Мотивация и оценка персонала

3.2. Методы и проблемы опенки персонала (2 часть)

На кафедре строительства Института повышения квалификации специалистов народного хозяйства (г. Харьков) исследовали контингент линейных руководителей строительных организаций. В результате были выделены и сгруппированы важнейшие качества линейных руководителей, определена приоритетность качеств, степень их проявлений у эталонного (идеального) работника. Эти качества сравнивались с качествами конкретного среднего работника, занимающего эту должность. Анкетированием было охвачено 20 % линейных руководителей, используемых в качестве экспертов, что указывает на репрезентативность полученных данных.

Задачу подбора качеств, характерных для руководителей отдельных должностей, упростили данные анализа должностных инструкций, профессионально-квалификационных моделей, выполняемых неформальных обязанностей:

для всех ступеней линейных руководителей строительных организаций (мастеров, прорабов) основные задачи одинаковы (выполнение плановых заданий и ввод объектов в эксплуатацию);

должностные обязанности различаются не столько содержанием, сколько сферой действия;

линейным руководителям необходимы более разнообразные, но менее глубокие знания, нежели функциональным работникам, которые должны иметь глубокие знания в узкой области. Линейные руководители высшей ступени управления должны иметь больший объем знаний в области экономики, управления, социологии, психологии, педагогики, права; руководители низшей ступени — в сфере техники и технологии конкретной специальности, в частности относительно стройматериалов, нормативов оплаты труда и расходования ресурсов, техники безопасности, противопожарной безопасности и т. п. (этот вывод совпадает с данными французского теоретика управления А. Файоля);

линейные руководители различаются классом сложности решаемых задач.

Эти выводы указывают на то, что для подбора и группирования качеств, характерных для руководителей строительных организаций разных ступеней управления, может применяться единый список, хотя они различаются по приоритетности.

Учитывая изложенное, качества линейных руководителей предполагается группировать по следующим показателям: компетентности, о которой свидетельствуют образование (наличие необходимых знаний); стаж работы по специальности (общий и в конкретной организации); нравственности; творческим способностям (активности); организаторским способностям; дисциплинированности; умению работать с людьми; принципиальности; состоянию здоровья, которое, по мнению экспертов, имеет большое значение при работе под открытым небом, в любую погоду, в любое время года и суток. Другие группы качеств, по мнению экспертов, имеют меньшее значение.

Для того чтобы можно было использовать приведенную группировку, предварительно рассмотрим качества, составляющие группу.

Образование. Для выполнения должностных обязанностей работнику необходимы различные знания: общие и специальные (технические, технологические, экономические, политические, управленческие, организаторские, правовые и др.). Кроме того, линейный руководитель должен иметь знания в области социологии и психологии, разбираться в коммерческих вопросах, иметь высокий культурный уровень, широкий кругозор и т. п. Достигается это специальной и общей подготовкой, самоподготовкой и активным участием в различных областях общественной жизни.

Стаж работы по специальности характеризует степень практического применения знаний. Линейный руководитель на практике решает различные вопросы, учится на ошибках, усваивает опыт других. В процессе труда проявляются его способности, закаливается характер. Выполняя служебные обязанности, он становится формальным лидером коллектива работников. На практике он усваивает свои права и обязанности, сферы решаемых вопросов, определяет свое место в общей системе управления. При этом проявляются пробелы в знаниях, возникает необходимость в их пополнении. Кроме того, линейный руководитель усваивает формы и сроки отчетности, учится писать служебные письма и документы, выступать перед рабочими и другими руководителями.

Стаж работы в организации. Каждый работник должен "войти в коллектив", т. е. адаптироваться, приспособиться к местным условиям. Он должен знать подчиненных и руководителей, основные черты их характера и уровень трудовой квалификации, а также положение дел на месте, уровень принятых требований, практическую систему организации работы при решении вопросов местного характера, возможности организации, ее основные фонды и их состояние, районные условия, традиции и т. д. Успешная работа в организации создает предпосылки для продвижения по службе.

Организаторские способности линейного руководителя проявляются через организационный труд, без которого не может функционировать производство. Это относится к административно-организационной и инженерно-организаторской деятельности. Такие способности проявляются, во-первых, в организации и планировании личной работы; во-вторых, в организации подчиненных, эффективном использовании их труда, их материальной и моральной заинтересованности в его результатах. Руководитель должен не терять способности управлять и практически организовывать работу в непредвиденных ситуациях, уметь организовать напряженную работу подчиненных и обеспечить ее, когда по непредвиденным причинам рушатся намеченные планы.

Для решения второй проблемы — выбора способа оценки качеств и определения их относительной важности — можно использовать бланк оценочных характеристик претендентов на должность руководителя (форма 3.3).

Необходимо отметить, что для получения более сравнимых результатов критерии оценки были частично формализованы. Это относится к образованию, где аттестуемого можно оценивать как по образованию (отсутствие специального образования — 1 балл, незаконченное среднее — 2 балла, среднее специальное — 3 балла, незаконченное высшее — 4 балла, высшее — 5 баллов), так и по наличию специальных знаний; стажу работы по специальности (до одного года — 1 балл, 1-3 года — 2 балла, 3-5 лет — 3 балла, 5-10 лет — 4 балла, более 10 лет — 5 баллов); состоянию здоровья (страдает хроническим заболеванием, мешающим выполнять должностные обязанности — 1 балл, состояние здоровья удовлетворительное, иногда болеет простудными заболеваниями — 3 балла, практически не болеет — 5 баллов).



Другие качества можно оценивать двумя способами: с помощью оценки всех групп качеств с использованием знаний и опыта экспертов, их мнения о развитости этих качеств у аттестуемого или оценки каждого качества (способности), входящего в обобщенную группу, и определения средних арифметических значений для группы. Для совершенствования этого способа рекомендуется применять формулы, приведенные в специальной литературе. Использование интегрального коэффициента для аттестации работников (практикуемое в некоторых случаях) вызывает сомнение из-за неоднозначности некоторых факторов, влияющих на результаты, что может привести к искажению окончательных результатов. В данном случае из-за трудоемкости расчетов необходимо применять ЭВМ с соответствующими программами.





Для оценивания качеств работника должно привлекаться не менее шести экспертов: по два с каждой ступени управления (на ступень выше, ниже и того же уровня).

Предлагаемый метод проведения аттестации линейных руководителей строительных организаций сравнительно прост и не трудоемок. С его помощью можно получить обоснованные данные о кадрах управления и вести с ними целенаправленную работу.

Результаты оценки работников [49]

Результатом оценки являются выводы о возможности назначения работников на должность, о соответствии их занимаемым должностям, о необходимости их перемещения, об уровне оплаты труда, о стимулировании, о наложении санкций, о необходимости переподготовки либо повышения квалификации. Количественные показатели оценки позволяют установить определенные параметры для решения таких вопросов: уровень занимаемых должностей и оплаты труда должен соответствовать уровню показателей деловой оценки работников; при стимулировании должен учитываться деловой уровень работников; снижение показателей оценки должно быть сигналом о необходимости повышения квалификации или переподготовки работников, или (в некоторых случаях) наложения на них санкций.

По мере увеличения показателей оценки работников может ставиться вопрос о продвижении их в должности, повышении их должностных окладов, установлении квалификации и персональных надбавок к окладам. Работники, имеющие низкий уровень деловых качеств, могут также понижаться в должности до следующей аттестации.

Подбор и расстановка кадров — не личное дело руководителей. Своевременное продвижение кадров имеет исключительно большое значение не только для укомплектования всех участков управления производством, но и для удовлетворенности управленческого персонала своим трудом, а соответственно и улучшения им своей работы. Если отсутствует рост, возникает ощущение неудовлетворенности, появляются застой, косность, а то и попятное движение.

Но личные впечатления работников отделов персонала, как и многих руководителей, не всегда могут служить гарантией точного определения момента "созревания", а значит, и правильного распределения работников по должностям. Применение количественных методов оценивания позволяет установить нормативные показатели оценки по каждому уровню должностей.

Переход к четким показателям оценки способствует также рациональной организации систем оплаты труда, материального и морального стимулирования работников.

Каждому уровню должностей должен соответствовать определенный нормативный уровень деловых качеств работников, выраженный в виде каких-то количественных показателей и ограниченный минимальным и максимальным переделами, т. е. "вилкам" уровней качеств должны соответствовать "вилки" должностных окладов. Только такой подход может обеспечить объективную основу для подбора, расстановки и оплаты труда работников, занятых в сфере управления производством.

 

Ранговые оценки персонала и оценивающие интервью

Как работодатели оценивают исполнение обязанностей? Какие методы они для этого используют? Обзор текущей практики позволил выявить следующее.

Почти все компании, где проводились исследования, используют формальные программы оценивания. Такие программы имеют около 93 % малых фирм (до 500 работников) и 97 % больших компаний.

Рейтинговые шкалы — наиболее распространенный метод оценивания. Около 62 % малых фирм используют рейтинговые шкалы,

20 — обзоры и 19 % — МВО*. Среди больших компаний 51 % используют рейтинговые шкалы, немногим более 23 — обзоры и около 17% — МВО.

Однако тем, кто обычно проводит оценивание с помощью рейтингов, требуются повествовательные комментарии относительно оценки справедливости рейтингов, описания сильных и слабых сторон работников и документации планов развития. Тем, кто обычно использует в качестве основного метода оценки обзоры (эссе), необходим общий количественный рейтинг исполнения обязанностей, чтобы облегчить сравнение качеств работников для принятия решений по компенсациям. Отметим, что непосредственный начальник осуществляет 92 % оценок тестирующего в 74 % проанализированных организаций [41]. Только около 7 % организаций используют самооценки на всех стадиях общего процесса оценивания. Фактически 99 % работников информируют о результатах оценок. Около 77 % имеют шанс прокомментировать в письменной форме свои оценки. В 69 % компаний оценивание проводится ежегодно; 82 % работодателей снабжают тестирующих инструкциями и 60 % обеспечивают обучение перед тестированием.

Еще до проведения оценивания следует убедиться, что работник знал, чего от него требуют. Другими словами, руководитель должен спросить себя: "Чего я действительно ожидаю от этого человека?", — а тот должен знать критерии, по которым его оценивают.

Рассмотрим несколько методов оценки исполнения обязанностей, включая графические шкалы оценивания, метод альтернативного ранжирования, метод принудительного распределения, МВО (оценку по уровню достижения целей), BARS (рейтинговую оценку, привязанную к поведению) и метод критических случаев. Каждый из этих методов имеет преимущества и недостатки. Проблем при оценивании можно избежать, не включая неясные нормы, эффект "ореола", центральную тенденцию, мягкость, строгость или предубежденность.

* МВО — оценка по уровню достижения целей.

Многие подчиненные, возможно, хотят знать конкретные примеры и определения, показывающие, почему они были проранжи-рованы высоко или низко, и поэтому может быть полезна запись критических случаев. Этот подход успешно применяют для определения специфических примеров хорошего или плохого исполнения обязанностей в терминах определенной деятельности, ожидаемой от подчиненного. Даже если фирма требует резюмировать оценку в форме, подобной графической шкале оценивания, которая содержит перечень критических случаев, это может быть полезно при обсуждении оценки с подчиненным.

Важно, чтобы подчиненный считал оценку справедливой. Поэтому руководитель должен оценивать то, как подчиненный исполняет свои обязанности. При этом следует убедиться, что обязанности подчиненного знают и руководитель и подчиненный. Наконец, руководитель должен попросить подчиненного помочь сформулировать план устранения слабых мест в исполнении его обязанностей.

Оценивание исполнения обязанностей играет важную роль в усилении мотивации на работе. Людям нужна обратная связь, отражающая их работу. Если исполнение обязанностей не соответствует норме, обсуждение по этой оценке покажет недостатки в деятельности подчиненного, после чего можно составить план для исправления недостатков в исполнении его обязанностей.

Графическая шкала оценивания является наиболее простым и популярным методом аттестации. Типичная рейтинговая шкала оценивания приведена в форме 3.4. Она отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражен в указанных на шкале числовых значениях, которые затем суммируются.

Вместо того чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (например, качество и количество), многие фирмы выделяют лишь некоторые из них (самые главные). Пример оценки должности секретаря управляющего, в которой отдано предпочтение пяти обязанностям из описания работы, приведен в форме 3.5. Рейтинг каждой из обязанностей выражен в процентах. Предусмотрено также место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и соблюдение правил работы.

Метод альтернативного ранжирования предусматривает ранжирование от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Поскольку легче различить лучших и худших работников, нежели проранжировать их, этот метод очень популярен. Сначала выписывают фамилии всех подчиненных, которых необходимо оценить, вычеркивают тех, которых недостаточно хорошо знаете, а затем по форме 3.6 обозначают наилучшего и наихудшего работника по измеренным характеристикам. Далее выбирают следующего наилучшего и наихудшего до тех пор, пока не будут проранжированы все.

Метод попарного сравнения наиболее эффективен при аттестации. По каждой характеристике (количество выполненной работы, ее качество и т. д.) сотрудника сравнивают с другим, работающим с ним в паре.

Предположим, необходимо оценить пять служащих методом попарного сравнения. Для этого составляют таблицу возможных пар работников по каждой характеристике (форма 3.7). Затем указывают (с помощью " + " и " - "), какой из работников лучше или хуже работает. Далее суммируют количество плюсов для каждого сотрудника. Например, из формы 3.7 видно, что у Марии наивысший рейтинг за качество работы, а у Арта — за творчество.