Мотивация и оценка персонала

3.2. Методы и проблемы опенки персонала

В настоящее время теория и практика располагают более чем двумя десятками различных методов оценки работников аппарата управления. Эти методы условно подразделяют на три группы. К первой группе относят описательные методы, характеризующие качества работников без количественного их выражения. Их называют качественными. Вторая группа является промежуточной; в основу входящих в нее методов положен как описательный принцип, так и количественные параметры, определяемые на основании первоначальных качественных описаний. Поэтому эти методы называют комбинированными. В третью группу входят методы, в результате применения которых можно непосредственно получить достаточно объективную числовую оценку уровня деловых качеств работников, т. е. количественные показатели оценки [49].

Методы, включенные в первую группу, как правило, носят волевой, субъективный характер. К ним относятся:

биографический метод, заключающийся в оценке работников по данным их биографий и так называемым мандатным данным;

система произвольных устных и письменных характеристик;

метод критических событий, сущность которого сводится к описанию руководителем (или группой руководителей) наиболее выдающихся успехов или упущений в работе подчиненных за определенный период их деятельности и в присвоении им в этой связи определенной оценки;

оценка выполнения, состоящая в описании и оценке того, что сделал работник за определенный период его деятельности;

метод групповой дискуссии, заключающийся в свободной беседе группы руководителей (или экспертов) с работниками по теме их деятельности и в выборе по определенным критериям наиболее активных, самостоятельных, информированных, логично рассуждающих людей;

метод эталона, состоящий в выборе по определенным критериям наилучших работников, принимаемых за эталон, и в сравнении с ними остальных;

матричный метод, предусматривающий сравнение фактических качеств работников с набором качеств, требуемых для занятия определенных должностей;

системы свободного и вынужденного выбора оценочных характеристик по готовым формам, сущность которых сводится к сравнению реальных качеств работника с заранее подготовленными характеристиками.

Во вторую группу методов входят:

метод суммируемых оценок, заключающийся в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты;

система заданной группировки работников, предусматривающая выбор ограниченного количества факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы (как правило, "отличный работник", "хороший", "удовлетворительный", "плохой") и последующую так называемую пульсацию, т. е. замену плохих работников отличными;

•        тестирование, т. е. оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов) и установление на этой основе количественных показателей, определяющих уровень их качеств (их обычно называют коэффициентами интеллектуальности).

К третьей группе методов относятся:

система классификации по порядку (метод рангового порядка), когда руководитель (или группа руководителей) исходя из определенных критериев оценки располагает оцениваемых работников по порядку от наилучшего до наихудшего; в этом случае итоговая оценка определяется как сумма полученных работниками порядковых номеров;

метод парных сравнений работников, предусматривающий их последовательное попарное сравнение по совокупности факторов оценки с позиций общей относительной ценности для предприятия;

метод заданной балльной оценки (присвоения очков), заключающийся в присвоении заранее обусловленного количества баллов (очков) за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде суммы набранных баллов;

метод свободной балльной оценки, состоящий в присвоении руководителем (или экспертом) определенного количества баллов по установленной шкале каждому качеству работника и общей его оценки в виде суммы баллов или среднего балла;

система графического профиля работников, отражающая уровень каждого из их деловых качеств, оцененных в баллах, в виде точек на графической шкале, которые соединенны прямыми линиями;

коэффициентная оценка уровня деловых качеств, основанная на системе коэффициентов, измеряющих как отдельные качества работников, так и их совокупность.



Помимо перечисленных методов оценки существует еще несколько вспомогательных. Так, к биографическому методу близок анамнестический, заключающийся в анализе работником своих действий в конкретных жизненных ситуациях и в самооценке по результатам этого анализа. К системе произвольных письменных характеристик близок метод обобщения независимых характеристик, предусматривающий сравнение нескольких характеристик оцениваемого работника, полученных от нескольких лиц. К оценке выполнения примыкают метод систематических наблюдений за поведением и деятельностью оцениваемого работника с периодическим фиксированием результатов наблюдений; японская система "Rotation" (мельница), предусматривающая периодическое перемещение работника по различным должностям с систематической оценкой его деятельности на каждой должности; метод Десслера. К методу групповой дискуссии близок метод оценочного интервью, проводимого специальным экспертом (наблюдателем) в целях выявления сильных и слабых сторон работников. Промежуточным между последними двумя методами является популярный в настоящее время за рубежом метод управления с помощью целей. Он заключается в установлении определенных целей деятельности работника, обсуждении с ним полученных результатов и определении на этой основе его потенциальных возможностей для принятия им более высокой ответственности. К тестовой оценке примыкают так называемые игровые технологии, в том числе оценка по степени выбора оцениваемым работником (или кандидатом на должность) наилучшего способа действия (поступка) за какого-либо участника игровой конкретной производственной ситуации; оценка по степени решения оцениваемым работником (или кандидатом на должность) условных производственных задач и ситуаций.

Известны вспомогательные методы и среди количественных, например метод ранжированной балльной оценки по типовым примерам и метод самооценки собственных свойств и качеств, примыкающие к балльной оценке, метод спектра, примыкающий к методу графического профиля, и т. д. Кроме того, существуют и другие вспомогательные методы (запланированное программирование исполнения, метод эксперимента и др.), которые очень близки к названным и потому здесь отдельно не рассматриваются.

Из перечисленных к прогностическим относятся методы эталона, матричный и групповой дискуссии, к практическим — остальные. Иными словами, подавляющее большинство методов оценки, в том числе все количественные, позволяют практически подтвердить или опровергнуть модель-гипотезу о деятельности работника, т. е. оценивают его по достигнутым результатам работы. Таким образом, деловая оценка людей базируется на достигнутых ими результатах.

Важное условие для выбора оптимального метода оценки — надежность. В зарубежных методиках надежность метода предлагается определять с помощью корреляции. Не возражая против такого метода, следует отметить некоторую его субъективность, ибо трудно абсолютно точно определить достоверность результатов: ведь именно на их основе должна коррелироваться надежность метода. Поэтому мы предлагаем другой путь установления надежности — через выявление степени соответствия того или иного метода нескольким показателям надежности.

К таким показателям относятся четкость учета при использовании метода критериев и факторов оценки, возможность учета всех факторов, степень объективности результатов оценки в случае применения метода, возможность получения количественных показателей оценки. Эти характеристики в виде перечней преимуществ и недостатков различных методов оценки работников приведены в табл. 3.2. Степень надежности методов оценена с помощью коэффициентов, выражающих отношение количества фактических достоинств метода к их максимально возможному количеству. Из данных табл. 3.2 видно, что показатель надежности большинства методов колеблется в пределах 0,2-0,7. Достоверность этих результатов подтверждается отечественными и зарубежными данными о степени надежности тех или иных методов оценки.

Применимость методов в зависимости от целей оценки свидетельствует о том, что достижение всех целей деловой оценки могут обеспечить лишь технологии свободной балльной оценки, графического профиля и коэффициентной оценки. Мы рассмотрим все эти технологии.

Наиболее высокие качественные показатели имеет метод коэффициентной оценки. Его высокую трудоемкость легко устранить посредством формализации и автоматизации процедуры оценки (см. табл. 3.2).

Проиелура оценки

Процедура деловой оценки представляет собой определенный порядок сопоставления деловых, личных и других качеств работников с установленными критериями оценки при решении вопроса об их назначении на ту или иную должность, перемещении или увольнении, стимулировании или наказании, а также при оценке результатов соревнования или решении вопроса о переподготовке работников.

В последние годы процедура оценки существенно усовершенствована. В настоящее время она, как правило, выражается в форме периодических аттестаций, проводимых в научно-исследовательских, проект-но-конструкторских, технологических организациях, на предприятиях



промышленности, строительства, транспорта и связи. Порядок проведения таких аттестаций регламентирован специальными положениями.

 

Роль наблюдателя при оценивании [18]

Обычно наблюдатель осуществляет фактическую оценку. Для этого он должен знать методы оценивания, понимать проблемы, которые могут негативно повлиять на оценку, и избегать их, оценивать беспристрастно.

Отдел кадров в этом процессе выполняет консультативные функции и разрабатывает политику оценивания. Например, в одном исследовании 80 % опрошенных фирм заявили, что отдел кадров помогает определить, каким инструментом оценки лучше воспользоваться, но оставляет принятие окончательного решения за начальниками отделов. В некоторых фирмах отдел кадров разрабатывает процедуры, готовит детальные формы для оценивания и заставляет остальные отделы использовать их.

Отдел кадров отвечает также за обучение тестирующих и применение системы оценки, особенно относительно соответствия используемых форм и критериев трудовому законодательству, гражданским правам человека.

 

Этапы оценки

Процесс оценивания состоит из трех этапов: определения работы, оценивания исполнения и осуществления обратной связи. Определить работу означает согласовать с подчиненным его обязанности и нормы работы. При оценивании исполнения сравнивают исполнение обязанностей подчиненным с нормами, установленными на первом этапе. Завершается процедура несколькими заседаниями с обратной связью, во время которых обсуждаются вопросы исполнения обязанностей подчиненным, его достижения и планируется дальнейшее развитие.

 

Проблемы, возникающие при оценивании исполнения

Некоторые оценки не удаются, поскольку подчиненные не были своевременно осведомлены о критериях надлежащего исполнения обязанностей. Другие не достигли успеха из-за несовершенных форм или процедур и субъективной фактической оценки исполнения обязанностей; например, снисходительный тестирующий может поставить всем подчиненным рейтинг "отлично", хотя на самом деле это не соответствует действительности. Некоторые проблемы могут возникнуть во время заседаний-интервью с обратной связью, например, из-за плохой коммуникации. Эти и другие проблемы рассмотрим далее.

 

Как избежать проблем оценивания

Существует как минимум три способа уменьшить влияние проблем оценивания. Во-первых, следует уяснить проблему, и это поможет избежать ее.

Во-вторых, необходимо выбрать правильный метод оценки с учетом их преимуществ и недостатков.

В-третьих, нужно обучить тестирующего. В типичной программе обучения тестирующим показывают видеозапись представленных работ и просят их проранжировать работников. Рейтинги, проставленные каждым участником, заносят в таблицу и затем анализируют ошибки. Например, если обучаемый проранжировал работника по всем критериям (например, качество, количество и. т. д.) одинаково, обучающий должен пояснить, что произошел эффект "ореола". Обычно обучающий сначала проставляет правильные рейтинги, а затем иллюстрирует допущенные участниками рейтинговые ошибки. В соответствии с одним исследованием обучение с помощью компьютера улучшило способность менеджеров проводить со своими подчиненными дискуссию по оценке исполнения обязанностей.

Но обучение тестирующего — не панацея от необъективности оценки. Оно, например, не помогает снизить рейтинговые ошибки или увеличить точность оценок, так как относительно практики некоторые факторы, включая давление профсоюза, текучесть кадров, временные ограничения и т.д., могут быть более важны, чем обучение. Это означает, что объективация оценок и последствий их использования заключается не только в обучении, но и в снижении влияния внешних факторов и временных ограничений.

 

Объясните, какого исполнения вы ожилаете

Описание работы часто не дает полного представления о том, чего менеджер ожидает от подчиненного. Это происходит из-за того, что многие могут выполнять несколько работ, а не одну специфическую. Например, все менеджеры по продажам на фирме могут иметь одинаковое описание работы, хотя у их руководителя могут быть специфические идеи, относящиеся к каждому из них. Например, описание работы менеджера может содержать такие обязанности: наблюдать за сбытом, отвечать за все фазы маркетинга товара подразделения и т. д. Однако, возможно, руководитель хочет, чтобы менеджер по продажам ежегодно продавал товара на сумму не менее 600 тыс. грн, управляя двумя огромными счетами подразделений; поддерживал сбыт на высоком уровне; не допускал покупателей к высшему руководству.

В этом случае полезно установить измеряемые нормы для каждой обязанности. Деятельность, связанная с личными продажами, может измеряться количеством продаж (в гривнях), которые менеджер осуществляет лично; поддержание сбыта на высоком уровне — относительно товарооборота, а показатель "не подпускать покупателей к высшему руководству" — на основании жалоб покупателей, достигших высшего руководства, с ежегодной нормой не более 10 жалоб.

Проблемы могут возникнуть на любой стадии процесса оценивания. Приведем основные из них, которых следует избегать при оценивании.

Недостаточность норм. Без норм невозможно объективно оценить результаты, возможны только субъективные предположения и догадки.

Неуместность или субъективность норм. Нормы устанавливают на основе анализа производительности, чтобы отслеживать отношение к работе.

Нереальность норм. Нормы — это цели с мотивационным потенциалом. Тот, кто разумен и требователен, имеет наибольший мотивационный потенциал.

Плохое измерение обязанностей. Для объективного сравнения результатов деятельности требуются измеримые нормы, с помощью которых можно количественно оценить интенсивность труда (например, 10 отказов из 1000, или 10 продаж на 100 телефонных звонков, или в процентах при измерении степени законченности проекта).

Ошибки в рейтингах. Включают пристрастие или предубеждение в оценке, эффект "ореола", постоянную ошибку, общую тенденцию и страх конфронтации.

Плохая обратная связь с работающим. Нормы и рейтинги должны быть доведены до сведения работника для того, чтобы оценка исполнения обязанностей была эффективной.

Негативная коммуникация. Процессу оценивания мешает негативная коммуникация, например негибкость, оборонительная позиция и неразвивающийся подход.

8. Неиспользование оценок. Если в процессе принятия решений по персоналу и его развитию оценки не используются, это сводит на нет первичную цель оценивания. Применение комплексного взвешенного критерия и частые оценки также порождают проблемы.

 

Процелура зашиты работников от неалекватной оценки

Некоторые эксперты считают, что процесс разработки методик оценивания исполнения обязанностей должен строго соответствовать директивам относительно разработки любых тестов; однако сейчас многие выступают против этого. Надлежащая защита работников от неадекватной оценки может быть обеспечена такими процедурами.

1.       Проанализируйте работу для выяснения характеристик, необходимых для успешного исполнения обязанностей (например, своевременное завершение проекта). Графически это выглядит так:



Объедините эти характеристики в рейтинговый инструмент. (Заметим, что тогда как в профессиональной литературе рекомендуются рейтинговые инструменты, привязанные к специфике поведения на работе, суды принимают менее сложные методы, такие как графическая шкала оценивания.)

Убедитесь, что определенные нормы исполнения обязанностей доведены до всех тестирующих и тестируемых.

Используйте четко определенные индивидуальные множества исполнения обязанностей (например, количество или качество).

При использовании графических шкал оценивания избегайте абстрактных характеристик (например, лояльность, честность), если они не были определены в терминах поведения, поддающегося наблюдению.

Используйте субъективные рейтинги тестирующих только как один из компонентов общего процесса оценки.

Обучайте тестирующих аккуратно пользоваться рейтинговыми инструментами. В этом случае помогут инструкции по применению норм оценки исполнения обязанностей ("выдающееся" и т. д.) при высказывании суждений.

Предоставьте тестирующим возможность ежедневно реально контактировать с оцениваемыми работниками.

Если возможно, должно быть более одного тестирующего для независимого оценивания. Это поможет избежать индивидуальных ошибок и эффекта "ореола".

Применяйте формальные апелляционные механизмы и пересматривайте рейтинги на высшем уровне руководства.

Документируйте оценки и результаты их обсуждения. Последний пункт наиболее интересен в связи с тем, что редко

выполняется. Приведем пример.

Наиболее типичной и часто применяемой является оценка исполнения обязанностей. Однако, как правило, документально это никак не фиксируется. Единственным документом, отражающим фактическое исполнение обязанностей подчиненными, является характеристика сотрудника руководителем, предоставляемая для аттестации. Однако приведенные в ней абстрактные формулировки отражают лишь общее (визуальное) мнение руководителя о подчиненном, к тому же с элементами субъективизма.

Методика документирования оценки исполнения обязанностей и план их улучшения как реакция на полученную оценку после ее обсуждения приведены в формах 3.1 и 3.2.

Оценка руководящих кадров производится по двум направлениям — относительно результатов деятельности руководимых ими коллективов и качеств, присущих руководителям.

Анализ публикаций относительно наличия, количества, важности и группирования необходимых руководителю качеств позволяет сделать следующие выводы.

В настоящее время не существует единой общепризнанной методики оценки руководящих работников и единого мнения о группировании качеств, их названиях и содержании.

Существуют качества, важность которых отмечается во многих работах (компетентность, организаторские способности, умение создать творческий климат и атмосферу целеустремленности в коллективе, умение работать с людьми и др.).

Количество требований (критериев оценки) к работникам, которые выражаются через качества или их группы, должно быть ограничено, так как из-за психических возможностей экспертов увеличение количества качеств не приводит к большей достоверности.

Нельзя механически использовать факторы и качества, установленные для работников одной какой-либо отрасли, должности или региона страны, при оценивании работников другой отрасли.



 

Форма 3.2

План улучшения исполнения обязанностей

Фактор исполнения обязанностей и навыки обязанностейАнализ исполнения обязанностей и примерыПлан улучшения исполнения обязанностей
ПЛАНИРОВАНИЕ — прогнозирование, постановка целей, разработка стратегий и способов действия, составление бюджета, расписаний, программ и общих процедур  
ОРГАНИЗАЦИЯ — группирование деятельности для достижения результатов, делегирование полномочий, укомплектовка штата и использование доступных ресурсов  
РУКОВОДСТВО — способность руководить и наблюдать, усиливать процесс мотивации, коммуникации и лидерства  
КОНТРОЛЬ — разработка норм исполнения обязанностей. Измерение результатов и применение корректирующих действий  
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА — оценка исполнения обязанностей и потенциала, обеспечение обучения и развития, инструктирование, рекомендации и решение проблем персонала  
АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ — определение подходящих данных, разграничение важных и менее важных факторов, определение взаимоотношений и нахождение практических решений  
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ — оценка и быстрый, правильный выбор из альтернативных способов действий  
ОТНОШЕНИЕ К ПЕРСОНАЛУ — эффективность в отношении с другими на всех организационных уровнях, чуткость к нуждам других  
КОММУНИКАЦИЯ — способность выразить идеи в ясной и убедительной форме, умение выслушать, найти объяснение другой точке зрения  
РАВНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ — поддержка и осуществление целей утвержденного плана действий для меньшинств и женщин  
ЗНАНИЕ РАБОТЫ — понимание функциональных компонентов собственной работы, а также знание связей работы с другими областями; знание специализированных и технических сторон работы  
БЕЗОПАСНОСТЬ И ЗДОРОВЬЕ — активная поддержка

и поощрение принципов "безопасности и здоровья корпорации", разработка реалистичных целей