Мотивация и оценка персонала

3.1. Сущность, виды и назначение оценки персонала в сфере управления (2 часть)

Самооценка

Традиционно в психологии анализируются обыденные самооценки, которые работники дают сами себе для установления своего места в системе отношений с другими людьми ("Я выше", "Я как другие", "Я ниже"). Такая самооценка носит эмоциональный характер и базируется чаще всего на интуитивном представлении человека о своих достоинствах и недостатках, а также о положительных и отрицательных качествах других людей.

Рассмотрим самооценку, в которой главное — рациональное сопоставление себя с определенной деятельностью и выявление своих возможностей ее осуществления. Рациональная самооценка является организующим фактором деятельности руководителя, особенно в ситуациях, когда ему приходится принимать решения без прямых указаний или без помощи вышестоящего руководства, в условиях дефицита ресурсов, времени или информации [25].

Руководитель высокого ранга управляет непосредственными производителями через других руководителей. Он должен управлять руководителями среднего звена как подчиненными-исполнителями. Руководитель не может выработать эффективное решение относительно какого-либо процесса или подчиненных работников, если не учитывает своих возможностей воздействия на них. Раскрытие таких возможностей — основная функция самооценки. Чем самостоятельнее участие руководителя в организации какого-либо дела и чем меньше он рассчитывает на поддержку других, тем больше он будет нуждаться в объективной самооценке своих возможностей и слабостей.

В силу своего служебного положения и места в системе производства руководитель склонен постоянно оценивать подчиненных, контролировать их, спрашивать с них за проделанную работу, ожидать изменений способов их деятельности. Без этого невозможен управленческий процесс. Но при этом руководитель часто забывает о необходимости оценивать себя, спрашивать с себя, изменять способы своей деятельности и изменяться самому. А между тем именно от этого часто зависит эффективность деятельности.

Практика показывает, что для самооценки можно использовать почти все методы, применяемые в настоящее время для оценки руководителей. Приведем методики самооценки личностного развития (роста) Е. Шарапатовой и каскадной самооценки дифференцированного контроля потенциала руководителя Е. Жарикова [25; 79]. Они дают работнику управления определенную информацию, которую он сможет использовать в дальнейшей работе.

Полезность методики самооценки в значительной степени определяется тем, насколько сильные средства ограничения субъективности она содержит. Полностью избежать субъективизма в самооценках невозможно, но можно существенно ограничить его. Самооценки на основе методик, содержащих особый механизм уменьшения субъективности, позволяют человеку принимать обоснованные решения относительно себя.

Когда человек имеет здоровую психику и стремится разобраться в себе, трудности ограничения субъективности самооценок значительно уменьшаются, хотя полностью не устраняются. Ограничить субъективность намного сложнее, когда психика осуществляющего самооценку человека находится в "пограничной зоне", т. е. в области, где возможны психические отклонения. Такое состояние часто приводит человека к тому, что он может думать о себе, своих возможностях либо исключительно в положительном ключе, либо преимущественно в отрицательном. В этом случае исходным условием последующих самооценок человека могут стать внешние оценки с помощью стандартизированных методов разностороннего изучения личности.

Методики самооценки рассчитаны на здоровых психически людей, искренне заинтересованных в увеличении объективного знания о себе. Однако одного стремления снизить субъективность самооценки недостаточно.



Перечислим основные условия снижения субъективизма самооценки руководителя:

предварительная выработка у себя установок о безопасности объективных самооценок (их материал остается в его руках) и их полезности для успешной деятельности;

большое количество критериев самоанализа, разносторонность и перекрещивание которых позволяют судить о себе более критично и полно;

закрытый (не явный) характер связей между критериями самооценки на разных уровнях их детализации;

независимое (без обращения к ранее сделанным самооценкам) повторение руководителем через определенные интервалы времени самооценок и уточнение своих качеств;

использование различных методов изучения личности, когда сравнение результатов повышает способность к объективной самооценке.

 

Кто должен проводить оценивание

Существует несколько мнений о том, кто должен ранжировать исполнение обязанностей работающими.

Оценка непосредственного начальника. Рейтинги, поставленные начальниками, — ядро многих систем оценки. Это естественно, поскольку начальник непосредственно наблюдает и оценивает исполнение обязанностей подчиненными.

Использование оценок других работников. Оценка работника другими членами коллектива может быть эффективной в предсказании будущего управленческого успеха. Например, в среде военных офицеров рейтинги очень точно предсказывали, какие офицеры получат повышение. Одна из потенциальных проблем таких оценок — "взаимное восхваление", когда все работники ранжируют друг друга высоко.

Все более популярным становится также использование на фирмах самоуправляемых команд и командных оценок.

Использование рейтинговых комитетов. Многие работодатели для оценки сотрудников создают рейтинговые комитеты, в состав которых входят непосредственные начальники работника и три-четыре сотрудника.

Использование нескольких ранжирующих, т. е. составление коллективного рейтинга, имеет ряд преимуществ. Составные рейтинги надежнее, справедливее и обоснованнее, нежели индивидуальные. Участие нескольких ранжирующих позволяет исключить проблемы, связанные с предубежденностью или эффектом "ореола". Более того, ранжирующие наблюдают различные аспекты исполнения обязанностей, и их оценка отражает все эти различия. Если комитеты не используются, принято пересматривать оценку тестирующего высшим менеджером. Такой подход практикуется во многих компаниях.

Самооценки и оценки подчиненными. Некоторые работодатели и специалисты-консультанты используют самооценки исполнения обязанностей работниками (обычно в сочетании с рейтингами тестирующих). Основная проблема при таком подходе состоит в том, что многие самооценки бывают завышенными.

Многие фирмы сейчас позволяют подчиненным анонимно оценивать исполнение обязанностей их начальниками. Этот процесс многие называют направленной обратной связью. Такой подход помогает высшему руководству изучать стили управления, выявлять потенциальные проблемы людей и при необходимости принимать действенные меры к отдельным менеджерам. Такие рейтинги важны не столько для оценки, сколько для целей развития.

Программа компании "Федерал Экспресс" (США) типична и называется "План обзора с обратной связью". Он состоит из трех фаз. Первая — обзор, представляющий собой стандартную анонимную анкету, выдаваемую каждый год каждому работнику. Ее пункты должны выявить аспекты, которые помогают и мешают сотрудникам в их работе. Образцами могут быть следующие утверждения: "Я могу сказать менеджеру все, что думаю"; "Мой менеджер сообщает мне, что ожидается"; "Мой менеджер интересуется моими проблемами"; "Мой менеджер держит меня в курсе дел"; "Фирма делает хорошую работу для наших потребителей"; "На моем рабочем месте обеспечена безопасность труда"; "Мой труд справедливо оплачивается". Результаты обзора для рабочих групп затем собирают и возвращают менеджеру. Для гарантии анонимности результаты небольших подразделений складывают с результатами других подобных подразделений.

Вторая фаза — проведение собрания с обратной связью между менеджером и его рабочей группой. Цель собрания — определить специфические проблемы, изучить их причины и разработать план действий для их решения. При этом менеджеры учатся задавать пробные вопросы. Например, предположим, что низкими баллами был оценен пункт "Я могу сказать менеджеру все, что думаю". Менеджеры обучаются задавать вопросы в своих группах, например: "Что сдерживает Вас?" (время, определенное поведение); "Какие мои действия заставляют Вас думать, что я не заинтересован?"

Третья фаза — реализация плана действий. План — это перечень действий, которые предпримет менеджер, чтобы решить проблемы работника и, возможно, повысить результаты работы. Таким образом, менеджеры получают таблицу плана действий из четырех граф: Какова проблема? Каков Ваш анализ проблемы? В чем причина проблемы? Что необходимо сделать?

Подводя итоги аналитических проработок, касающихся сущностных характеристик оценки персонала, результаты можно свести в определенные классификационные группы (табл. 3.1).

 

Назначение и систематизация комплексной оценки [25]

Руководителю любого ранга необходимо знать тех, с кем ему приходится решать задачи, диктуемые особенностями интенсивной экономики.

Что же означает — знать работника?

Данные личного листка, автобиография, характеристика с прежнего места работы, трудовая книжка дают общее представление о человеке, недостаточное для того, чтобы можно было сделать вывод о действительном интеллектуально-психологическом потенциале работника, его способностях выполнять конкретные функции в настоящее время.



Технический паспорт на какое-нибудь устройство позволяет узнать режимы, при которых оно будет работать нормально. Только для человека — самой сложной из известных социально-биологических систем — в официальных кадровых документах не описаны условия, при которых он сможет проявить свои качества, и те границы, за которыми отмеченные в его характеристике достоинства не будут реализованы. В дополнение к документам личного дела работника нужны иные источники информации о нем, чтобы знать его так, как того требуют условия новой работы.

Конечно, можно наблюдать за человеком в деле. В течение полугода, а то и раньше он проявит себя на той работе, куда рекомендован, и станет ясно, "тянет" он или "не тянет".

Однако поставим вопрос так: действительно ли то место, куда мы направляли человека, оптимально для него? Иначе говоря, может ли он по интеллектуально-психологическим данным выполнять эту работу наиболее эффективно, ориентирован ли на нее, склонен ли к ней. Иногда думают, что склонность легко выявить простым вопросом: "А что ты хочешь делать?" В наше время такой способ чаще всего не срабатывает именно потому, что возросли количество разновидностей и сложность работ, интенсивность производства. Когда говорят о склонности к какому-либо делу, человек часто не знает, о чем идет речь, либо знает, но имеет в виду лишь ту сторону профессии, которая чем-нибудь ему импонирует. Не знает этого обычно и тот, кто назначает работника, ибо в руках у него хорошо известный прежде, но неэффективный в современных условиях способ оценки работника по его прошлым достижениям и добросовестности. Добросовестность, несомненно, нужна на всех работах, но она ни в коей мере не гарантирует умения работать в любом месте.

Что же надо знать о человеке, чтобы успешно сотрудничать с ним для достижения общих целей в современных условиях хозяйствования?

Уровень социальной зрелости личности (социальные установки, социальную активность, способность оценивать хозяйственные решения и свои действия с учетом интересов людей).

Профессиональная ориентация на выполнение определенного вида работы, "мощность" побудителей именно к этой деятельности, уровень его притязаний.

Социально-психологическую ориентацию личности, в частности склонности к определенному способу устройства личной жизни и к определенной манере взаимодействия с людьми.

Деловые качества человека, т. е. его способность без суетливости и лишних усилий достигать определенных практических результатов за короткое время.

Интеллектуально-психологические возможности работника (гибкость его мышления и сила воли, творческий потенциал и способность к риску, инициативность и трезвый расчет).

Коммуникативные свойства человека, т. е. способность к продуктивному общению с людьми и его отношения с ними.

Этические установки работника, обусловливающие его отношение к людям и формы его поведения в служебной обстановке.

Способности перестраиваться психологически в связи с изменениями внешних условий деятельности и требованиями производства.

Условия, при которых проявляются все перечисленные группы качеств, и пределы, за которыми они не могут быть реализованы. Итак, надо знать и уметь многое, что может влиять на процесс

работы человека и результаты этого процесса. К тому же надо научиться оперировать этим умением так, чтобы получить надежный прогноз делового (а иногда и бытового) поведения работника и "траекторию" развития человека. Руководитель, стремящийся объединить людей на достижение общих целей, должен уметь в любой момент распознавать их физическое и психологическое состояние. В противном случае его усилия могут быть не поняты подчиненными, и организационная работа не приведет к ожидаемым результатам.

Может ли руководитель рассчитывать на то, что современная наука даст ему методы отбора и измерения в людях необходимых для выполнения определенных работ качеств, прогнозирования поведения и развития человека?

Ответ положительный, хотя и требует существенной оговорки. Чтобы применять современные методы психодиагностики, нужна высокая профессиональная выучка, ибо это инструменты высочайшей сложности. Использование полученной с помощью этих методов "интимной" информации о людях требует не меньшей профессиональной квалификации и моральной чистоты, нежели, например, у врача, ставящего диагноз и выписывающего рецепт.

Выход простой — руководитель либо должен стать профессионалом в области психодиагностики, либо, если это сделать трудно, найти возможность включить в свой штат такого профессионала, а еще лучше — организовать специальную психологическую службу, одной из важнейших функций которой стало бы психологически грамотное изучение работников.

В настоящее время средствами психодиагностики можно определять более тысячи интеллектуально-психологических качеств работников.

Потенциал психодиагностики велик, однако нужно уметь использовать его в практике кадровой работы, а не игнорировать, как многие достижения науки и техники. А это означает, что нужно изменить структуру отделов по работе с персоналом. Кадровые службы должны иметь три уровня: научный — для изучения интеллектуально-психологических характеристик претендентов на занятие определенных должностей; поисковый — для определения круга лиц, способных занимать определенные должности; регистрационный — для решения традиционных задач (документального оформления заявлений, учета динамики кадров, предоставления справок).

Кадровая работа, которая развертывается в Украине в связи с перестройкой всех сторон жизни общества с учетом мотивационного потенциала личности и коллектива в целом, несомненно, будет способствовать существенному повышению эффективности управления.

Чтобы успешно включиться в должность и быстро адаптироваться к новым условиям, вступающий в должность руководитель должен хорошо знать свои возможности и слабости. Без этого невозможно ни сформировать работоспособный управленческий коллектив, ни организовать производственный процесс.