Мотивация и оценка персонала

Раздел 3 теория и практика оценки персонала 3.1. Сущность, виды и назначение оценки персонала в сфере управления

При полисистемном подходе к проблеме мотивации актуально некоторое уточнение, конкретизация этой функции менеджмента вычленением оценки персонала как ключевой его составляющей. Оценка поведения (деятельности) людей — одно из основных направлений формирующегося национального менеджмента, без которых невозможно обеспечить переход к рынку и эффективное его функционирование.

Под оценкой обычно понимают мнение о ценности, уровне или значении кого-нибудь или чего-нибудь. Следовательно, оценить что-либо означает определить его цену, установить степень проявления, уровень развития, качество.

При этом речь может идти об определении ценности, полезности чего-либо как для отдельной личности, так и для коллектива, общества в целом в зависимости от того, кто из них является субъектом оценки.

Оценка качеств и поведения (деятельности) должна выявить и сделать достоянием коллектива и общества то, насколько полно индивид выполняет свои функции, т. е. насколько он нужен и полезен обществу, а также каковы его возможности и резервы. Эта оценка является эквивалентом ценности его качеств и поведения в форме определенной конкретной суммы материальных и духовных благ.

Кроме того, она складывается в сознании личности коллектива и общества в форме мнений, суждений о качествах и поведении (деятельности) и их значимости.

Общественная и коллективная социальная оценка поведения реализуется в форме прямых и косвенных оценок, которые (в идеальном случае) должны объективно, адекватно отражать ценность поведения индивида. Реальное конкретное трудовое поведение превращается в относительно самостоятельную форму его общественного бытия — социальную оценку.

На такое превращение влияют объективные факторы — нормы, принципы, критерии. Ими руководствуется и их использует в процессе оценки оценивающий субъект, а они, в свою очередь, зависят от его целей, интересов, потребностей, мировоззрения, опыта, знаний. Индивид, поведение которого оценивают, должен обязательно сознательно учитывать влияние объективных факторов, а общество — целенаправленно развивать и совершенствовать критерии, ценности, принципы и т. д. Эти факторы учесть очень сложно. Однако охарактеризовать их в совокупности, в основных чертах и определить степень объективности и адекватности оценки поведения можно по тому, используется или нет (а если используется, то какая и как) система формализованной (количественной) оценки качеств и поведения. Таким образом, можно утверждать, что наличие совершенных механизмов количественной оценки поведения людей — один из определяющих факторов совершенной мотивации и ее неотъемлемый элемент как функция менеджмента [27].

 

Оценка и стимулирование трудовой активности

Оценка и аттестация кадров могут быть важными организационными факторами удовлетворения некоторых социальных потребностей личности и коллектива, важным условием стимулирования повышения качества труда и особенно профессионального развития личности. Но для этого необходимо, чтобы выполнялись некоторые требования. Прежде всего в этих процессах должно выражаться общественное, коллективное отношение к результатам деятельности, а не только отношение администрации. В противном случае создаются условия для двойного стандарта в оценках: с одной стороны, коллектива или референтной группы, с другой — администрации. Вступая в противоречие, оценки каждой стороны вместо удовлетворения социальных потребностей личности порождают конфликты. Следует отметить, что до сих пор в аттестации кадров коллективы часто играют второстепенную роль, им навязывают сформированную административным аппаратом точку зрения на работника.

Аттестация и оценка способны вызвать потребность в самоутверждении и способствовать ее удовлетворению при условии, если содержанием оценки является не результат работы группы, в которой непосредственно осуществляется деятельность личности, а достижение на национальном, государственном, международном уровнях в каждой конкретной профессии. Важно, на что ориентирована оценка: на уровень небольшой группы, в которой иногда действуют противоречивые мотивы деятельности при определенных условиях, способствующие нивелированию качества труда до среднего (и даже ниже среднего) уровня или же на высочайшие достижения в конкретной деятельности. В последнем случае оценка становится фактором не столько согласования интересов в группе, сколько удовлетворения социальных потребностей личности [76].

 

Социально-психологическая задача оценки

У каждого человека есть настоятельная потребность в положительной оценке его деятельности со стороны коллектива, руководителей, непосредственных потребителей продуктов труда. При этом оценка только в том случае выражает общественное отношение к результатам деятельности и способствует удовлетворению социальных потребностей личности, если она исходит из этих трех источников. В противном случае она может даже порождать негативные явления в трудовой деятельности. Так, отсутствие оценки со стороны потребителей труда или пренебрежение ею приводит к снижению качества труда. Без оценки со стороны членов коллектива утрачивается одна из движущих сил профессионального развития. В этой оценке аккумулирован коллективный опыт, она формируется значимой для личности группой. Следует, однако, заметить, что значимость оценки коллектива зависит от уровня его активности, способности самостоятельно формировать и выражать адекватную нравственно-психологическую оценку потенциала работников и их отношения к труду. В оценке труда руководителем отражаются социальная значимость и соответствие сложившимся экономическим требованиям. Таким образом, каждый вид оценки, если классифицировать их по источникам, несет определенную социально-психологическую нагрузку, определенный акцент оценивания деятельности. Но только вместе они могут удовлетворить потребность личности в оценивании ее труда, сопоставлении ее достижений с достижениями других лиц и коллективов.

Невозможно отдать предпочтение ни одной из указанных оценок. Некоторые из них имеют более оперативный характер, а следовательно, их применяют чаще. Другие вследствие организационных и производственных факторов используют с большими временными интервалами, что снижает их влияние на профессиональное развитие личности. Эти временные различия могут создать у работника установку более ответственно реагировать на оперативные оценки. С меньшей энергией осуществляется реагирование на оценивание с длительным временным интервалом. Чтобы значимость оценивания оставалась на высоком уровне, оно должно быть особенно эффективно по последствиям. Прежде всего необходимо повышать значимость оценивания труда со стороны коллектива.

Между тем в практике использования оценок это не всегда принимается во внимание, из-за чего в коллективе, оценки которого не учитываются, складывается неблагоприятный психологический климат или, напротив, происходит консолидация коллектива на основе ценностей и интересов, противоречащих линии руководства.

При несовпадении оценок, исходящих из различных источников, необходимо установить его причины. Следует убедить коллектив в ошибочности его оценки или отказаться от амбициозных притязаний и признать коллективом неправильность собственной оценки.

Причиной расхождения в оценках часто бывает различие в приоритетах того или иного аспекта деятельности. Нередко оценка дается по вспомогательному в профессиональном отношении аспекту деятельности. Довольно часто ее основными объектами является умение оформить стенд наглядной агитации, написать заметку в стенную газету, организовать и провести праздничный вечер и т. д. Вот показательный в этом отношении пример.

Учительница английского языка плохо владела своим предметом. Это было ясно и ученикам, и родителям. Наконец, это поняла и администрация школы. Учительнице предложили уйти с преподавательской работы. Она была искренне удивлена этому предложению. Ведь до этого она пятнадцать лет преподавала, не имея ни одного замечания. Более того, она получала награды, благодарности за оформление кабинета, выпуски стенгазет, туристские походы и т. д. Как видно, учительница была активной и работала успешно, но только не по специальности. А когда ее оценивали как специалиста, то не подчеркивали, что успехи достигнуты во вспомогательной деятельности. Только случай заставил администрацию обратиться к этому (на самом деле главному) аспекту работы учителя.

Следует отметить, что и оценка коллектива может быть неадекватной. Так, люди общительные получают более высокие оценки, нежели заслуживают с учетом их реального вклада. В этом случае коммуникативность, способность к контакту, синтонности более значимы, чем профессиональные качества.

Оценка по вспомогательной или обеспечивающей деятельности, ее перенесение на систему умений и навыков происходят и при оценивании деятельности руководителя, которое часто выполняется по таким признакам:

умение достать, получить строго фондируемые средства, ресурсы, сырье, материалы и т.п.;

умение доказать, убедить вышестоящее руководство в необходимости строительства, закупок исходя из чисто ведомственных или местнических интересов;

умение обеспечить проведение какого-нибудь крупного совещания, встретить гостей, проявить щедрость;

умение ладить со всеми, особенно нужными людьми;

знания в специальной узкой области, которые при этом оцениваются как базовые для решения всех управленческих проблем;

симпатия вышестоящего руководства, сложившаяся на основе личных наблюдений за деятельностью подчиненного;

жизненная позиция "не выносить сор из избы". Некоторые из указанных признаков не являются даже обеспечивающими основную деятельность, т. е. в социальном плане они вообще могут рассматриваться как отрицательные, но, тем не менее, порой включаются в основные оцениваемые параметры и при негативной оценке собственно профессиональных качеств могут уравновесить оценку деятельности в целом.

Наблюдения свидетельствуют, что наименее объективную оценку дают потребители результатов труда. В настоящее время она занимает последнее место в системе оценок, поскольку ее трудно сформулировать, представить в завершенном виде. Но это не главное. Значимость этой оценки уменьшает прежде всего определенная организационная или ведомственная психология, выражающаяся в стремлении сохранить права на оценку только за своей группой (это стремление обычно маскируется заботой о том, чтобы результаты деятельности оценивали профессионалы), а также стремление "нагрузить" оценку социально-психологическим содержанием, выражающимся в том, что более осведомленные люди способны отразить в оценке не только анализ результата труда, но и некоторые, порой сложные условия, в которых был достигнут результат. В этом случае часто сказывается влияние эффекта непосредственного участника, выражающегося в том, что люди, непосредственно включенные в трудовую группу (не только совместно работающие, но и переживающие все отношения, ситуации, связанные с организацией работы, т. е. воспринимающие ее со значительной эмоциональной нагрузкой), склонны переоценивать достигнутый результат, личный вклад и вклад коллектива.

Таким образом, чтобы оценка была действенной, а смысл ее был понятен как оценивающим, так и получающему оценку, процесс оценивания должен осуществляться по основному содержанию деятельности, по тем ее аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификацией.

Почему акценты оценки смещаются на второстепенные в профессиональном отношении качества?

Часто это следствие размытости функций специалиста и руководителя. Для подтверждения обратимся к должностным инструкциям. Как правило, в них редко дифференцированы обязанности должностных лиц по профессиональной значимости. Нет, например, формулировок типа "основной обязанностью", "в первую очередь" и т. п. Поэтому складывается впечатление о равнозначности всех функций. Вследствие такого понимания и получается оценка, не фиксирующая профессиональной успешности, а напротив, даже маскирующая собственно трудовую деятельность личности. Психологическая причина такого смещения акцентов оценки — отсутствие системного, иерархически сконструированного образа должностной деятельности, который, по сути, является единственным способным обеспечить дифференциацию результатов деятельности на основные и обеспечивающие.

Вторая причина смещения акцентов связана с факторами ситуативного характера, т. е. результат деятельности оценивается не объективно, не в связи с основными ее задачами и ценностями, а с учетом сложившейся ситуации. Например, при оценивании деятельности трех работников с однотипными недостатками в работе для положительной оценки на основании каких-либо нюансов избирается один из работников. Его деятельность практически оценивается как положительная. Могут возникать также ситуации, связанные с объективно сложившимися условиями, когда причины недостатков в работе склонны объяснять преимущественно ими, а не личностными качествами, проявленными в этой обстановке.

Наконец, причинами смещения акцентов могут быть и чисто субъективные особенности оценивающих [76]: компетентность, ценностные ориентации, установка на другого человека, эмоциональное состояние и другие психологические причины.

 

Оценка профессиональной деятельности

В процессе оценивания профессиональной деятельности менеджеры предприятия проводят регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их планы и возможности в будущем. Подобный процесс очень важен, так как внимание к каждому сотруднику в его конкретной рабочей ситуации активизирует и мотивирует персонал, помогает осуществлять кадровое планирование. Этот подход можно использовать как самостоятельный, так и в сочетании с материальным стимулированием.

Важнейшей отправной точкой при решении этой задачи стала мысль о том, что качество услуг определяется качеством персонала. Важно иметь на предприятии высококвалифицированных сотрудников и уметь удерживать их.

 

Стратегические и тактические задачи оценки

На уровне стратегии оценка профессиональной деятельности выполняет четыре основные задачи:

повышает эффективность организации производства, оптимально используя имеющиеся человеческие ресурсы;

выявляет сотрудников, способных выполнять более ответственную работу, и позволяет им реализовать свой потенциал;

•        помогает совершенствованию сотрудников с учетом их потребностей, побудительных мотивов и дарований, поощряет стремление к профессиональному росту;

•        способствует повышению заработной платы с тем, чтобы привести ее в соответствие с возросшим профессиональным уровнем. На уровне тактики основные требования к оценке профессиональной деятельности таковы:

повысить заинтересованность в труде и мотивированность сотрудников;

слушая, вникая, обсуждая, добиваться лучшего взаимопонимания начальника и подчиненных;

повысить удовлетворение от работы, выявляя препятствия и изыскивая пути их ликвидации;

четко и недвусмысленно доводить до сведения подчиненных оценку их деятельности;

накапливать профессиональный опыт и при необходимости усовершенствовать и вырабатывать конкретный план действий;

ставить реалистичные и достижимые цели на ближайшее будущее;

рассматривать все возможные варианты кадровых перестановок внутри организации.

 

Главная функция оценки — мотивационная

Система оценок ориентирована на то, чтобы ознакомить работников с содержанием и смыслом выполняемых ими функций в целом и обговорить возможные перспективы профессионального роста и продвижения по службе. Это позволяет оценивающему и сотруднику, качества которого оцениваются, решить вопрос об углублении знаний и расширении опыта, необходимых для эффективного решения задач в настоящее время и в будущем.

 

Сущность и назначение оценки

Для того чтобы определить, какими деловыми качествами обладает тот или иной работник, необходимо количественно измерить уровень этих качеств, получить показатели их оценки. К. Маркс указывал, что «различные вещи становятся качественно сравнимыми лишь после того, как они сведены к известному единству. Только как выражения известного единства они являются одноименными, а следовательно, "соизмеримыми величинами"» [47, с. 45].

Количественные методы деловой оценки работников необходимы для достижения ее основных целей. Только на их основе можно правильно подбирать и расставлять кадры, рационально стимулировать их труд и применять санкции, а также устанавливать необходимость переподготовки и повышения квалификации. Поэтому решающее значение имеют четкость, точность и простота таких методов, а также объективность выводов, полученных в результате их применения.

В то же время большинство известных методов оценки не носят количественного характера, а поэтому не гарантируют точности результатов. Они являются описательными, т. е. не дают конкретные значения уровней деловых качеств работников, а лишь устанавливают наличие или отсутствие у работников тех или иных качеств.

Успешное решение проблемы деловой оценки во многом зависит от правильного выбора метода получения ее показателей. Такой выбор можно осуществить только на основе анализа существующих методов оценки и установления их преимуществ и недостатков.

Оценка по основным параметрам деятельности может быть комплексной, локальной, пролонгированной и экспрессивной [49].

Комплексная оценка охватывает деятельность в целом, во всем объеме ее функций. Это наиболее сложный и ответственный вид оценки. Наибольшая психологическая сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о деятельности работника. Обычно комплексная оценка складывается после исследования выполнения отдельных функций; специалисты и руководители, как правило, осуществляют это успешно. На стадии формирования комплексной оценки могут проявляться следующие тенденции:

оценивание действий и поступков на основе личного опыта;

ориентация на соотношение положительно и отрицательно оцениваемых действий и поступков;

оценивание на основе частично реконструированной ситуации, в которой осуществлялась деятельность;

оценивание элементов прошлой деятельности на основе современных стандартов;

•        оценивание личностных качеств, вызывающих симпатию или антипатию к человеку, а не результатов деятельности. Очевидно, эти особенности оценки являются следствием характеристик психологии оценивающих.

Таким образом, взвешенная комплексная оценка труда другого человека в значительной мере зависит от знания собственных индивидуальных особенностей, умения управлять собственными процессами познания и отношениями.

Локальная оценка производится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже ее части. При этом часто ограничиваются констатацией факта выполнения или невыполнения функции. Конечно, это необходимо, но ограничиться только фиксацией факта — значит не вскрыть причины невыполнения функций.

Приведем характерный пример. В организации проверяется работа с письмами и заявлениями работников — по этой функции оценивается работа руководителя. В качестве параметров оценивания выбраны сроки рассмотрения писем и жалоб, повторные обращения с аналогичными жалобами в вышестоящие организации, количество положительных и отрицательных решений, уменьшение количества жалоб в течение двух лет. Несомненно, все параметры чрезвычайно важны. При оценивании по первому пункту проверяющий обращает внимание на такую деталь: письма и жалобы рассматриваются долго, поэтому оценка деятельности отрицательная. Но при ознакомлении с содержанием писем и жалоб выясняется такая особенность: жалобы, требующие экстренного вмешательства, или те, для удовлетворения которых известны средства и администрация располагает ими, удовлетворяются довольно быстро. Сложные же случаи тщательно исследуются. По ним или выносятся реальные положительные решения, или даются обоснованные отказы. Таким образом, если проанализировать причины увеличения срока рассмотрения жалоб, то оценка работы, несомненно, должна быть положительной. Это мнение подкрепляется и дальнейшим анализом таких параметров, как сокращение количества повторных обращений.

Локальная оценка только в том случае будет действенной, если будут вскрыты причины, обусловившие тот или иной факт. Эти причины должны быть включены в оцениваемые аспекты деятельности, так как именно они наиболее существенны. В этом суть различия формального и неформального подходов к анализу работы.

Кроме того, выявление причинных связей позволяет обнаружить типичные особенности деятельности, связанные с определением личностного влияния (ценностные ориентации, стиль работы, социальные установки и т. п.), другими словами, получить характеристику личности в целом.

Как комплексная, так и локальная оценки могут быть пролонгированными и экспрессивными. Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности. Наиболее продуктивный подход при такой оценке состоит в проекции прошлой деятельности на настоящую, определении совпадающих и различающихся компонентов. Очевидно, точки совпадения являются тем информативным материалом, на основании которого можно составить мнение о стабильных и динамических характеристиках деятельности.

Экспрессивная оценка относится исключительно к деятельности текущей, т. е. еще недостаточно "овеществленной". Анализ "живой" деятельности вызывает несколько иные психологические трудности, связанные с необходимостью преодолевать эффекты непосредственного наблюдения, а порой и включения в саму деятельность. На подобные оценки существенно влияют эмоционально окрашенные отношения, категорические суждения и пристрастный анализ.

Снять влияние эмоционального давления могут прежде всего коллективные формы оценки. Оценки, даваемые группой, более взвешенные, а аспекты оценивания, попадающие в поле зрения группы, разнообразнее. Другими словами, коллективное оценивание помогает избежать односторонности и пристрастности в оценке деятельности личности.

Среди факторов, определяющих соответствие оценок действительному качеству труда и эффективность влияния оценки на профессиональное развитие личности, видное место занимает систематичность изучения и оценивания личности. Оценивание должно осуществляться регулярно; нерегулярность оценивания, как правило, отрицательно влияет на деятельность и настроение работников.

Порой при оценивании работы используют преимущественно отчет руководителя и выводы специальной комиссии или лица, изучающего работу руководителя. Конечно, нужна и такая форма, но с позиций психологии она уступает оцениванию при непосредственном участии в подготовке аналитических материалов отчета руководителя органа, осуществляющего оценку.

 

Оценка управленческих кадров

Одним из обязательных элементов системы формирования управленческих кадров является их оценка. Оцениваются результаты труда, деятельность, личностные характеристики, поведение руководителей. Проблемы оценки управленческих кадров подробно рассмотрены в работах Л. Меньшикова, Г. Попова и др. [50; 60].

Разнообразные оценки используются в целях совершенствования отбора, подбора и расстановки руководителей, а также установления должностных окладов и премирования. Особое значение приобретает оценка деятельности, личностных характеристик и поведения руководителей для решения задач их формирования, осуществления целенаправленного воздействия.

С этих позиций выделяют шесть видов оценки: индивидуальные, коллективные, кадровые, экспертные, психодиагностические и комплексные. Остановимся на них подробнее [51].

Индивидуальные оценки. В основном это оценки непосредственного руководителя, одного из коллег, руководителя-наставника для наиболее авторитетного подчиненного. Право на оценку в последнем случае получает тот, кто имеет высокий уровень компетентности, большой опыт, узкую специализацию и т. д.

Ограничениями этого вида оценки могут быть предвзятость, нецеленаправленность, расплывчатость формулировок, скоропалительность (отсутствие тщательного анализа). Значимость оценочной информации определяется авторитетностью источника для оцениваемого. Этот вид оценки в наибольшей степени подвержен блокированию защитными механизмами в случае расхождения оценки с самооценкой руководителя.

Коллективные оценки в условиях демократизации управления производством и возрастания активности трудящихся осуществляются не только управленческим коллективом, но и трудовым. Оценка деятельности и личностных характеристик руководителя трудовым коллективом в значительной степени зависит от уровня развития последнего. Низкий уровень развития приводит к деформации критериев оценки.

Коллективная оценка управленческого коллектива имеет специфическую форму реализации — собеседование.

Кадровые оценки. Условно к ним относятся ситуационно-демократические, квалификационные и оценка организации труда. Для оценки деятельности руководителя анализируют продукты его труда (приказы, распоряжения, решения) с помощью метода наблюдения, фотографии рабочего времени. Кадровые оценки предполагают сопоставление особенностей организации труда руководителя с результатами производственной деятельности возглавляемой им организации.

Экспертные оценки применяются очень широко. Рассмотрим общие принципы экспертизы.

Экспертное оценивание осуществляется по заранее определенным критериям в соответствии с выделенным перечнем качеств (характеристик). Экспертами традиционно выступают работники трех должностных уровней:

на уровень ниже оцениваемого руководителя (подчиненные);

равные по должности;

на уровень выше оцениваемого.

Для обеспечения достоверности оценки должно быть не менее пяти экспертов. Оценка может быть как качественной, так и количественной. При количественной оценке в большинстве случаев оптимальной является семибалльная шкала. Достоверность результатов определяется процедурой оценивания. Методики экспертной оценки имеют определенные ограничения. Прежде всего объектом экспертизы может стать руководитель, отработавший вместе с экспертами не менее года, поэтому при высоком уровне текучести управленческих кадров в данный промежуток времени значительная часть руководителей не может быть оценена по этому методу. Определенную трудность представляет получение интегральных показателей на основе оценок отдельных качеств. Примером экспертных методик первого поколения является методика, где в одном перечне объединены способности и знания, умения, личностные качества. Обработка результатов сводится к определению средних оценок одного руководителя по отдельным качествам и по их группе. Предполагается, что среднеарифметическая оценка качеств является общей оценкой личности.

Определенный интерес представляет собой оценка деятельности, основанная на выявлении основных целей и оценке степени их достижения руководителем. С помощью специальной матрицы эксперты оценивают, насколько достигнуты частные цели, разделенные на две группы: производственные и социально-психологические. Общая оценка деятельности складывается из частных с учетом их веса. Рассматриваются качественные характеристики — профиль достижений руководителя, т. е. какие из целей (или их группа) доминируют.

Наиболее показательной из методик второго поколения является методика ситуационно-комплексной оценки персонала, разработанная А. Филипповым и основанная на ситуационном анализе эффективности деятельности [77].

Общие принципы экспертной методики таковы:

эксперты оценивают характеристики руководителей, проявляющиеся в конкретной деятельности, и характеристики их деятельности;

оцениваются шесть блоков характеристик:

 

интеллектуальный (своевременное принятие обоснованных управленческих решений по всем важным вопросам);

волевой (доведение решений до исполнения);

эмоциональный (влияние эмоций на принятие и реализацию управленческих решений и форму отношений с людьми);

отношение к труду (готовность к труду, являющаяся результатом осознания его общественной и личной значимости);

обобщенное отношение к людям;

самооценка (умение адекватно оценивать собственную деятельность, личностные особенности, поведение);

используются общие, присущие любой управленческой деятельности характеристики, по-разному проявляющиеся на определенных уровнях иерархии системы управления. Психологическая оценка. Для оценки личностных характеристик руководителей используют различные психодиагностические методы, имеющие определенные преимущества и недостатки.

Например, наблюдение как составная часть психологической оценки предполагает его стандартность, научную обоснованность схемы проведения и обработки данных, соотнесение результатов с нормативной базой. Преимущество наблюдения состоит в его относительной непрерывности (возможности осуществления в различных ситуациях).

На практике широко используют личностные методы исследования. Тест — стандартизированное исследование различных, прежде всего личностных, характеристик человека, предполагающее выполнение им определенных заданий (ответы на вопросы, решение задач, выполнение каких-либо движений, действий). Тесты позволяют с некоторой вероятностью определить актуальный уровень развития у руководителя необходимых навыков, способностей, личностных характеристик. В работе психологи используют тесты, направленные на диагностику эмоциональной устойчивости, свойств темперамента, уровня притязаний и т. д. Часто используют также шестнадцатифакторный личностный опросник Кеттелла для диагностики эмоциональной стабильности, радикализма, склонности к риску и т.п. У исследователей отсутствует единое мнение по поводу вклада каждого из личностных факторов в успешность управленческой деятельности. Отмечается устойчивое положительное влияние на результаты деятельности лишь трех факторов: общительности, абстрактного мышления и радикализма.

Для диагностики особенностей отношений личности с другими людьми (лидерства, авторитарности), ведущих мотивов и путей их реализации, средств разрешения внутренних и внешних конфликтов и т. п. используют проективные методики, характеризующиеся неструктурированностью и неопределенностью тестового материала (ТАТ, тест чернильных пятен Г. Роршаха и др.).

Одним из видов психологической оценки управленческих кадров в практической работе является структурно-функциональная модель управленческой деятельности, которую используют для диагностики управленческих способностей и которая является одновременно имитационной моделью деятельности и батареей тестовых методик. Структурно-функциональная модель состоит из шести заданий. В задании "Информационный поиск" руководители ознакамливаются со стандартными инструкциями, содержащими элемент неопределенности, и вынуждены собирать дополнительную информацию. Регистрируется время, которое потребовалось испытуемым для полного уяснения инструкции.

С помощью контрольных вопросов психолог проверяет понимание задачи и готовность действовать.