Стратегический менеджмент в туризме

6.2. Проблемы управления в условиях технологических новаций (2 часть)

4. Тщательное наблюдение за технологическими усилиями. Так как компания в значительной степени зависит от технологии конкурирующего выживания и, следовательно, затрачивает на эти цели много ресурсов, старшие менеджеры должны быть хорошо осведомлены в области технологических проблем. Они должны хорошо разбираться в долгосрочных корпоративных эффектах, умело принимать решения на низких уровнях, хорошо чувствовать ситуацию и знать стоимость конкретных технологических достижений. Это важно, так как технология в компаниях с высоким коэффициентом обычно существенно влияет на другие функции. Таким образом, любое должностное лицо, делающее существенное капиталовложение в технологии, нуждается в гарантии соответствия эффектов общим целям.

Эффекты низкого коэффициента R&D-капиталовложения (расхода) будут противоположны описанным выше. Технология может быть разработана непосредственно в пределах конкурентоспособных циклов; в некоторых направлениях туризма она может применяться вместе с основными фондами, на базе которых была предусмотрена эта технология. Так как технологические достижения эволюционны, потребуются только некоторые изменения в функциональной структуре. Ресурсы не должны идентифицироваться, потому что данные учета относительно расхода и капиталовложений адекватно отражают конкуренцию турпродукта или его замену. Наконец, маркетинг должен рассматриваться вместе с технологическими функциями, так как требования маркетинга могут быть сообщены через высший уровень управления или через формальное планирование и механизмы управления.

Приведенное доказательство не поддерживает общего предположения, что эффективность R&D-капиталовложения изменяется прямо пропорционально коэффициенту капиталовложений. Напротив, R&D-действия почти полностью неэффективны ниже некоторого критического уровня.

Этот уровень не прост для определения, но может быть установлен путем исследования технологических результатов конкурентов. Имеет ли данная компания успешные коммерческие туры? Как сильно она отстает от лидера туризма в разработке конкурирующей технологии? Насколько нова текущая технологическая линия?

Оценка результатов конкурирующих компаний относительно количества технологических действий и результативности каждого из них должна быть предложена с учетом приблизительного уровня ресурсов, ниже которого результаты не должны ожидаться.

Вопрос критической массы усложнен коэффициентом качества. Так как высокопрофессиональный персонал может генерировать возврат всех пропорций к их номиналу, качество, так же как и количество, воздействует на критическую массу. Из-за недостатка реальных мерок качества такой анализ должен быть высоко оценен.

Хотя существует несколько измерительных систем для определения степени отдачи технологических действий, понимание этих значений может помочь менеджеру в технологически интенсивной работе и избежать некоторых дорогостоящих ошибок.

Одна туристская компания финансировала штат из 16 высококвалифицированных докторов наук в удаленной лаборатории в течение нескольких лет, прежде чем президент решил выяснить, почему они не добились никаких значительных результатов. Проблема, как он в конечном счете определил, заключалась в том, что: штат испытывал недостаток в регламентировании направлений деятельности, был ориентирован исключительно на исследования, а не на результат и был слишком мал. Главный же конкурент отдавал преимущество разработке, направленной на видимые потребности рынка, и укомплектовал штат из 150 инженеров-разработчиков, лишь несколько из которых были докторами наук. Президент повторно переформировал отдел R&D-компании, чтобы соответствовать критериям, заданным фирмой-конкурентом.

Близость к совершенству

Для большинства менеджеров, термин "состояние на грани искусства", или "близость к совершенству", обозначает границу использования надежных и проверенных технологий.

"Состояние на грани искусства" имеет значение и для исследования, и для разработки. Для исследования - это область, в которой исследователи пытаются обнаружить новые явления oили изобрести концептуально новые турпродукты для старых рынков. Для разработки - это более узкая область, где правильность теории или решения уже была доказана, но успешная коммерческая программа по-прежнему воспроизводима. Другими словами, для разработки "состояние на грани искусства" зависит и от экономики, и от технологии.

Как близко технология компании подходит к "состоянию на грани искусства", имеет важное значение для планирования управления и принятия решений. Эти значения могут рассматриваться в контексте трех понятий: 1) стабильность, 2) предсказуемость и 3) прецедент.

Стабильность - близко связана с R&D-границей. Фирма, работающая близко к современной границе совершенства, должна добиваться быстродействующих усовершенствований подобно тем, с помощью которых она достигла занимаемой позиции. В то же самое время возникает угроза появления более крупных достижений со стороны конкурентов путем усовершенствования турпродукта или уменьшения издержек. Позиция такой компании зависит от всех конкурентов, работающих с той же самой технологической базой.

Высшие менеджеры должны быть в курсе новых научных изданий и разработок в туризме, следить за достижениями конкурирующих фирм, участвовать в научных конференциях - и все это должно поощряться.

Для компаний, находящихся в стороне от R&D-границы, радикальные крупные достижения маловероятны. Как говорилось выше, технологический прогресс эволюционен с учетом каждого, даже небольшого, новшества. Крупные достижения, выявленные у конкурентов, не представляют непосредственную угрозу: опасными становятся те достижения в информационных системах и технологиях, низлагающие уже существующие технологии.

Предсказуемость - низка для компаний, расположенных вблизи к R&D-границе. Поскольку их исследователи работают в областях частичного знания, синхронизацию результатов трудно предвидеть. Если значения низкой предсказуемости не поняты, планы компании могут быть едва ли больше, чем предположения, подчиненные всем превратностям технологического исследования.

Наоборот, далеко от границ "состояния на грани искусства", где крупные достижения маловероятны, предсказуемость остается высокой. Малые усовершенствования в системах или процессах могут быть предсказаны и установлены с высокой степенью точности. Их достижения основаны скорее на вложенных ресурсах, чем на использовании технологического новшества.

Прецедент - лежит в основе деятельности управления, расположен близко к современной R&D-границе. Прошлый опыт служит менеджерам проводником, помогая определить: делают ли специалисты хорошую работу, нужно ли передать капитал под специфический проект, имеет ли турпродукт коммерческий успех. Фактически, все действия выгодны и желательны. Ввиду неопределенности и недостатка прецедента старшие управляющие не могут позволить себе требовать непогрешимости в решениях средних менеджеров. Их задача, и это должно быть установлено, значительно отличается от задач их заместителей и далека от "состояния на грани искусства", когда можно полагаться на установленную доктрину управления, которая предписывает область организаторского мастерства и гарантирует менеджеру вердикт: он хорошо справляется с внутренними обязанностями и может принимать многие решения индивидуально.

Значение стабильности, предсказуемости и прецедента существенно при планировании и управлении. Находясь близко к "состоянию на грани искусства", компания должна определиться как можно более точно по целям и стандартам. Таким образом, планирование и системы управления должны быть соответственно приспособлены. В такой компании принимаемые решения критичны, а точность - целесообразна.

Отказ принимать во внимание эти факторы может быть чрезвычайно дорогостоящим. Так, в многофункциональной туристской компании на Мальте отдел бронирования, сориентированный на разработку и маркетинг высокопопулярного туристского продукта, планировался как основной реализатор нового продукта. Когда менеджер отдела возразил, что задача нереальна, он был заменен бухгалтером. В течение 15 месяцев половина технологического персонала покинула компанию, а вся программа R&D так и не была реализована.

Кроме расстояния компании от границы, следует рассмотреть тариф усовершенствования "состояния на грани искусства", так как более значительные R&D-расходы (и более высокая критическая масса) возможны в том случае, когда граница весьма подвижна. Но ввиду различий между исследованием и разработкой общие инвестированные ресурсы не могут стать подходящим ключом к эффективности капиталовложений компании. Средства, выделенные на разработку, обычно намного больше, чем на исследования; но вклад разработки оказывается значительно меньшим.

Быстрое изменение в "состоянии на грани искусства" означает устаревание организационных решений. Предположения становятся реалиями. Таким образом, даже наиболее тщательно проектируемые инвестиционные решения могут подвергнуться быстрым изменениям при гибкой инвестиционной политике в целом. В этой ситуации руководителям, которые берутся разрабатывать 1- и 2-летние планы, следует рассматривать 5-летний план как пустую бумажную работу. Другое следствие быстродействующего изменения в "состоянии на грани искусства" - быстрый моральный и профессиональный износ менеджеров как носителей интеллектуального капитала, которые не стараются идти в ногу с научными достижениями. К примеру, установлено, что за 12 лет сменяется четыре поколения менеджеров отдела планирования продаж туристских компаний, которые, повышая квалификацию, тем не менее "устаревают". Это обязательно должно учитываться в процессе обсуждения бюджета. Ресурсы, которые действительно могут поддержать современный уровень информированности, слишком часто урезаются как "лишние", приводя в результате к медленной "эрозии" технологической осведомленности и компетентности.

Быстродействующие изменения в "состоянии на грани искусства" создают не только возможности, но и множество тупиков для технологического управления. Это позволяет отказаться от проектов прежде, чем их распространение успеет истощить предпринимаемые действия. Кроме того, требуется некоторая степень сложности управления во всех основных аспектах технологии. Чаще всего технологический прогресс развивается как результат многих усовершенствований, введенных исследователями, работающими в различных секторах и использующими разные подходы к базисной технологии. Эти специалисты непрерывно вырываются вперед в различных аспектах исследования. Управление должно иметь некоторое представление относительно направлений, разрабатываемых конкурентами, и привлекать к работе небольшие компании с высоко компетентными исследовательскими группами, которые иногда превосходят по быстродействию даже большие исследовательские центры.

Чувствительность на потенциально выгодные предприятия будет всегда ценным организаторским активом. Менеджерам, обладающим этим активом, могут прощаться непростительные в других случаях организационные слабости.

Гибкая организационная отдача необходима даже после функций R&D на этапах продажи продукции и распределения. В высококвалифицированной технологической компании, например, весь технологический персонал должен проходить программу переобучения. Коммерческим отделам следует быстро адаптироваться к новым процессам, новой подготовке рабочего места и даже новым видам туристской технологии.

В течение непродолжительного периода разработки рекреационная эффективность становится гораздо менее важной, чем эффективность самого турпродукта. В одно время в ходу была телексная связь, телекс обрабатывал около 10 % общего материала, но этого было более чем достаточно для обеспечения существенной прибыли. Немного позже связь по факсу должна была обрабатывать до 90 % принимаемой информации. Но когда произошло следующее технологическое усовершенствование - электронная почта, туристское управление снова должно было достичь еще 10%, пока не назрела необходимость в более современной технологически-оперативной связи. Когда технологический цикл продаж турпродукта перемещается с подобной скоростью, все системы управления сильно напряжены.

Какое значение может иметь для менеджера вся эта информация? Как минимум, она призывает его использовать большую осторожность в заимствовании методов других компаний. Это предполагает, что тщательность, точность, подробность и частота планирования в технологически интенсивных системах информации должны быть совершенно необходимы для управленческих решений. И для компании, чьи технологии отличаются зрелостью, желательна замена неэффективной формальной системы управления на стимулирующую.

В качестве иллюстрации рассмотрим более подробно научные подходы (R&D) к стратегическому менеджменту туристским бизнесом на Мальте.

Технологические основы стратегического менеджмента туризма на Мальте

Итак, исследование в туризме - это система сбора, обработки, хранения и анализа информации о современных проблемах индустрии, имеющих отношение к области маркетинга, системам дистрибьюции, планирования стратегии и развития в целом.

Судя по современным источникам информации, существует ряд первостепенных вопросов, на которые следует ответить при планировании продвижения продукта фирмы на туристском рынке. Это следующие вопросы:

Кто настоящие и потенциальные клиенты фирмы?

Насколько велик современный рынок потребителей, каков рынок будущего?

Какой продукт предпочитают клиенты, на чем основан их выбор?

Каковы мотивы клиентов, покупающих туристские путевки?

Насколько соизмерима стоимость реально предоставленных услуг с ожидаемыми?

Насколько эффективно и разумно фирма проводит рекламные кампании?

Как быстро окупаются инвестиции по продвижению турпродукта на рынке?

Какую позицию занимает фирма по отношению к конкурентам?

Что думают клиенты о фирме?

Разумеется, маркетинговые исследования не могут ответить на все возникающие вопросы, так как приоритеты и вкусы потребителей изменяются слишком быстро. Исследование и разработка новых турпродуктов и услуг, исследование рынка потребителей - деятельность, которая реализуется постоянно и составляет основу всех принимаемых менеджментом решений при формировании стратегии.

Существует два общепринятых вида информации: Micro Data - информация, на основе которой исследуются вкусы и приоритеты потребителей (используется преимущественно для продвижения новых направлений и туристских центров), и Macro Data - информация, на основе которой планируется развитие туристской индустрии на международном и национальном (Мальта) уровне, составляется экономическая политика государства в отношении туристского сектора. Такая информация отвечает на вопросы: КТО, КУДА и КОГДА путешествует. Обычно подобные исследования проводятся государственными исследовательскими организациями, так как сбор и обработка такого количества информации требуют значительных капиталовложений.

Помимо государственных организаций, исследования проводятся многочисленными туристскими ассоциациями, научно-педагогическими учреждениями туризма, а также непосредственно туроператорами и турагентами.

Конкретный пример государственной исследовательской организации - Национальная туристская организация Мальты -NTOM (National Tourism Organisation of Malta). Основная деятельность NTOM - развитие и продвижение Мальты как исторически уникального средиземноморского туристского центра. NTOM ежегодно проводит исследования направлений развития рынка, приоритетов туристов, а также крупные рекламные кампании по продвижению Мальты на средиземноморском туристском рынке. NTOM признана одной из ведущих организаций в мире по уровню успешного использования принципов стратегического планирования при продвижении туристского центра, каковым собственно является остров-государство Мальта.

Исследования проводятся с целью:

Обеспечить информацию, которая поможет снизить до минимума возможный риск в туристском бизнесе и привлечь, таким образом, инвесторов;

Обеспечить информацию с целью определения новых туристских центров, совершенствования ведения финансовой деятельности в туризме;

Поиска наилучших решений актуальных проблем;

Обеспечить конкурентоспособность туристской организации, поддержать и упрочить связь с рынками и партнерами;

Снизить риск неожиданных изменений в индустрии в целом;

Развить существующие рынки потребителей с целью их улучшения и модификации;

Содействовать компаниям в продвижении турпродуктов и поиске новых рынков.

Виды исследований в туризме:

Исследование спроса: данное исследование проводится преимущественно с целью определения местонахождения, размера и других характеристик как настоящих, так и потенциальных рынков (источников спроса и маркетинговой оценки развития спроса в будущем).

Исследование конкурентов: проводится путем определения сильных и слабых сторон их деятельности (SWOT-анализ), успешности стратегий их развития. Подобная информация достигается через потребителей и анализ экономической эффективности деятельности организаций. Анализ конкуренции позволяет определить, за счет каких сильных сторон определенная организация занимает лидирующую позицию среди многочисленных конкурентов. Такие данные всегда используются другими фирмами при стратегическом планировании долгосрочных и краткосрочных целей на следующий период времени. К сожалению, в туристском бизнесе копирование стратегий и инновационных предложений катастрофически распространено, так как нет возможности ставить авторское право на создаваемый турпродукт. Такая ситуация особенно характерна для туристских центров небольшого размера с высоким уровнем качества предлагаемых услуг. Мальта - один из примеров "развитого туристского пиратства".

Исследование потребителей: данное исследование имеет отношение к привычкам, приоритетам, уровню благосостояния, количеству свободного времени и менталитету потребителей. Существует три группы исследуемых потребителей: настоящие, потенциальные и прошлые. Особенного внимания заслуживают, разумеется, настоящие и потенциальные клиенты. Единственная цель при проведении подобных исследований - определить настоящие и особенно будущие желания и требования клиентов. На современном этапе развития конкуренции продается только тот продукт, который соответствует максимуму пожеланий потребителя и к тому же укрепляет его имидж.

Исследование турпродукта: при исследовании продукта необходимо ответить на вопрос: насколько привлекателен и моден турпродукт, его репутация, популярность. Рекомендуется использовать SWOT-анализ для определения сильных и слабых сторон турпродукта, после чего сравнить данные с результатами конкурентов.

Исследование тенденций развития индустрии: данное исследование проводится с целью определения влияния экокомических, политических и социальных (международных и национальных) факторов на развитие спроса. Исследование тенденций доказало необходимость модифицировать со временем турпродукт и его составляющие в связи с изменяющимися требованиями потребителей, а также методы маркетинга и рекламы.

Исследование кампаний по продвижению; позволяет определить и экономически доказать эффективность кампаний по продвижению турпродуктов на рынках. Как правило, оценка производится путем сравнения достигнутых результатов (в виде цифр) с бюджетом кампаний по продвижению.

Как указано выше, в индустрии туризма "пиратство" развито весьма широко. Однако это вовсе не значит, что туристские организации перестанут исследовать тенденции развития спроса и создавать новые уникальные предложения. Политика кодирования приносит только краткосрочные доходы и только в случае "качественного" копирования инновационных продуктов или стратегий продвижения. Независимо от размеров компаний и от размеров привлекаемых инвестиций, организации должны стараться создавать инновационную, креативную атмосферу. Для определения собственного местонахождения в бизнесе рекомендуется ответить на следующий ряд вопросов:

Кто мы - лидеры-инноваторы или последователи?

Какова скорость адаптации к изменениям в бизнесе?

Какова скорость, с которой мы готовы изменить собственную стратегию и диверсифицировать (дополнить) продукт так, чтобы он вновь продавался?

Какова прочность нашей позиции на рынке?

Для развития успешной деятельности в условиях жесткой конкуренции тенденции в туризме следует рассматривать с точки зрения: их непредсказуемости, длительности жизненного цикла продукта, применения информационных технологий, планирования персонала компании, планирования финансовой политики.

Стратегическое планирование включает анализ следующей информации: прошлое и настоящее положение фирмы на рынке, конкурентоспособность фирмы - позиция, длительность жизненного цикла продукта (привлекаемые инвестиции, маркетинговые тенденции, уровень подготовки персонала), вклад персонала в эффективность деятельности фирмы, долгосрочные и краткосрочные цели, временные затраты на достижение целей фирмы.

При оценке риска капиталовложений, анализе всех возможных реальных рисков большое значение имеет корпоративная культура, т. е. подготовка персонала фирмы, мнения и убеждения персонала относительно компании. Важно иметь в виду тот факт, что корпоративная культура изменяется очень медленно. Следовательно, при планировании стратегий должны быть учтены временные затраты на адаптацию персонала, который нередко может противостоять изменениям, особенно при внедрении новых информационных технологий (ИТ). Согласно проведенным исследованиям, лидеры достигают успеха посредством:

политики низких цен и следования тенденциям в бизнесе;

акцентам на разницу (атрактивность) услуг;

концентрации на сужение границ между клиентами и каналами дистрибьюции.

Как было указано выше, деятельность NTOM представляет большой интерес с точки зрения применения эффективных стратегий продвижения Мальты на международном туристском рынке. Развитие Мальты как курортного центра относят к 70-м гг. На тот промежуток времени 80 % туристов (36 тыс. человек в год), посещавших Мальту, составляли англичане; инфраструктура и суперструктура острова были развиты довольно плохо, качество услуг размещения считалось низким. К 80-м гг. правительство Мальты разработало политику поощрения развития туристской деятельности. Крупные международные авиакомпании - "Swissair", "KLM", "Austrian Airlines", "Lufthansa", "Alitalia" - открыли чартерные и регулярные рейсы на Мальту, что немедленно пробудило интерес европейского рынка к новому курорту и значительно увеличило поток туристов.

В мае 1987 г. ВТО представила мастер-план, где рассматривались перспективы развития туризма на островах. В качестве целей выдвигались:

диверсификация маркетинговой политики;

повышение качества услуг;

преодоление сезонности.

В мастер-плане были подробно рассмотрены особенности и возможности Мальты, после чего был составлен проект развития и совершенствования индустрии туризма на острове. Акцент планировалось сделать на развитие следующих видов туризма: познавательного, спортивного (особенно водные виды спорта), конгрессного, туризма для людей "третьего" возраста и круизного туризма.

В 1988 г. Министерство по туризму Мальты организовало конференцию. Было рассмотрено дальнейшее развитие Мальты согласно мастер-плану. Стратегия развития должна была принять два направления:

развитие на локальном уровне;

развитие в строго определенном порядке на основе государственных законов.

Структурированный план 1991 г. представлял собой: 1)свод законов об использовании земельных ресурсов; 2) систему курортного зонирования; 3) программу переоборудования отелей и введения новой международной системы классификации отелей; 4) план сохранения природных и исторических достопримечательностей Мальты и варианты их продвижения на туристском рынке.

Сам план сохранения и продвижения Мальты как исторического курорта осуществлялся совместно с министерством по туризму и министерством образования.

Проблему сезонности удалось преодолеть благодаря активной деятельности авиакомпаний, в частности "Air Malta" и "Lufthansa", которые предложили значительные скидки в зимний период, а также ряд скидок для туристов "третьего" возраста.

В мае 1992 г. министерством по туризму была назначена программа по дополнению мастер-плана. Основной акцент планировалось сделать на национальную и мотивационную диверсификацию маркетинговой политики Мальты. Правительство, ориентируясь на индустрию туризма как на ведущую индустрию острова, составило следующий план поддержки развития туризма:

Программа переоборудования и модернизации пятизвездных отелей;

Поддержка и субсидирование частного сектора: музейного бизнеса и других центров отдыха и развлечений;

Поддержка и субсидирование развития спортивного туризма.

В дополнение к программе правительством принята программа развития людских ресурсов туризма. Цель программы заключается в субсидировании правительством большинства обучающих программ и курсов повышения квалификации работников индустрии. При открытии новой туристской организации государство оплачивает 50 % затрат на обучение персонала, что помогает значительно повысить уровень профессиональной компетенции работников отрасли и обеспечивает конкурентоспособность Мальты на международном туристском рынке.

Стратегия Национальной туристской организации по развитию Мальты и укреплению конкурентоспособности острова на средиземноморском рынке включает:

Организацию крупных рекламных кампаний по продвижению Мальты как исторического курорта;

Активную работу с зарубежными и внутренними турагентствами;

Совместную работу с туроператорами Мальты и зарубежными туроператорами;

Большую исследовательскую деятельность;

Инвестирование в развитие людских ресурсов, совершенствование инфраструктуры.

Так, исполнительный директор NTOM (А. Рейнод) в отчете за 1996 г. указал, что одна из первостепенных целей индустрии в целом - привлечь неохваченный рынок путешественников. Хотя 40 % всех путешественников по-прежнему составляют англичане, значительно возрос поток туристов из Германии, Америки, России. Поскольку Мальте приходится конкурировать со всеми средиземноморскими курортами, единственный способ выиграть в жесткой конкурентной борьбе -предложить высокое качество обслуживания и уникальный в целом турпродукт.

NTOM рекламирует Мальту как универсальный курорт с максимальным количеством предложений для путешественников любого возраста с удовлетворением интереса к уникальной истории острова. Последняя рекламная кампания представляет Мальту как центр изучения английского языка и спортивного туризма (90 % рекламы). Маркетинговая политика NTOM заключается в следующем:

Проведение работы в офисах основных стран (крупных городах) - потребителей туристских услуг: Париж, Лондон, Амстердам, Нью-Йорк. В Москве офис NTOM находится в посольстве Мальты;

Проведение крупных рекламных кампаний через рекламных агентов во всех крупных городах Европы (реклама на ТВ, радио, масштабная печатная реклама, реклама на биллбордах, транспорте, в метро; выпуск рекламных и исторических фильмов на CD-ROM). Большое внимание уделяется мероприятиям паблик рилейшнз (выступления представителей NTOM по ТВ, на радио; систематическая работа с журналистами);

Активная поддержка туроператоров путем совместных рекламных кампаний, организация ознакомительных туров и приемов для представителей зарубежной прессы и туристского бизнеса, выпуск рекламной литературы;

Участие во всех ведущих международных туристских выставках (60-70 в год);

Непосредственно на острове NTOM является организатором большинства мероприятий: проводит праздники, карнавалы, военные парады, костюмированные представления, спонсирует религиозные праздники и торжественные шествия.

NTOM ежегодно публикует отчеты, статистические данные и исследования о проделанной работе, а также проекты на следующий сезон. В 1996 г. была проведена следующая работа на английском рынке туризма:

Мероприятия по укреплению сотрудничества между Мальтой и Англией (встречи, визиты, презентации, конференции);

Активная рекламная деятельность с акцентом на печатную рекламу: "The Time", "The Sunday Times", "The Observer", "The Daily Mail". Выпущено 18-страничное приложение о Мальте к известному журналу "Travel Weekly";

Участие в выставках World Travel Market (WTM), Confex (England), Holiday World (Doublin).

За ведение успешных рекламных кампаний Мальта удостоена Observer Travel Reward. Все рекламные мероприятия NTOM организует совместно с авиакомпанией "Air Malta" и при поддержке других авиакомпаний.

Работа NTOM в области R&D заключается в ежегодном анализе рынка потребителей с географической, социоэкономической точек зрения, а также изменений систем дистрибьюции, вопроса свободного времени, изменения вкусов и доходов потенциальных потребителей. Отдельному анализу подвергаются конкуренты и их деятельность. Отчет, который представляет отдел R&D, публикуется и распространяется между туристскими организациями Мальты.

Содержанием деятельности NTOM на 1998 г. было:

Проектирование 2-годичного плана по модификации и совершенствованию мальтийского турпродукта;

Расширение культурных мероприятий;

Дальнейшее развитие образовательного туризма на Мальте; в 1998 г. на острове прошли курс английского языка 5 тыс. французских студентов;

Подготовка к празднованию 2000-го года "Мальта 2000 -центр христианства"; в 1998 г. на Мальте состоялось более 150 профессиональных научных конференций;

Программа по усовершенствованию людских ресурсов; профессиональную переподготовку в области информационных технологий прошли работники отелей.

В условиях современной конкуренции одержать преимущество над соперниками реально только в случае высокой профессиональной подготовки и используя программы информационных технологий.

Подведем итог. Способы применения исследования и разработки в области туризма не так многочисленны, как в высокотехнологичных областях промышленности. Еще не существует строгих правил следования определенной техники формирования и продвижения успешной организации, хотя попытки открытия "фирмы под ключ" уже предпринимаются. Разумеется, успех обеспечен, когда коллектив будущей компании высокопрофессионален и креативен, обладает большим опытом в данной области деятельности и располагает более чем достаточным капиталом для открытия бизнеса. Хотя инвестиции и гарантируют 50 % успешного развития организации, конечный результат зависит только от качества работы менеджмента. Различные компании преследуют различные цели в бизнесе, однако независимо от профессиональных целей приходится находить баланс между обшей стратегией бизнеса, маркетинговой политикой, системой планирования и контроля и принятой культурой в организации.

В отличие от высокотехнологичных отраслей промышленности, исследование и разработка в туризме не имеют тенденцию разделения. Сложно разделить организации по принципу R-интенсивных и D-интенсивных. Это может быть объяснено тем, что туристская индустрия по-прежнему находится в стадии активного развития. Конкуренция в туризме достигла максимальной отметки не так давно, и приемы стратегического планирования и применения R&D также достаточно новы. Те компании, которые с самого начала привлекли для работы опытный в области R&D персонал, сумели занять лидирующие позиции на современном туристском рынке: разумеется, подход к исследованию был адаптирован именно для туризма. В туризме занять выгодную конкурирующую позицию реально при следовании стратегии тотального улучшения качества турпродукта, совершенствовании предоставляемых услуг, повышении разнообразия предлагаемых туров (услуг) - концепция диверсификации.

Концептуально важен аспект длительности жизненного цикла продукта в туризме. Как отмечают маркетологи, для ведения выгодного бизнеса необходимо иметь несколько продуктов на различных стадиях жизненного цикла. В туризме, как и в других областях деятельности, различные турпродукты имеют разную длительность жизненного цикла. В качестве примера можно привести мальтийский рынок спортивного туризма. Первоначальный немецкий и английский рынок на Мальте - рынок познавательного и рекреационного туризма. Если рассматривать познавательный и рекреационный (П+Р) туризм как определенный турпродукт со множеством вариаций, то его можно характеризовать как турпродукт с весьма длительным циклом жизни. Рынок П+Р постоянно пополняется новыми и новыми вариациями и составляющими основного турпродукта, туроператоры неутомимо представляют новые предложения (основные туроператоры - "Thomas Cook", "Kuoni Travel", "Hamelton"). Рынок спортивного туризма получил развитие на Мальте несколько лет назад и с тех пор активно развивается. Хотя условия Мальты идеально располагают к занятиям водными видами спорта, исследования немецкого рынка показали, что немцы имеют тенденцию часто менять туристские направления по мере их открытия - в поисках более низких цен и оригинальных предложений. Следовательно, Министерству по туризму Мальты придется спланировать отдельную стратегию по удержанию немецкого рынка спортивного туризма.

Степень связи "вниз по течению" при рассмотрении туристского бизнеса имеет даже большее значение, чем в других отраслях деятельности. Успех презентации нового турпродукта зависит от связи между R&D, маркетингом, процессом предоставления услуг и конечным потребителем. В туризме связь "вниз по течению" имеет особое значение, так как 80 % туристов - постоянные клиенты туристских организаций и общение с ними осуществляется путем обратной связи. Большое значение имеет также взаимопонимание между партнерами, осуществляющими обслуживание туристов на различных стадиях.

Как и для высокотехнологичных отраслей производства, в области туризма можно выделить высокий, низкий и умеренный уровни связи. Разумеется, высокий уровень связи достигается только после многих лет работы на рынке, причем с постоянными партнерами. "Thomas Cook" знаменит жесткими требованиями, предъявляемыми к партнерам, а также высоким уровнем связи между собственными подразделениями. В любом случае, чем строже партнеры относятся друг к другу и чем теснее связь между подразделениями в одной организации, тем лучшее обслуживание в конечном итоге получает клиент. Обратная связь, как правило, осуществляется путем анкетирования или посредством прямого контакта туристской организации со своими клиентами. Анкетирование в туризме - один из наиболее эффективных методов получения информации. Обратная связь также рассматривается как эффективный метод налаживания связей с общественностью и продвижения организаций на туристском рынке.