в большом городе найдется всегда. Дел у руководителей сейчас больше, чем когда-либо еще, и они все чаще прибегают к планированию. Но вопреки очевидной тенденции к большему использованию методов планирования бизнеса спешащие менеджеры предприятий часто повторяют одни и те же слова: «Мы слишком заняты управлением нашей компанией, чтобы заниматься формальным планированием бизнеса». Даже начинающие исполнительные директора, создающие совершенно новую компанию, склонны добавлять: «Если потенциальные инвесторы захотят что-то такое увидеть, мы сделаем для них план, но сами в нем определенно не нуждаемся. Мы знаем, куда движемся, и у нас нет ни желания, ни времени записывать это на бумаге».
Так рождается еще один миф о планировании бизнеса. Таблица внизу включает несколько наиболее распространенных мифов.
Таблица
Мифы о планировании бизнеса
| Миф | Реальность |
| 1. Планирование требует
большого труда; у занятых менеджеров нет времени еще для одной задачи |
Планирование деятельности экономит труд и
время, помогая менеджерам избежать выполнения лишней работы по достижению своих целей |
| 2. Планы устаревают сразу
после разработки |
Планы динамичны и даже развиваются по мере
развития бизнеса. Самые лучшие пересматриваются и модифицируются регулярно |
| 3. Чтобы иметь ценность,
планы всегда должны быть длинными и детальными |
Планы не должны быть более детальными, чем
нужно компании для направления ее деятельности. Некоторые очень конкретные планы для маленьких предприятий умещаются на одной странице |
| 4. Бизнес развивается очень
быстро, и план будет его тормозить |
Скорость бизнеса — еще одна причина важности
планов, потому что далеко от цели можно оказаться очень быстро. Планы не тянут менеджеров назад, напротив, они направляют их движение вперед |
| 5. Планирование не так важно
или ценно, как продуктивная деятельность |
Планирование делает нашу деятельность
продуктивнее, позволяя избежать действий, не вносящих вклад в продуктивность, измеренную конечными результатами |
| 6. Планирование нужно
предоставить плановикам, а менеджерам предоставить делать свое дело |
Планы, разработанные без значительного
участия принимающих решения менеджеров, большей частью бесполезны, потому что не отражают реальность |
Каждая организация, имеющая цель, создает план по ее достижению. Каждый менеджер, имеющий обязанности, создает план выполнения своей ежедневной работы. Но эти планы большей частью неформальны, иногда люди хранят их только в памяти и извлекают по мере необходимости, импровизируя и модифицируя по пути (см. таблицу).
Большинство людей не считают себя плановиками — и все же они каждый день планируют, формально или неформально. Мы планируем, главным образом стремясь к лучшему, потому что планирование помогает нам достичь целей, касающихся выполнения ежедневной работы, проведения ежегодного семейного отпуска или финансирования пенсионной жизни.
Люди, регулярно планирующие свою личную жизнь, иногда сопротивляются планированию при обсуждении ежегодного бюджета компании или ежеквартальном обзоре бизнес-плана. И все же у них одна цель — достичь желаемых результатов. Конечно, версия компании выглядит иначе. В первую очередь она обычно более формальна и более детальна. Причина тому — особенности выполнения плана:
— его выполнение потребует координированных усилий многих людей;
— его выполнение потребует значительных, дорогостоящих ресурсов;
— план будет включать многочисленные, часто пересекающиеся и взаимосвязанные цели и задачи.
По тем же причинам этот план должен быть написан. Написание плана позволяет получить несколько важных преимуществ в деле планирования.
Ясность. Становится намного яснее, что должно быть сделано и какие шаги надо предпринять. Если мы записали все заранее, меньше вероятности что-то забыть или оказаться перед необходимостью в спешке перенаправлять усилия на решение пропущенной задачи. Когда мы составляем планы в голове, иногда происходят смешные вещи. Мысленно мы можем неожиданно изменить план, если он окажется сложнее для реализации, чем мы сначала думали, и никто об этом не узнает.
Дорожная карта. Если вы помните, как последний раз пытались найти новый адрес без карты, можете вспомнить, как делали несколько неверных поворотов, останавливались для наведения справок, возвращались назад и в целом продвигались медленнее, потому что не были уверены, куда направляетесь. План говорит вам, какие повороты сделать и каких избегать, и вы знаете все заранее, потому что продумали маршрут до начала поездки. Чем меньше неправильных поворотов, тем меньше времени и денег потрачено и тем больше результатов достигнуто с теми же ресурсами.
Коммуникация. У нас есть средство последовательно и легко объяснить цели, которых мы хотим достичь, всем, кто, по нашему мнению, может внести вклад в достижение этих целей, например коллективу, боссам, клиентам и поставщикам. Цели, которые объяснены четко, без двусмысленности и путаницы и без дополнительного подчеркивания нынешних чрезвычайных обстоятельств, с большей вероятностью будут поддержаны всеми, кто может способствовать их достижению.
Обретение силы. В любом сложном предприятии мы сталкиваемся с целями, которых сложно, если вообще возможно, достичь. Они не всегда недостижимы, но идея уйти настолько далеко от сегодняшней ситуации может показаться таковой, а когда нечто выглядит невозможным, это может оказаться самосбывающимся пророчеством. Но, записывая наши планы вместе со всеми важнейшими шагами по их реализации, мы эффективно разбиваем эти цели на маленькие шаги. Затем можно рассмотреть каждый шаг и ясно увидеть возможность, даже вероятность, его выполнения.
Стратегическое планирование или оперативное планирование
Бизнес-планы бывают разными. Начнем с выделения двух принципиальных типов бизнес-планов: стратегические и оперативные (или рабочие) планы. Они действительно выглядят совершенно по-разному и пишутся в разных стилях, потому что предназначены для чтения разными людьми в разных целях. Каждый менеджер по маркетингу знает, что рекламная брошюра, чтобы быть эффективной, должна быть приспособлена к аудитории. То же самое верно для бизнес-плана, какого бы типа он ни был. Он всегда должен быть написан в согласии с поставленной целью и направлен на конкретного читателя.
Стратегический план обычно больше, чем просто постановка целей. Это постановка цели корпорации, просьба о содействии и призыв к действию. Другими словами, его задачей обычно является какое-либо эмоциональное воздействие. Поэтому форма и содержание должны быть направлены на завоевание такой поддержки.
Определения. Бизнес-план. Общее название плана, написанного для предприятия. Обычно он включает постановку общей задачи плана, период его действия и цели, которые должны быть достигнуты. Как эти идеи выражены — зависит от типа плана.
Стратегический план. Тип бизнес-плана, разработанный для определения общей концепции и миссии предприятия, его стратегии и долгосрочных целей, а также некоторых ключевых деталей, которые могут быть важными для читателя стратегического плана. Обычно он предназначен для направления стратегии компании в течение нескольких лет и служит основой оперативного плана компании.
Оперативный план. Детальное описание того, что будет делать компания, чтобы достичь целей своего стратегического плана в ближайший рабочий период, обычно один год. Содержит достаточно деталей, чтобы оперативные менеджеры компании могли пользоваться им как основой своей ежедневной и ежемесячной деятельности.
План финансирования. Особая разновидность стратегического плана, пишущаяся специально для привлечения в компанию внешних финансовых ресурсов, обычно предназначенная для владельцев акций, но иногда и для кредиторов. Эта версия подчеркивает количество необходимых денег, то, как они будут использованы и как инвесторы получат свои деньги назад.
Цель стратегического плана — направлять общее движение организации, определить ее основную задачу, чего она хочет в конечном итоге достичь и общие стратегии, которые она будет применять для достижения целей. Он может включать определение ее рынка и категории продукции, способов изменить жизнь своих предполагаемых покупателей. Он также определяет долгосрочные цели организации и обеспечивает переход к краткосрочным и более конкретным действиям, которые закладываются в оперативных планах.
Стратегический план обычно не содержит конкретных деталей выполнения. Скорее он в общих терминах говорит о стратегии, которую будет применять компания, о прибылях, которые будут получены после полного выполнения, и о том, как это будет способствовать движению компании к ее основной цели.
Оперативный план, напротив, должен в первую очередь быть краткосрочным путеводителем (обычно на год) для исполнительного руководства и коллектива, которые несут ответственность за выполнение плана. Он содержит детали, нужные им для работы: этапы, шаги действия, детальные бюджеты, расписания и т.д. Он может быть скучным чтением для аналитика, изучающего стратегическое направление компании, но его содержание существенно для менеджера, отвечающего за достижение поставленного уровня продаж, перевод компьютерной сети на «Windows XP» или выяснение, сколько денег заложено в бюджет для постройки новой палатки на выставке или найма нового инженера.
Рассмотрим основные составляющие бизнес-плана и выясним, как по-разному они рассматриваются в стратегическом и оперативном планах.
Концепция и миссия — это основные задачи организации, точка, с которой должно соизмеряться все остальное. Существует тысяча определений этих терминов — и по крайней мере столько же мнений о том, должна ли одна из них, или обе, или вместо них постановка задачи служить основанием плана.
Стратегия. Решения о стратегии принимаются после определения того, как можно преодолеть наиболее существенные препятствия на пути реализации концепции. Генри Форд видел, как мало людей могут купить машины, существовавшие в то время; он решил, что должен найти способ создать машину, которую можно будет продавать за 400 долл. Билл Гейтс ощущал, что основными препятствиями были неспособность к обучению и сопротивление технологии у людей; его стратегия заключалась в изобретении программ, которые бы выглядели и ощущались логичными, даря людям возможность без проблем пользоваться всеми этими компьютерами.
В каждом случае принимающие решения оценивали свой рынок, определяли препятствие и вырабатывали стратегию его преодоления. Это образует модель для постановки конкретных целей и задач, что является основной целью бизнес-плана.
Долгосрочные цели. Фактически постановка эффективных целей требует внимания и к содержанию, и к структуре цели. Вот характеристики поставленных целей.
Мерящиеся. Вы должны иметь возможность измерить успех на основании доступных данных. Поставленная цель завоевать за год 20% рынка достаточно конкретна, но это бессмысленная цель, если нет доступных промышленных данных, чтобы измерить, кому принадлежит такая доля рынка. Ставьте цели в областях, где сможете найти относительно надежную информацию. Бонус: это не позволит вашим сотрудникам отмести эту цель как туманную, потому что они тоже знают, что ее измерить нельзя.
Уточненные. Цель определена точно, через «сколько» и «когда». Какой достигнутый результат означает успех — 500 000 долл., или пять офисов, или 15 новых сотрудников? К какому сроку цель будет достигнута — к конкретной дате или через конкретный промежуток времени после начала? Эта конкретность нужна, чтобы позволить каждому понять, достигнута уже цель или нет.
Достижимые. Цель должна быть вызывающей, но все же достижимой. Более того, ее должны ощущать как достижимую. Если сотрудники ощущают цель как явно недостижимую, они с самого начала сдадутся и все усилия по достижению цели будут потрачены зря. Цели должны быть поставлены так, чтобы простираться дальше положения на момент постановки цели, — тогда люди поймут, что нужно прилагать усилия для ее достижения, но у них должно быть обоснованное убеждение, что они смогут это сделать, если действительно постараются.
Релевантные. Цель, разумеется, должна быть релевантна концепции, миссии и стратегии организации. В конце концов в этом и дело: приблизиться к концепции. Но иногда менеджер вдохновляется возможностью, которая не относится к миссии, и направляет ресурсы на достижение того, что выглядит отличной идеей. В чем проблема? Это отвлекает ресурсы и внимание от работы организации — выполнения миссии.
Отслеживаемые. Цель подконтрольна, если вы можете установить вехи для отслеживания продвижения к цели. Это позволяет вам следить за прогрессом и избегать неприятных сюрпризов в 11-м часу, когда ваши сотрудники осознают, что не сделают нечто до завтра, как обязались.
Отслеживаемой целью может быть доведение ежегодных продаж до 1 200 000 долл. Оставив в стороне поправки на время года, вы можете ожидать 100 000 долл. в месяц в течение года и начать беспокоиться, если какой-то месяц дает значительно меньше. Таким образом, вы значительно раньше четвертого квартала узнаете, как работает команда, и сможете, если нужно, принять меры по перераспределению ресурсов, чтобы быть уверенным в достижении цели.
Краткосрочные цели и этапы. Когда разработан общий проект стратегического плана, компании понадобится детальный план, которому будут следовать менеджеры и сотрудники. В то время как стратегический план обычно покрывает период от трех до пяти лет, его воплощение обычно мыслится в форме годичных периодов, каждый из которых направляется ежегодным рабочим планом.
Год, покрытый оперативным планом, — обычно операционный или фискальный год компании. План повторяет общие цели компании на этот год, затем разбивает их на отдельные цели и действия, которые должен достичь или осуществить каждый отдел, чтобы компания в целом достигла своих целей. Помимо этого, чтобы план был эффективным, ему должны доверять, то есть сотрудники должны верить, что воплощенная в плане мысль обладала достаточной прозорливостью, сознательностью и тщательностью. Напротив, если на каждом этапе план будут передумывать заново, каждый шаг, вероятнее всего, будет стоить больше ресурсов, чем планировалось, и некоторые наиболее труднодостижимые цели не будут реализованы, так как люди не верят, что запланированное достижимо.
Оперативный план и соответствующий бюджет образуют путеводитель по действиям для операционного года компании. Оперативный план обычно выполняется совместными усилиями всех отделов компании, координируется финансовым и/или плановым отделами, и руководитель каждого отдела должен принимать участие в процессе планирования, ставя цели, которых в течение года планирования должен достичь его отдел. Оперативный план может обрисовывать цели и задачи каждого крупного подразделения компании, бюджет прибылей и убытков на год и бюджет планируемых капитальных расходов. Помимо этого, подразделы плана могут быть посвящены отдельным отделам, так что у каждого будет индивидуальная дорожная карта для следования. Помимо целей отделов, в этих подразделах могут упоминаться кадровые вопросы, существующие и планируемые надбавки и годовой финансовый бюджет. Предположительный макет оперативного плана показан ниже.
Общие положения.
Концепция, миссия, стратегия.
Краткий обзор целей компании на год.
Проблемы и возможности компании как целого.
План отдела производства.
Цели.
Этапы.
Организация и кадры.
Средства.
Проблемы и возможности.
Бюджет.
План отдела реализации и маркетинга.
Цели.
Этапы.
Организация и кадры.
Средства.
Проблемы и возможности.
Бюджет.
План отдела исследований, разработок и создания новой продукции.
Цели.
Этапы.
Организация и кадры.
Средства.
Проблемы и возможности.
Бюджет.
План/бюджет финансового отдела.
Цели.
Этапы.
Организация и кадры.
Средства.
Проблемы и возможности.
Бюджет.
Бюджет компании в целом.
Краткий обзор основных планируемых финансовых документов.
Бюджеты по отделам.
Кадровые планы по отделам.
План капитальных затрат.
Внешний вид этого макета и даже порядок его содержания не так важны, как включение всех основных пунктов. Другими словами, план должен покрывать все эти области таким образом, чтобы это выглядело логичным для всех сотрудников организации независимо от того, где в плане они отмечены.