Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества (2005)

5.10. Рекомендации по использованию рассмотренных в учебном пособии методов, инструментов и методологий

Если внимательно посмотреть содержание (оглавление) данного учебного пособия, то легко подсчитать, что вашему вниманию предлагается около тридцати методов, инструментов и методологий, предназначенных как для обеспечения контроля и управления, так и для улучшения качества процессов и продукции в организации. В связи с этим у вас, возможно, возникнут вопросы:

каким образом и какие инструменты следует выбирать для решения конкретных проблем (задач) в ходе реальной работы?

есть ли среди этих инструментов какой-либо самый лучший (универсальный), пригодный для решения большинства проблем?

 

Следует констатировать тот факт, что, прежде чем отвечать на вопрос «Какой инструмент является самым лучшим?», следует спросить: «А в чем этот инструмент должен быть лучше других, для каких целей вы собираетесь его использовать?» Иногда молодые специалисты, успешно применившие один из инструментов контроля, анализа, управления, обеспечения и/или улучшения качества для решения конкретной проблемы, начинают считать именно этот инструмент наилучшим. На самом деле самым хорошим является тот метод (методология) или инструмент, что наилучшим образом соответствует различным требованиям, которые должны быть удовлетворены при разрешении конкретной проблемы. Причем набор этих требований определяется не только спецификой рассматриваемой проблемы, но и уровнем знаний, умений и культуры (например, математической) персонала, вовлеченного в работу.

 

К сожалению, нельзя указать какой-то один универсальный метод (инструмент, методологию), являющийся самым лучшим в том смысле, что он всегда гарантирует стопроцентное достижение успеха. Наибольшая вероятность успешного осуществления проекта по улучшению качества процесса и/или продукции может быть достигнута при выполнении следующих условий:

высшее руководство организации правильно сформулировало задание на выполнение проекта усовершенствования;

правильно назначен руководитель проекта, который смог сформировать работоспособную межфункциональную команду по улучшению качества;

сформированная команда смогла правильно осуществить все этапы своей деятельности:

правильно сформулировала рассматриваемую проблему (постановку задачи);

корректно определила фактическую ситуацию, сложившуюся на момент начала работы;

успешно выполнила анализ причин рассматриваемой проблемы;

составила полный список идей о путях преодоления причин неудач и смогла выбрать лучший вариант;

успешно разработала проект и план действий по внедрению усовершенствования;

своевременно и удачно осуществила внедрение усовершенствования сначала в небольшом масштабе;

при выполнении проверки (оценки) подтвердила результативность и эффективность разработанного проекта и плана действий;

правильно выполнила работу по составлению стандартной процедуры осуществления улучшенного процесса и произвела полномасштабное внедрение этого процесса.

4) после завершения проекта итоги работы команды были оценены высшим руководством, включены в банк данных и знаний организации и доведены до специалистов всех подразделений с целью эффективного использования в организации приобретенных знаний, умений, опыта и культуры.

 

На основании изложенного выше можно сформулировать утверждение, что правильный выбор каких-либо методов, инструментов и методологий контроля, анализа, управления, обеспечения и улучшения качества процессов и продукции (с точки зрения специалистов различной квалификации) может быть выполнен многими способами. При этом не может быть однозначных ответов, так как варианты выбора подходящего набора инструментов будут зависеть как от рассматриваемой проблемы, так и от индивидуальных особенностей и предпочтений специалистов, входящих в межфункциональную команду по улучшению качества.

 

Авторы данного учебного пособия считают, что один из наиболее полезных вариантов рекомендаций по выбору конкретных методов, инструментов и методологий, применяемых специалистами на различных стадиях в их практической деятельности, может быть сформулирован на основе использования восьми этапов методологии решения проблем, рассмотренной в § 5.9 данной главы. Эти рекомендации приведены в табл. 5.5.

 

Для того чтобы еще раз подчеркнуть связь МРП с циклом улучшения PDCA Деминга (см. рис. 5.10), восемь этапов МРП сгруппированы в соответствии с фазами Plan—Do—Check—Act цикла Деминга.

 

Восемь этапов МРП были положены в основу построения табл. 5.4 в связи с тем, что именно эта методология наиболее широко применима для решения почти всех проблем, возникающих в условиях реальной работы по контролю, анализу, управлению, обеспечению и улучшению качества.

 

Если вы поставите перед собой задачу применить МРП при внедрении простейшего инструмента, например «контрольного листка», рассмотренного в § 3.1, то вы сможете это легко осуществить и, несомненно, придете к выводу о полезности использования общих рекомендаций этой методологии. Точно так же применение методологии решения проблем позволяет лучше организовать работу при практическом использовании всех остальных методов, инструментов, методологий и подходов, рассмотренных во введении и пяти главах данного учебного пособия.

При внимательном изучении комплексных инструментов и методологий, рассмотренных в главе 5, станет очевидно, что FMEA-методология, QFD-методология, методология реинжиниринга, методология бенчмаркинга, методология

 

Таблица 5.5

Рекомендации по выбору рассмотренных в учебном пособии методов, комплексных инструментов и методологий улучшения качества

в зависимости от стадий работы в команде в соответствии с фазами цикла улучшения РDСА Деминга и этапами МРП

PlanCheckАсt
Определение проблемы (постановки задачи)Определение

фактической

ситуации
Анализ причин проблемыГенерирование идей и выбор лучшего решенияРазработка проекта и плана действийВнедрение проекта и плана в малом масштабеПроверка и оценка результативности и эффективностиСтандартизация и внедрение улучшенного процесса
СамооценкаКонтрольный листокДиаграмма Исикавы«Мозговая атака» («штурм, осада»)Сетевой графикРабота в командахКонтрольный листокРабота в командах
Внутренние аудитыГистограммаДиаграмма сродстваДиаграмма сродстваДиаграмма ГанттаВременной рядГистограммаКонтрольные карты
Учет затрат на качествоДиаграмма ПаретоДиаграмма связейРабота в командахДиаграмма процесса осуществления программыСетевой графДиаграмма ПаретоПоточные диаграммы
БенчмаркингДиаграмма

разброса

(рассеивания)
Древовидная диаграммаДиаграмма ПаретоРабота в командахДиаграмма ГанттаКонтрольные картыМетодология

решения

проблем
QFD - методологияКонтрольные

карты

процессов
Метод стратификации данныхДиаграмма ИсикавыРеинжинирингДиаграмма процесса осуществления программыВнутренние аудитыДиаграмма процесса осуществления программы
FМЕА-

методология
Временной рядДиаграмма ПаретоБенчмаркингFМЕА-методология Учет затрат на качествоДиаграмма Гантта
ГистограммаПоточная диаграммаДиаграмма

разброса

(рассеивания)
 QFD - методология СамооценкаСетевой график
Диаграмма ПаретоДиаграмма связейМатрица приоритетов Подходы Тагути  Внутренние аудиты
Методология «Шесть сигм»Матрица приоритетов  Методология «Шесть сигм»  Учет затрат на качество


 

«Шесть сигм», методы Тагути и методология самооценки на практике осуществляются в полном соответствии с общей МРП, изложенной в § 5.9. Более того, при выполнении конкретных этапов (стадий) комплексных инструментов и методологий, рассмотренных в этой главе, можно выполняемую работу разделить на ряд задач (подпроблем), а затем к каждой из этих задач в очередной раз применить МРП.

 

Тот факт, что МРП рассмотрена в конце последней главы данного учебного пособия, не может быть основанием для вывода, что это один из наименее полезных инструментов. Разместив этот материал в конце последней главы, авторы учебного пособия хотели подчеркнуть большое значение и полезность МРП. Именно поэтому этапы этой методологии были положены в основу построения табл. 5.5, содержащей рекомендации по выбору рассмотренных в данной книге методов, комплексных инструментов и методологий контроля, анализа, управления, обеспечения и улучшения качества процессов и показателей деятельности в организациях.

 

В заключение отметим, что сами по себе методы, инструменты и методологии контроля и улучшения качества являются очень полезными, но все-таки лишь средствами осуществления работ в рамках проектов совершенствования. Нет смысла стремиться к использованию как можно большего количества инструментов. В каждом случае надо выбирать конкретный инструмент, наиболее подходящий:

для разрешения данной проблемы;

для данного состава межфункциональной команды;

для имеющегося в организации опыта использования инструментов и методологий обеспечения и улучшения качества;

для сложившейся ситуации, обусловленной имеющимися ограничениями на использование финансовых и других видов ресурсов.