Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций

4. Роль кадровых служб в эффективной реализации человеческих ресурсов на предприятии 4.1. Организация служб управления персоналом на основе целевого подхода

Рассмотрев в разд. 2 и 3 инструменты целеориентированной мотивации труда работников в организациях, можно сделать вывод: к настоящему времени созрели серьезные предпосылки для создания высокоэффективного механизма реализации человеческих ресурсов в сфере материального производства, мозговыми центрами в которой являются руководители и специалисты.

Но чтобы задействовать такой механизм на практике, требуется его организационное подкрепление в виде служб управления персоналом (человеческими ресурсами), играющих определяющую роль в кадровом менеджменте.

Слабость кадровых служб на отечественных предприятиях стала "притчей во языцах" еще во времена централизованно-плановой экономики, как следствие игнорирования первичности человеческих ресурсов в системе управления производством. Немногочисленные по составу отделы кадров выполняли главным образом целевую функцию учета кадров (в том числе оформления на работу и увольнения в рамках юридических норм и правил).

Поэтому весьма отрадным явлением становится факт организации сегодня на некоторых предприятиях служб управления персоналом (служб управления человеческими ресурсами, департаментов по кадрам и др.). При этом включение руководителей этих служб и департаментов в административные советы акционированных предприятий говорит о том, что "лед тронулся" и появились "ласточки" более внимательного отношения к кадрам как фактору выживаемости предприятий в тяжелой экономической ситуации.

Очевидно, пройдет некоторое время и у руководителей предприятий, уже ставших "на ноги", появится потребность рассматривать человеческие ресурсы как фактор, без которого невозможно обеспечить конкурентоспособность продукции по ее качеству и стоимости. Следовательно, именно проблеме разработки организационной структуры служб управления персоналом, вероятно, будет уделено большое внимание на отечественных предприятиях.

Целевой подход к формированию структуры служб управления персоналом

Целевой подход диктует технологию формирования организационной структуры снизу вверх, т. е. от целей — к тем сотрудникам, которые по своим должностным обязанностям будут их достигать, выполняя каждый свои целевые функции. В идеальном случае можно совершенно четко "рассчитать" организационную структуру, если определить не только все целевые функции, но и трудоемкость их выполнения.

Главные цели кадрового менеджмента — это, во-первых, удовлетворение потребности предприятия в кадрах, во-вторых — эффективное их использование.

Исходя из целей следует выявить те основные задачи, которые предстоит решать кадровым службам. Из этих же задач проистекают целевые функции и функциональные обязанности каждого работника в этих службах.

В частности, первая цель — удовлетворение потребностей производства в кадрах — обусловливает решение следующего комплекса (блока) основных задач:



разработка кадровой политики;

прогнозирование потребности в кадрах, исходя из возможных изменений в объемах и качестве выпускаемой продукции, а также в производственных процессах в связи с конъюнктурой рынка и влиянием НТП;

• •

ляющих, специалистов, обслуживающего персонала, рабочих.

Данный блок основных задач, в свою очередь, может детализироваться на подзадачи, которые "выливаются" в целевые функции и закрепляются затем в должностных обязанностях конкретных специалистов на конкретных должностях.

Характерным является то обстоятельство, что разработка типовой организационной структуры подразделения, решающего этот блок задач, не имеет смысла — все зависит от масштаба и специфики самого предприятия, численности персонала, разнообразия профессий и специальностей и др. В небольших фирмах и предприятиях эти вопросы не так актуальны, как на средних и крупных, и могут решаться одним специалистом, так как большую часть решений и их подготовку берет на себя первый руководитель. При этом квалификация такого специалиста может быть невысокой (например, чтобы справиться с этими задачами на малых предприятиях, необязательно изучать виды прогнозирования и планирования персонала, их



Хорошо налаженная работа по выполнению этого блока задач, во-первых, позволит снизить до минимума проблему "случайных" работников, которые так и не найдут себя в данной организации (трудясь, естественно, без должной эффективности). Во-вторых, обеспечит организацию такого учета персонала, который позволит при минимальных затратах времени получить самую различную информацию о кадрах, их движении, кадровом потенциале и др.

Для налаживания такой работы нужно овладеть методами ведения собеседования, использования профессиограмм и психограмм на каждую должность, применения ЭВМ в учете кадров и др. Численность и квалификационный состав структурного подразделения, выполняющего этот блок задач, также самым непосредственным образом зависит от специфики деятельности и количества работников на предприятии. Сегодня, как правило, даже на средних, а порой и на крупных предприятиях работа по подбору, расстановке и социальной адаптации кадров проходит без участия кадровых служб, занятых, по преимуществу, учетом кадров, оформлением и увольнением работников, отчетностью, текущей работой (выдачей различных справок, оформлением пенсионных дел, больничных листов и т. п.).

Как уже говорилось выше, второй блок решает задачи по достижению как первой, так и второй цели кадрового менеджмента, прокладывая между ними как бы переходный мостик. Такую же роль играет и третий блок задач, но уже ближе к достижению второй цели.

Речь идет о задачах социальной мотивации работников, т. е. создания обстановки, благоприятной для их трудовой деятельности



С точки зрения мотивации труда решение этого комплекса задач приводит к формированию удовлетворенности работника условиями работы, но мало влияет на усиление их заинтересованности получать высокие результаты, трудиться интенсивнее. Тем самым создается фундамент мотивации, но не сам мотивационный механизм высокоэффективного труда. Впрочем, мотивационные возможности этого фундамента могут возрасти, о чем подробнее будет сказано в подразд. 4.2.

В то же время, как известно, в социальных объектах движущей пружиной производственных процессов является мотивация работников. В связи с этим проблема эффективного использования человеческих ресурсов самым прямым и непосредственным образом связана с побуждением к высокоэффективному труду (мотивацией) всех категорий работников предприятия, в первую очередь, руководителей и специалистов. Причем речь идет о целеориентированной мотивации, направленной на рост результатов и снижение затрат труда в рамках достижения целей всей организации.

Главным инструментом такой мотивации является объективная оценка персонала, более "жесткая" и более демократичная, чем существующие и действующие сегодня в развитых странах Запада и Японии. Обусловлено это необходимостью изменения ментальное™ трудовых отношений, присущей нашему типичному отечественному работнику и значительно отличающей его от типичного работника в США, Западной Европе, Японии.

В связи с вышеизложенным центральным блоком задач, решение которых в первую очередь должно обеспечить достижение второй цели кадрового менеджмента — эффективного использования человеческих ресурсов в рамках достижения целей организации, становится блок задач, связанных с оценкой персонала.

Проведение квалиметрической оценки персонала как целевая функция кадровых служб

Учитывая новизну квалиметрической оценки персонала, первой задачей кадровых служб (после решения руководства о ее применении) является организация соответствующего семинара, целью которого будет ознакомление с моделью оценки и овладение навыками ее использования в конкретных коллективах. При решении этой задачи придется предварительно установить, какие подразделения будут участвовать в первоначальном эксперименте, а какие примут "эстафету" несколько позже. Локальный характер использования текущей квалиметрической оценки на первом этапе диктуется не только ее новизной и своеобразием, базирующихся на необычной ее демократичности и одновременно "жесткости", но и необходимостью подготовки самих работников кадровых служб к ее осмыслению, а затем организации процедуры проведения.

Сама процедура проведения оценки на первой стадии эксперимента сводится к выполнению нескольких задач



вознаграждений за труд, которая распределяется между работниками экспериментирующего подразделения в соответствии с полученной оценкой. Эти службы продолжают анализ полученных оценочных листов, "накладывая" их на должностные инструкции. При этом полученная информация может использоваться не только для уточнения функциональных обязанностей каждого сотрудника подразделения, но и совершенствования самих должностных инструкций (имеющих тенденцию к постоянному отставанию от "жизни").

В общем, постоянной "заботой" кадровых служб при систематической оценке персонала является обеспечение подразделений оценочными листами и сверка их с должностными инструкциями, а также хранение этих листов в межаттестационный период (после использования данных этих листов для целей аттестации они могут быть уничтожены).

При аттестации персонала, кроме обычных организационных моментов (связанных с подготовкой и проведением аттестации, организацией аттестационной комиссии и групп экспертов и др.), добавляется задача определения средних за межаттестационный период показателей результатов труда и сложности фактически выполняемых работ. Информационной основой для выполнения этой функции являются ежемесячные оценочные листы работников.

При наличии АСУ-кадры все данные из этих листов могут храниться на соответствующих файлах в ЭВМ. В этом случае "выемка" данных и определение средней величины (за межаттестационный период) показателей результатов труда каждого работника и фактической квалификации выполняемых ими работ потребует минимальных затрат времени у персонала кадровых служб.

При проведении аттестации на базе квалиметрических измерений предстоит также организовать не только экспертную систему выявления мнений окружающих об уровне нравственного развития аттестуемых, но и технико-медицинскую систему выявления уровня физического развития и здоровья работников. Последняя система на предприятии будет или постоянно действующей (как целевая функция одной из кадровых служб), или периодической, базирующейся на приглашении со стороны специалистов по диагностированию уровня физического развития и здоровья. Но и во втором случае вся организационная работа ложится на плечи служб управления персоналом на предприятиях (для самих же работников, побуждаемых через аттестацию становиться нравственнее и физически крепче, это не имеет значения).

Таким образом, становится очевидным, что текущая и периодическая оценка персонала выдвигается в ключевую задачу эффективного использования человеческих ресурсов, решение которой будет способствовать усилению отдачи и одновременно развитию потенциала "человеческого капитала" на предприятиях. Структурная схема задач, стоящих перед кадровыми службами предприятий, представлена на рис. 2.



Как видно из рис. 2, ключевой характер блока задач по оценке персонала подчеркивается зависимостью от него задач 4, 6 и 7 блоков, решаемых сегодня на базе субъективных подходов. Главный недостаток этих подходов — те последствия, к которым приводит их применение (в частности, отсутствие положительной мотивации трудовой деятельности работников и постепенное истощение человеческих ресурсов или снижение потенциала "человеческого капитала" на производстве).

Сегодня идея демократического социального общества, обращенного к человеку, далека от реализации во многом из-за отсутствия эффективного механизма расстановки всех работников предприятий по возможности "по своим местам". Учитывая, что квалиметриче-ская оценка персонала составляет главную пружину такого механизма, ее осуществлением на практике должны заниматься отдельные подразделения в составе служб управления персоналом (человеческими ресурсами) на предприятиях.

Представленный на рис. 2 структурный комплекс обязательных задач является базовым или классическим для формирования организационной структуры кадровых служб. Очевидно, что в зависимости от двух факторов — численности работающих и качества проведения кадровой политики (как главного источника экономического роста и конкурентоспособности предприятий) — будут решаться те или иные задачи и соответственно закрепляться за теми или иными работниками кадровых служб целевые функции.

Следовательно, рекомендовать типовую организационную структуру кадровых служб на предприятиях не имеет смысла. Она зависит в первую очередь от уже упомянутых двух факторов (двух главных целей кадрового менеджмента), независимо от специфики деятельности предприятий и форм собственности, но, подчеркиваем, в нормальных условиях их функционирования. Что касается чрезвычайных ситуаций и кризисных условий, в которых сегодня находятся многие из отечественных предприятий, а также учитывая существующую безработицу и полузанятость работников, на первый план выдвигается задача поиска рыночных партнеров и соответственно формирования маркетинговых (а не кадровых) служб, от качества работы которых будет во многом зависеть судьба предприятий. Однако конкурентность самой продукции, изготавливаемой на предприятиях, обеспечивается в первую очередь слаженной работой "человеческого" механизма, обусловленной качеством кадрового обслуживания этого механизма.