По большому счету общее назначение аттестации кадров имеет двуединый смысл: с одной стороны, повышение эффективности трудовой деятельности персонала в рамках достижения целей организации на основе наращивания потенциала и лучшей реализации человеческих ресурсов, с другой — способствование самореализации каждого в отдельности работника на данном предприятии (организации). Отсюда и возникают конкретные цели (подцели) аттестации, связанные с установлением соответствия деловых, профессиональных и личностных качеств руководителей и специалистов занимаемой должности, выявлением их потенциальных возможностей, стимулированием труда, определением путей рационального использования кадров. Иными словами, если суметь расставить всех работников по «своим местам» и эффективно стимулировать их деятельность, задачи аттестации будут решены полностью.
В этом случае следствием аттестации явится не только рациональный подбор и расстановка кадров, но и научно обоснованное формирование контингента лиц, направляемых на учебу. Последний момент интересен тем, что в результате правильно организованной и проведенной аттестации у самих работников разных профессий должна возникнуть потребность в повышении своей квалификации, в частичной или полной профессиональной переориентации*.
Эффективность трудовой деятельности и самореализация работников-специалистов
Следует сразу же отметить, что глобальная задача повышения эффективности труда на основе реализации производительного потенциала работников во многом решается посредством текущей (систематической) оценки результатов и затрат труда в межаттестационный период. Данная оценка, «зацепив» мощные пласты мотивации (такие, например, как социальная справедливость при распределении приработка, состязательность, соперничество и взаимопомощь в органическом единстве), существенным образом активизирует и ориентирует повседневную трудовую деятельность, готовя фундамент для выяснения «кто есть кто». Точку же в этом выяснении должна поставить периодическая оценка специалистов и руководителей при их аттестации с тем, чтобы помочь этому «кто» реализовать себя наилучшим образом в данной организации. Конечным результатом такой помощи будет и повышенная трудовая отдача работника, и рост его внутренней удовлетворенности работой обеспечивающей рост уровня душевного комфорта).
| * Более того, об эффективности аттестации можно сразу же судить по числу заявлений работников с просьбой направить их на курсы повышения квалификации или другие виды обучения, не говоря уже о последующем росте производительности индивидуального и совокупного труда. |
Именно поэтому при аттестации персонала (в частности, специалистов) в качестве оценки деловых качеств следует принимать сумму усредненных за межаттестационный период показателей результатов и интенсивности затрат живого труда и экономичности овеществленного или прошлого труда (если такая экономичность имеет место), используемых в квалиметрической оценке труда специалистов на базе полезных затрат рабочего времени:
няемых работ с 0,60 (за первое полугодие межаттестационного периода) до 0,84 (за последнее полугодие этого периода), что видно из табл. 11.
Нет никаких сомнений в том, что такой специалист одним из первых подаст заявление на предмет повышения собственной квалифи-
*
ния сверху и формальной «отсылки» на учебу по разнарядке.
В целом, характеризуя квалиметрический подход к оценке деловых и профессиональных качеств специалистов, можно отметить глубокий смысл оценки этих качеств по результатам трудовой деятельности при выполнении конкретных работ. Речь идет о том, что такая оценка является «деловой» по самым придирчивым критериям, так как прямо и непосредственно «стреляет» по конечным целям всей организации. В оценке же каждого работника отражается уровень достижения этой цели в персональном исполнении, что органически увязывает индивидуальную деятельность с деятельностью всей организации.
Нетрудно догадаться, что уже в процессе систематической оценки результатов и затрат труда (на основе которой строится новый и достаточно мощный мотивационный механизм эффективного труда) создаются условия для самореализации работников, их самоутверждения через «высвечиваемый» социальный статус посредством объективной оценки трудовой деятельности. Для того, кто не может повысить такую оценку даже при всем старании (в том числе и после повышения квалификации), становятся очевидными два обстоятельства: или это действительно его «потолок» в служебной карьере, или он находится на «чужом месте», освободив которое он может еще «расти». Но самое главное состоит в том, что это осознает сам работник (под жестким воздействием квалиметрической оценки персонала, с объективностью которой он спорить не может, так как своими руками «делает» эту оценку).
Рост потенциала трудовых ресурсов и самореализация работников-специалистов на предприятии
Как известно, потенциал трудовых ресурсов определяется не только квалификацией и деловыми качествами работников, но самым
существенным образом «подпитывается» их личностными нравственными и физическими качествами. Безнравственный и физически
слабый работник вряд ли сможет усилить производственный потенциал предприятия.
Кроме того, реализовать себя в коллективе как личность работник может не только путем достижения высоких результатов в труде, но и путем использования своих нравственных и физических качеств для того, чтобы способствовать другим получить эти результаты. Важно только найти то место в коллективе, где высокие личностные качества могут дать наивысшие результаты.
Однако оптимальным вариантом является ситуация, когда работник как главная производительная сила общества достигает значительных производственных результатов на базе достаточного уровня профессиональных знаний, навыков, умений и творческого развития (обусловливающих его квалификацию), высокого уровня нравственных и физических качеств.
Поэтому одна из основных задач аттестации — вызвать у специалистов потребность самосовершенствоваться в направлении роста уровня их нравственного и физического развития. В этой связи оценка личностных качеств специалистов при аттестации (Оатт) в квалиметрическом измерении как среднеарифметическая величина будет иметь вид
Оценка способностей специалистов к руководящей деятельности
Ни для кого уже не является секретом чрезвычайная роль руководителей в системе функционирования предприятий, обеспечивающих (или не обеспечивающих) каждый на своем месте слаженную, синхронно взаимоувязанную деятельность работников по достижению конечных целей этих предприятий.
В то же время в рамках централизованно-плановой экономики и административно-директивного управления именно проблеме подбора и «выращивания» руководителей уделяли явно недостаточно внимания. Это неудивительно, так как реализация принципов целепола-гания и обратной связи по результатам деятельности явно «хромала» во всех звеньях хозяйственного, государственного и даже партийного управления. Следовательно, на места руководителей могли выдайгаться люди, по своим «качественным» показателям мало подходящие для этого, хотя они и являлись хорошими специалистами.
Нужно совершенно четко усвоить истину, что руководитель — это еще и особая профессия (одна из трех «святых» профессий, к которым относятся также педагоги и врачи), которой нельзя овладеть в полной мере без явных генетически обусловленных способностей к ней у того, кто хочет стать руководителем.
Развернутая сегодня по всей стране кампания по обучению менеджменту не может быть эффективной лишь по той причине, что обучать нужно не всех, а лишь тех, кто действительно склонен (способен) к руководящей деятельности.
В идеале процесс отслеживания способностей должен осуществляться еще в школе, а процесс обучения менеджменту должен начинаться в студенческие годы. Тогда способные к руководящей деятельности студенты факультативно могли бы изучать менеджмент и получать соответствующие сертификаты или даже вторые дипломы.
Но в любом случае аттестация специалистов и руководителей должна играть ведущую роль в процессе оценки способностей специалистов к руководящей должности на конкретном предприятии и последующей расстановки их по «своим местам» через процедуру управления карьерой. Благодаря оценке таких способностей уже на научной основе можно формировать ближайший и «дальний» резерв руководителей и соответственно организовывать обучение их менеджменту.
Проблему оценки способностей работников (специалистов) к руководящей деятельности предстоит решать, опираясь на опыт развитых стран и тот математический инструментарий, который предоставил нам квалиметрический подход к оценке качественных явлений, в частности, факторно-критериальные модели.
При этом следует иметь в виду, что нельзя путать факторы, характеризующие способности к руководящей деятельности, и факторы, характеризующие черты идеального руководителя (начиная с умения планировать свою деятельность, быть коммуникабельным, уметь экономить рабочее время и создавать всюду деловую и в то же время доброжелательную обстановку и т. д.).
Способности — это в первую очередь природные задатки, которые поддаются развитию лишь тогда, когда они уже есть. Их нельзя развить, когда они отсутствуют. При этом часть задатков видна с раннего детства, другая часть проявляется, как правило, с годами.
Анализ литературных источников и изучение практики современного менеджмента позволили выделить, как минимум, пять видов способностей к руководящей деятельности.
Каждый из блоков имеет свое самостоятельное значение для целей аттестации, призванной, как уже говорилось выше, повысить эффективность отдачи человеческих ресурсов; способствовать наращиванию потенциала этих ресурсов и, наконец, способствовать самореализации работников в трудовой деятельности на конкретном предприятии. Последний момент во многом зависит от того, каким образом удастся расставить всех работников по «своим местам» в той социальной (социотехнической) системе, которую представляет собой данное предприятие.
До сих пор имелись две коренные причины слабой эффективности проводимой ранее и осуществляемой сегодня аттестации кадров на предприятиях. Во-первых, это игнорирование первичности человеческого фактора в производственной системе, вследствие чего тезис «кадры решают все» воспринимается исключительно саркастически. Во-вторых, это явный недостаток информационного обеспечения системы аттестации, в том числе из-за отсутствия моделей оценки, позволяющих объективно (на единой сопоставимой основе) оценить деловые, профессиональные и личностные качества специалистов и руководителей.
| * В целях лучшей расстановки кадров хорошо бы иметь блок оценки особенностей характера работника (который здесь лишь частично представлен параметрами нравственности), его темперамента и др., что, безусловно, должно найти место в дальнейших усовершенствованиях системы аттестации. |
В условиях реформирования экономики и перевода ее на рыночные рельсы, требующие ориентации на конкурентоспособную продукцию, должна осуществиться постепенная переориентация мышления всех категорий руководителей на первичность человеческих ресурсов для обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг, производимых на предприятиях. С появлением вышеприведенной комплексной, четко структурированной квалиметрической модели оценки вышеназванных качеств работников появляются предпосылки к устранению и второй причины.
Следует отметить особенности оценки деловых и профессиональных качеств руководителей, отличающиеся от соответствующей оценки специалистов.
Руководители — это организаторы труда группы (коллектива) подчиненных, которые в то же время очень часто сами работают как исполнители-специалисты. Связано это с несколькими моментами, в том числе с малочисленностью, как правило, подразделений, которыми они руководят (последнее обусловлено нашей ментальностью — характерным для нас общим стремлением стать во что бы то ни стало хоть каким-то начальником).
Тем не менее в оценке их профессиональных качеств нет смысла учитывать показатель сложности лично ими выполненных работ. Зато особый смысл приобретают результаты работы руководимого ими коллектива, которые определяют полезность труда самого руководителя. При возможности оценить нормативную трудоемкость выполняемых коллективом работ и различных видов материальных затрат большое значение приобретают такие оценки интенсивности и экономичности труда группы работников, которые прямо характеризуют деловые качества их руководителя.
В этом случае оценка деловых и профессиональных качеств руководителя сводится к оценке результатов, интенсивности и экономичности труда руководимого им коллектива:
В выводах аттестационной комиссии большее значение для руководителя по сравнению со специалистом должно придаваться и показателю уровня его физического развития и здоровья.