Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций

3.Оценивание деловых, профессиональных и личностных качеств работников при их аттестации на базе квалиметрических измерений 3.1. Традиционный и современные подходы к аттестации персонала в организациях

Помимо систематической оценки персонала, реализуемой через ежемесячную оценку результатов и затрат труда и используемой в качестве инструмента долевого распределения коллективно заработанных средств на оплату труда (вернее, определенной части этих средств), большое значение для эффективного использования человеческих ресурсов и самореализации личности в трудовой деятельности играет периодическая оценка персонала, именуемая аттестацией.

К сожалению, действующая система аттестации персонала практически не решает проблемы мотивации активности работников и расстановки их по "своим" местам в организации согласно социальному статусу исходя из действительных достижений в трудовой деятельности и того потенциала рабочей силы, который в них заложен.

Увеличение последнего может достигаться лишь при условии заинтересованности в этом самого работника. Вызвать же такую заинтересованность действующая или традиционная система аттестации не в состоянии. Главная причина — ее недостаточная объективность как с точки зрения охвата параметрами оценки действительных качеств работника, обусловливающих его трудовой потенциал, так и достоверности той информации, которая "наполняет" параметры оценки. Кроме того, сама аттестация совершенно однозначно должна быть направлена на самоанализ работником своей трудовой и социальной деятельности, что является ключевым моментом мотивации самосовершенствования трудящегося человека как личности и главной производительной силы общества.

Вышеозначенные недостатки периодической оценки персонала делают необходимыми проведение научных исследований в данном направлении с учетом накопленного отечественного и зарубежного опыта и с привлечением современных методов объективного измерения таких качественных явлений, какими являются трудовой потенциал работника и проявления этого потенциала в конкретной трудовой деятельности.

На первом этапе таких исследований следует установить конкретное содержание понятия "трудовой потенциал" работника как главной производительной силы общества. Затем предстоит проанализировать тенденции развития системы аттестации в нашей стране и за рубежом за последние десятилетия с целью определения стратегически верного направления совершенствования данной системы.

С антропосоциальных (человеческих) позиций трудовой потенциал* — это возможность человека-работника реализовать себя (как личность и главную производительную силу) в трудовой деятельности. Данная возможность связана с тремя факторами.

Первый фактор — это реальный запас общих и, главное, профессиональных знаний, навыков, умений работника; уровни его творческого, нравственного и физического развития, которые и определяют собственно трудовой потенциал.

Второй фактор — это стремление самого работника постоянно накапливать трудовой потенциал и реализовывать его как можно полнее в трудовой деятельности.

И наконец, третий фактор связан с теми внешними условиями деятельности работника, которые ограничивают (или способствуют) реализацию трудового потенциала последнего.

Само собой разумеется, что первый фактор во многом зависит от качества функционирования системы образования, включая подсистему последипломного образования. Что же касается остальных двух факторов, то их реализация будет зависеть от качества той системы текущей и периодической оценки персонала и соответствующего стимулирования трудовой деятельности работников, которая будет организована непосредственно на предприятиях. При этом центрами такой организации должны стать службы управления персоналом на каждом предприятии (этот вопрос будет рассмотрен в разд. 4).

Рассмотрим подробнее тенденции совершенствования системы периодической оценки персонала в нашей стране и за рубежом на протяжении последних десятилетий. Начнем рассмотрение с традиционной системы аттестации, действующей у нас до сегодняшнего дня.

Традиционная система: стаж и "верховный судья"

* Понятие "потенциал" происходит от лат роХепХш — сила. Означает запасы, источники, возможности, которые могут быть приведены в действие и использованы для достижения определенных целей (БСЭ. — М., 1975. — Т. 20. — С. 428).

 

Целями аттестации является установление соответствия деловых и личностных качеств руководителей и специалистов занимаемой должности, выявление их потенциальных возможностей, стимулирование труда и определение путей рационального использования кадров.

Какими средствами достигаются цели и достигаются ли они вообще в традиционной системе аттестации?

Типичная процедура аттестации выглядит следующим образом: издается приказ, назначается комиссия с участием представителей от общественной организации (профсоюза, ранее — еще и от партийной или комсомольской организаций), рассматриваются два документа. Первый из них подготавливается отделом кадров и представляет собой объективные данные о всех перемещениях аттестуемого по служебной лестнице с обязательным указанием общего стажа работы по данной специальности. Второй документ — это субъективная "портретная" характеристика деловых и личностных качеств, которая дается аттестуемому его руководителем. В этой ситуации руководитель выступает в качестве "верховного судьи", чье мнение играет исключительно важную роль в вынесении "вердикта" — годен или не годен, вернее, соответствует или не соответствует занимаемой должности.

Главный недостаток традиционной системы аттестации — информационный "голод", обусловливающий субъективность оценок

Принятое в настоящее время решение о проведении аттестации государственных служащих в Украине будет реализовываться, очевидно, по вышеупомянутой схеме по причине отсутствия официально принятой методики, которая по своему содержанию была бы не только более объективна, но и несла бы большой мотивационный заряд. Определенные шаги в направлении создания таких методик уже сделаны и делаются в настоящее время.

 

Формализованно-портретная система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов

Данная система, получившая определенное распространение в практике управления 70 — начале 80-х годов XX в., отражает одно из существенных направлений совершенствования традиционных подходов к аттестации руководителей и специалистов. Одним из основоположников данного направления по праву считается В. К. Тарасов, не только обосновавший его теоретически, но и проведший широкий социальный эксперимент на промышленных предприятиях и в организациях Минавтошосдора Эстонской республики [55; 56].

В результате решением Научного совета Государственного комитета по труду Эстонской республики от 25 ноября 1980 г. была рекомендована для применения в министерствах, госкомитетах и ведомствах система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС).

Основное назначение разработанной В. К. Тарасовым системы сводится не только к вынесению заключения о соответствии или несоответствии аттестуемого занимаемой должности, но и к построению устойчивого и надежного канала получения информации о деловых и личностных качествах персонала с целью использования этой информации для решения различных управленческих задач.

Это становится возможным благодаря разработанному комплексу стандартизированных высказываний, на основе которых построена вся система. При этом замечательно то, что характеристики работников, составленные ЭВМ, порой оказываются более "человечными", чем обычные характеристики, составленные людьми.

Процедура аттестации сводится к получению социальной экспертной информации о каждом аттестуемом, составлению портрета-характеристики на ЭВМ, внесению дополнений и замечаний к характеристике со стороны членов аттестационной комиссии, заключению аттестационной комиссии.

В данной процедуре особое место занимает момент получения анонимной информации от экспертов (в качестве последних выступают руководители, подчиненные и коллеги в количестве, как правило, семи человек)*. Главное требование к экспертам — хорошо знать аттестуемого по совместной трудовой деятельности. При этом желательно, чтобы двое экспертов были из числа прямого и косвенного руководства, двое — коллеги и трое — подчиненные. При отсутствии подчиненных последние заменяются коллегами.

Если аттестуемый работает изолированно и его мало знают коллеги, количество экспертов можно сократить до трех человек (меньше трех ЭВМ не "пропускает").

Главной особенностью и действительной новизной, опыичающей эту систему аттестации, является комплекс стандартизированных высказываний (мнений), который позволяет ЭВМ нарисовать портрет аттестуемого с точки зрения оценки его деловых и личностных качеств теми, кто с ним взаимодействует в процессе трудовой деятельности.

* Обычно экспертов каждому аттестуемому выбирает его непосредственный руководитель. При необходимости из 7 экспертов 4 может выбирать себе сам аттестуемый — в этом случае уже не будет упреков в предвзятости мнений по "наущению" руководителя.

 

По своей сути этот комплекс представляет собой словарь характеристик бытового описания многомерных объектов по 80 признакам, отражающим деловые и личностные качества руководителей и специалистов. Каждый из 80 признаков, в свою очередь, имеет 6 критериев, характеризующих то или иное качество по убывающей. Все 80 признаков разносторонне отражают деловые и личностные качества работников, но их можно сгруппировать по определенным направлениям. Например, стиль управления в словаре деловых характеристик представлен шестью признаками.

Дисциплинированность и исполнительность.
Критичность к приказам и распоряжениям, идущим сверху. 35. Вмешательство в работу подчиненных.

54. Использование своих полномочий и власти.

64. Требовательность к другим.

66. Готовность учитывать чужие интересы.

Целый блок признаков составляют характеристику личностных (моральных) качеств, для примера приведем некоторые из них:

Признак 70.

16. Очень охотно оказывает помощь товарищам по работе, никогда не жалеет для этого своего времени и сил.

31. Охотно оказывает помощь товарищам по работе.

28. Оказывает помощь товарищам по работе, хотя и не всегда охотно.

42.  Оказывает помощь товарищам по работе не очень часто и до-

вольно неохотно.

54. Не любит оказывать помощь товарищам по работе, по возможности избегает таких ситуаций.

99. Никогда не оказывает помощь товарищам по работе, скорее склонен им препятствовать. Признак 72.

35. Исключительно вежлив и корректен, никогда не позволяет себе

бестактность по отношению к другим. 19. Вежлив и корректен в отношениях с окружающими.

43.  В общем достаточно вежлив и корректен, редко позволяет себе

грубость или бестактность по отношению к другим.

97. Иногда позволяет себе грубость или бестактность по отношению к другим.

58. Груб и бестактен в отношениях с окружающими, особенно с людьми, не способными дать надлежащий отпор.

26. Исключительно груб и бестактен, постоянно травмирует окружающих. Признак 65.

69. Свои обещания выполняет, других людей не подводит, если дал

слово, значит сдержит его. 15. Обычно свои обещания выполняет и других не подводит. 34. Хотя свои обещания не всегда выполняет, но в особо важных и

принципиальных случаях все же держит слово. 23. Иногда случается, что не выполняет своих обещаний и подводит

этим других людей.

71. Очень часто не выполняет своих обещаний и подводит этим других.

52. Постоянно не выполняет своих обещаний и даже не стремится этого делать; если дал слово, то это еще абсолютно ничего не значит. Признак 77.

18. Очень много и эффективно занимается общественной работой и своей общественной деятельностью приносит большую пользу коллективу.

92. Много и успешно занимается общественной работой. 29. Хорошо справляется с общественными поручениями. 86. От общественной работы не уклоняется и с общественными поручениями в общем справляется, хотя и не всегда хорошо. 33. Очень мало и весьма неохотно занимается общественной работой. 74. Общественную работу полностью игнорирует, всячески избегая какого бы то ни было общественного поручения. Подобным образом (по убывающей) построены все 80 признаков, составляющих комплекс стандартизированных высказываний или словарь деловых характеристик, отражающих и профессиональные знания, и деловые качества аттестуемого, а также его отношение к работе, эмоциональный и культурный уровень, отношение к новациям и т. д.

Каждый эксперт вместе со словарем деловых характеристик получает аттестационную карту, на которой указывается фамилия и шифр аттестуемого. Сама карта представляет собой лист бумаги с пронумерованными от 1 до 80 клетками. В эти клетки, соответствующие признакам, эксперты вписывают цифры, обозначающие те критерии признаков, которые, по их мнению, наиболее характерны для аттестуемого (таких цифр, обозначающих критерии, шесть в каждом признаке — см. ранее).

Обработка каждой аттестационной карты на ЭВМ позволяет, сохранив анонимность оценок экспертов, выдать словесный портрет аттестуемого. Приведем пример такого портрета конкретного работника автодорожного предприятия:





Вывод экспертов: занимаемой должности соответствует

Аттестуемый затем знакомится с характеристикой и ставит под ней свою подпись ("с характеристикой ознакомлен") и дату. После того, как характеристика может быть дополнена какими-либо мнениями самих членов аттестационной комиссии, делается окончательное заключение.

Как видим, в рассмотренной системе по сравнению с традиционной системой аттестации резко возрастает информационное обеспечение характеристик, составляемых уже не руководителем в единственном числе (часто самими аттестуемыми по просьбе начальников), а группой экспертов, опираясь на стандартизированные данные. Последние существенно облегчают процедуру оценивания и в то же время значительно объективизируют саму оценку. Использование ЭВМ для обработки мнений экспертов и выдача характеристики в автоматизированном режиме позволяет свести до минимума время проведения аттестации при сохранении анонимности оценок, которые давали эксперты.

 

Формализованно-рейтинговая система аттестации руководителей и специалистов

Другим существенным направлением совершенствования традиционной системы аттестации руководителей и специалистов является использование количественного рейтингового подхода к оценке профессиональных, деловых и личностных качеств персонала с применением социологического аппарата и (при необходимости) ЭВМ.

Наиболее характерной для этого направления является методика, разработанная Е. А. Дорошенко и получившая в рамках эксперимента достаточно широкое распространение в 80-х годах XX в. в системе Минсвязи СССР [15].

В данной системе аттестационная (экспертная) комиссия состоит из двух групп: группы административного мнения и группы коллективного мнения. Первая группа характеризует работника с точки зрения вышестоящего руководства, вторая — с позиций подчиненных и коллег по работе.

В соответствии с процедурой аттестации персонала, независимо от технологии ее проведения (с помощью ЭВМ или без использования ЭВМ), аттестуемые не приглашаются на заседание аттестационной комиссии, оценка их качеств производится экспертами в их отсутствие. Это позволяет снять психологическую напряженность в коллективе на период аттестации.

Однако по результатам аттестации на заседание аттестационной комиссии приглашаются те лица, которые получили низкие рейтинговые коэффициенты качеств работника (в диапазоне от 0,2 до 0,49), которые говорят о том, что работник занимаемой должности не соответствует.

Лицам, получившим рейтинговые коэффициенты качеств от 0,50 до 0,59, назначается переаттестация через год.

Лица, получившие коэффициенты от 0,60 до 0,80 (работник соответствует занимаемой должности), узнают свою "судьбу" из ведомости результатов аттестации, которая должна быть вывешена на видном месте данного предприятия. Те работники, у которых рейтинговый коэффициент оказался более 0,8, должны выдвигаться в резерв, назначаться на более высокую должность, становиться кандидатами на увеличение зарплаты.

Оценку деловых и личностных качеств работников Е. А. Дорошенко предлагает проводить по пяти направлениям: трудовые качества, организаторские способности, компетентность, личностные качества, психологическая совместимость с коллективом. Поскольку по своей значимости (важности) эти направления неодинаковы, каждое из них наделяется определенным "весом", который определяется экспертным путем методом математической ранжировки и попарного сравнения.

Для оценки руководителей, специалистов и служащих общие требования, предъявляемые к ним, группируются в факторы оценки с учетом их весомости (табл. 7).

Таблица 7

Факторы оценки качеств 

   Коэффициенты значимости
п/пФакторы оценки для руко-для спе-для слу-
   водителейциалистовжащих
1Трудовые качества 0,240,240,24
2Организаторские способности 0,220,140,12
3Компетентность 0,180,260,26
4Личностные качества 0,160,160,16
5Психологическая совместимость с коллекти-0,200,200,22
 вом    
Итого1,001,001,00

Сумма коэффициентов значимости или весомости факторов всегда приравнивается к единице. Имеется в виду, что набор всех пяти факторов составляет полный комплекс качеств (как единое целое, определяемое единицей), достаточный для отображения "портрета" аттестуемого в цифровом виде.

Оценочный лист, который вручается каждому эксперту на каждого аттестуемого, представлен в табл. 8.





Таблица 8

Рейтинг

п/пКачества и способностиОценка по критериям качестваКомплексная оценкаКоэффициент качества работника, рейтинг
1

2 3 4 5
Трудовые качества Организаторские способности Профессиональная компетентность Личностные качества

Психологическая совместимость с коллективом
   

В помощь экспертам дается дополнительная информация к оценке качеств аттестуемого, расшифровывающая в определенной степени критерии, характеризующие эти качества. Например:

1. Трудовые качества

1.1.  Трудолюбие — любящий трудиться, старательный человек, без признаков лени.

1.2.  Деловитость — толковый и серьезный, знающий дело, предприимчивый, умеющий предпринять соответствующие меры в нужный момент, находчивый, практичный.

1.3.  Творческая инициативность — внутреннее побуждение к новым формам деятельности, почин. Способность к творчеству — оригинальное мышление, любознательность, способность развивать новый и свежий подход ко многим стандартным проблемам.

1.4.  Качество выполненной работы — очень хорошо выполненная работа в точном соответствии с нормативами, точно и аккуратно выполняется порученная работа.

1.5.  Результативность труда — дающий очевидные результаты, плодотворный, продуктивный труд.

Результативность труда руководителя определяется в прямой зависимости от результатов производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия. Результативность труда специалиста зависит от его конкретного вклада.

Кроме трудовых качеств, аналогичным образом разъясняющая информация дается по другим факторам — организаторским способностям, профессиональной компетентности, личностным качествам и психологической совместимости с коллективом.

Если сравнить данную систему аттестации с традиционной, в глаза бросается ее существенно большая объективность как в связи с многофакторным учетом различных качеств, так и с участием в оценке персонала группы коллективного мнения — коллег и подчиненных. Кроме того, количественный подход к измерению качественных явлений становится стратегически верным направлением, позволяющим создавать более совершенные рейтинговые системы оценки персонала. Посмотрим, каким образом это направление находит отражение в системах периодической оценки персонала, применяемых в развитых странах, например Японии [39; 48; 54; 66].

 

Оценка кадров на предприятиях Японии

Особенность оценки кадров на японских предприятиях обусловлена господствующей у них общей социальной философией производства, в соответствии с которой перспективы предприятия во многом связывают с тем, как может проявить свои способности каждый его работник. Это существенное отличие от наших технократических воззрений на процесс производства, в котором человеческим ресурсам отводится если и не совсем второстепенная, то ни в коем случае и не главенствующая роль.

Именно в связи с этой философией на японских предприятиях одним из обязательных факторов оценки персонала является необходимость полной оценки результатов труда, а также способностей, характера, пригодности к той или иной трудовой деятельности каждого работника. Справедливая же оценка по этим параметрам дает основание для решения вопроса управления карьерой персонала, в свою очередь играющего большое значение для мотивации работников.

Другой особенностью оценки кадров на предприятиях Японии является достаточно жесткая связь результатов оценки работников с оплатой труда и премированием, что придает всей оценочной системе своего рода завершенность и серьезное мотивационное воздействие. Повышение окладов работникам осуществляется ежегодно, как правило, с 1 апреля, а премия выдается обычно дважды в год. При этом характерно, что именно оплата по результатам оценки пробила "брешь" в традиционной японской системе оплаты труда по возрасту и стажу.

В настоящее время выплата премий все чаще обусловливается оценкой способностей и результатов труда. Наметилась новая тенденция и в оплате труда — порой до 30-40 % ее размера становится непостоянной, так как увязывается с результатами труда.

Третьей особенностью оценки кадров на японских предприятиях является ее регулярность и всеобщность, что создает самое благоприятное психологическое отношение к ней у оцениваемых. Документальной основой оценки являются, как правило, оценочные листы или карточки оценки кадров.

Наконец, еще одной специфической особенностью оценки кадров на японских предприятиях является использование количественных методов, в частности балльной системы. В литературе приводится такой типичный пример. В фирме "Тайрику Трединг" для целей повышения оклада используется следующее соотношение: если работник набрал 100-90 баллов, то повышение оклада возможно на 8%; если 89-80 баллов, — на 6% и т. д. [54]. Но если окончательная оценка какого-либо сотрудника фирмы составит меньше 30 баллов, то повышение оклада не состоится.

Приводится и другой пример. Предположим, премируются три сотрудника, имеющие окончательные оценки: сотрудник А — 70 баллов, Б — 80, С — 90 баллов. Среднее арифметическое — 80 баллов. Тогда коэффициент оценки сотрудников будет

А = 70 : 80 = 0,875; Б = 80: 80 = 1,000; С = 90: 80 = 1,250. В соответствии с этими коэффициентами определяется каждому из них размер премии. Последняя начисляется на группу сотрудников и распределяется, по сути, долевым методом (каждому — его часть из общей премии).

В применяемых методах оценки набор оцениваемых факторов (качеств) работников достаточно разнообразен для каждой фирмы, но практически во всех системах аттестации подлежат оценке [39, с. 104]:

а) результаты работы (достижения) — количественные или качественные показатели того, как работник справляется со своими должностными обязанностями. Это выступает центральной оценкой многих факторов (качеств), имеющих косвенное влияние на результаты труда, и в определяющей степени служит критерием при установлении оклада, премии, продвижении по службе, расстановке кадров, повышении квалификации и решении других кадровых вопросов;

б) способности — качественная и по возможности количественная оценка интеллектуальных и физических способностей работника для выполнения установленной для него работы в конкретных организационно-технических и социально-экономических условиях. Для целесообразной расстановки кадров необходимо правильнооценить уровень способностей и умения работника и порекомендовать ему именно ту область деятельности, или ту работу, на которой он мог бы себя проявить наиболее ярко;

в) характер — наблюдая за общей эмоциональной реакцией ра-

ботника на окружающие его условия, определяют характер, темпе-

рамент и формы его проявления (осторожный, замкнутый, общи-

тельный, спокойный и т. д.);

г) адаптация — на основе комплексной оценки характера, способностей и результирующей деятельности определяется его соответствие данной должности или работе.

Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер.

Из методов оценки наибольшее распространение в Японии получили следующие [66, с. 105].

Метод оценки сравнением. Для тех работ, при которых трудно оценить результаты по времени и в количественном отношении, оценка дается субъективным сравнением типа — сотрудник А работает более результативно, чем сотрудник Б, или Б работает лучше, чем А и т. д.

Метод оценки шкалой. Для оценки фактора характеристики строится шкала от минимального до максимального значения с заданным интервалом. Например, знания оцениваются максимально до 10 баллов по следующей шкале: 1, 2, 4, 6, 8, 10.

Метод оценки подробным описанием личности. По сути, он напоминает метод оценки шкалой, только вместо интервалов и количественных значений даются формулировки характеристик и для оценки работника нужно выбрать наиболее соответствующее ему описание. Например, трудолюбие оценивается таким образом: 5 — очень любит трудиться; 4 — старательно работает; 3 — нормально работает; 2 — немного несерьезный; 1 — несерьезный.

Метод оценки нормативом работы. Для оценки работника имеются нормативы на выполняемую работу по ее количеству, качеству,времени.

Комплексный метод оценки. На основе различных оценок делается комплексная и всемерная оценка персонала. Например, при оценке применяется выражение "работник А" находится на высоком уровне, "работник Б" — на среднем и т. д.

Метод самооценки. Оценка дается на основании самоанализа и самоотчета оцениваемого работника.

Вышеперечисленные методы и факторы оценки качеств сотрудников применяют в зависимости от целей оценки и конкретных условий работы на предприятиях, уже существующих традиций и т. д. На некоторых предприятиях ограничиваются оценкой сотрудников лишь по четырем факторам исходя из всей суммы баллов, равной 100, считая эти факторы самыми главными, а все остальные — второстепенными. Например, на фирме "Игирма-Тайрику" для оценки специалистов применяют следующие факторы (с указанием максимального количества баллов):

1.   Квалификация, точность выполнения операций, быстрота,

уровень знаний (40).

Исполнительность (30).
Эффективность совмещения профессий (20).
Экономия материальных, энергетических и других ресурсов (10). При оценке руководителей факторы несколько меняются:

1.   Квалификация, точность и быстрота выполнения работы, уро-

вень знаний (40).

2.   Исполнительность (30).

Проявление в работе способности к творческому, новаторскому мышлению (25).
Экономия (бережливость) материальных, энергетических и других ресурсов (5).

Максимальное количество баллов является одновременно характеристикой весомости каждого фактора.

Ниже приводится типичная карточка оценки кадров, применяемая на японских предприятиях в качестве документальной основы проводимой аттестационной оценки [66, с. 110-115].

Оценка кадров на предприятиях Японии (фрагмент)

 Значимость Оценка
Факторы и элементыобщаяруководителяспециалистаСодержание1-я2-я3-я
1. Квалификация
1.1. Точность2015155. Никогда не допускал ошибок в работе

4. Выполняет работу почти без ошибок

3. Иногда допускает ошибки. Можно сказать, что работает нормально

2. Допускает ошибки

1. Часто допускает ошибки
   
1.2. Быстрота2015155. Только ему можно поручить работу, требующую срочного выполнения

4. Работает быстрее, чем другие, и всегда выполняет работу в заданный срок

3. Выполняет работу с нормальной скоростью, по указанию, в заданный срок

2. Работает медленнее, чем другие, и часто не укладывается в заданные сроки

1. Работает очень медленно
   
2. Характер
2.1. Трудолюбие2010105. Очень любит трудиться 4. Старательно работает 3. Нормально работает 2. Немного несерьезный 1. Несерьезный   
2.2. Чувство ответственности1010155. Очень сильное чувство ответственности

4. Отвечает за выполнение порученной работы

3. Особой ответственностью не отличается

2. Немного лишен чувства ответственности

1. Лишен чувства ответственности и обвиняет других