Определение правильной стратегии фирмы в условиях рынка представляет собой процесс принятия решений, включающий такие этапы: выбор сферы деятельности предприятия; определение портфеля изделий (рынков) и программ действий на целевых рынках; установление порядка реализации названных программ.
Выбор сферы деятельности. Руководству фирмы необходимо ответить на вопрос: «В какой области мы хотим действовать?» Ответ должен касаться как ассортиментно-отраслевого аспекта («В какой отрасли мы хотели бы действовать ?»), так и функционального («Хотим ли мы производить продукцию, предоставлять услуги, быть торговым посредником и т. п.?»). Выбор делается на основе оценки фактической и потенциальной деятельности предприятия, фактической и потенциальной привлекательности данной сферы, возможностей достижения успеха в ней.
Привлекательность сферы деятельности связана прежде всего с динамикой спроса и сбыта (в зависимости от того, является ли отрасль развивающейся, зрелой или угасающей), рентабельностью и уровнем конкуренции. Шансы предприятия на успех зависят от возможности сравняться с конкурентами или превзойти их по финансовому, кадровому, производственному и инновационному потенциалам. Сфера деятельности предприятия может распространяться на одну или несколько отраслей (подотраслей), фаз производства и сбыта. При этом имеется в виду, что узкая специализация дает преимущества в масштабе производства и при обучении кадров, деятельность в нескольких смежных отраслях обеспечивает эффект синергии, а в нескольких независимых сферах — позволяет снизить уровень риска.
Выбор портфеля изделий (рынков). Установление сферы деятельности определяет профиль и перспективы технологического развития предприятия, ориентирует инвестиционные программы, конкретизирует требования к уровню и структуре квалификации управленческого и другого персонала. Предприятие должно определить свои целевые рынки, т. е. установить перечень конкретных изделий (услуг) и круг потребителей (по возможности единый). Таким образом, выбор целевых рынков представляет собой выбор портфеля изделий (рынков).
Необходимо проанализировать каждый целевой рынок с точки зрения его привлекательности и потенциала конкурентоспособности предприятия. Последний определяет возможность достижения перевеса над конкурентами по ценам (затратам), характеристикам изделия, месту, времени и т. д. Принципы оценки целевых рынков сходны с оценкой сфер деятельности предприятия, однако изделия (рынки) исследуются более детально.
При выборе портфеля изделий (рынков) используются методы так называемого портфельного анализа. Так, американская фирма «Бостон консалтинг груп» применяет такую схему (рис. 1).
Предприятия, действующие на малопривлекательном рынке и обладающие низким потенциалом конкурентоспособности, занимают позицию «собаки» и должны как можно скорее изменить ее.
Невысокая привлекательность рынка при сильном положении на нем предприятия позволяет говорить о позиции «дойной коровы». В недалеком будущем это будет основным источником прибыли фирмы.
Высокая привлекательность рынка и большой потенциал конкурентоспособности дают предприятию возможность занять
позицию «звезды». «Звезды» в портфеле предприятия должны постепенно превращаться в «дойных коров».
«?» («знак вопроса») означает низкую конкурентоспособность на привлекательном рынке. Предприятию следует подумать о том, как повысить потенциал конкурентоспособности и превратить «знак вопроса» в «звезду».
Значение имеет не только оценка отдельных изделий (рынков), но и их сочетание. Преобладание в портфеле фирмы «дойных коров» обеспечивает кратковременный успех. «Звезды» требуют высоких капиталовложений, которые могут оказаться фирме не по карману. Составляя портфель изделий (рынков), необходимо стремиться к достижению эффекта синергии и контролировать уровень риска, хотя, как правило, данные факторы действуют прямо пропорционально друг другу (чем выше риск, тем больше эффект синергии, и наоборот).
Выбор программы действий определяется характером поведения партнеров по экономической игре на данном рынке. Администрация предприятия должна думать, как победить в конкурентной борьбе. Обычно это обеспечивается путем установления более низких цен и (или) использования характеристик товара, отличающих его от продукции конкурирующей фирмы.
Основным фактором перевеса по затратам является высокая производительность. Ее возможные источники — высокий технико-технологический уровень, более сильная мотивация персонала, использование преимуществ, обусловленных масштабом и сферой деятельности фирмы (специализация, эффект синергии и др.).
Источники достижения перевеса на рынке за счет дифференцирующих параметров продукции — поставка изделия с более благоприятными характеристиками (преимущество изделия), опережение конкурентов по времени (преимущество времени), продажа в более удобном для клиента месте (преимущество места), предоставление продукции с более высокой потребительской стоимостью или более высокой престижностью (преимущество стоимости), льготные условия торговой сделки. Перечисленные преимущества могут быть достигнуты как внутри предприятия, так и вне его (через сеть поставщиков, торговых посредников и др.).
Выбор способа реализации программы предполагает выделение двух аспектов: организационного и финансового. С организационной точки зрения предприятие должно обеспечивать техническую и социальную эффективность управления, достаточную гибкость (отход от жестких управленческих структур, поддержку инициативы снизу). При проектировании внутренней финансовой структуры предприятия необходимо определить степень ответственности организационных звеньев за затраты и финансовые результаты (выделить центры затрат, прибыли и инвестиций), а также принципы расчетов между подразделениями (внутренние цены).
Итак, подведем итог. Менеджмент состоит из формирования «философии» деятельности фирмы, выяснения целей фирмы и создания аппарата управления. А менеджмент в действии — это секрет и талант бизнеса, в большей мере зависящий от личности исполнителя.