Метод принудительного распределения подобен сортировке по кривой. В соответствии с этим методом устанавливают проценты ранжируемых для каждой категории исполнения обязанностей. Например, можно так распределить работников по качеству исполнения ими обязанностей:
15% — отличное;
20 % — выше среднего;
30 % — среднее;
20 % — ниже среднего;
15% — плохое.
На практике это означает выписать фамилии каждого работника на отдельной индексной карточке. Затем для каждой оцениваемой характеристики (качество работы, творчество и т. д.) необходимо отметить в карточке одну из соответствующих категорий исполнения обязанностей.
Метод критических случаев. Суть этого метода состоит в том, что тестирующий постоянно записывает удачные или нежелательные примеры (случаи) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые 6 месяцев обсуждает их с ними.
Этот метод часто используют в дополнение к методу ранжирования, поскольку он предоставляет неопровержимые факты, необходимые для объяснения оценки.
Ведение текущего перечня критических случаев помогает устранить любые недостатки в исполнении обязанностей подчиненными.
Можно приспособить метод критических случаев к специфическим требованиям к работе, запланированным для подчиненных в начале года. Так, в примере, приведенном в табл. 3.3, одна из обязанностей менеджера — наблюдать за производством и минимизировать затраты на хранение товарно-материальных ценностей. Как критический рассматривается случай, когда менеджер допустил увеличение затрат на хранение товарно-материальных ценностей на 15 %. Этот факт является предметом для разговора об улучшении исполнения им обязанностей в будущем.
Повествовательные формы. Некоторые фирмы для оценки персонала используют повествовательные формы, например План улучшения исполнения обязанностей для оценки прогрессивности и развития ее внештатных сотрудников. Тестирующего могут попросить проранжировать исполнение обязанностей работников в рамках норм и представить критические примеры и план улучшения, позволяющий выполнять или перевыполнять установленные нормы. После этого организовывают дискуссию по оценке исполнения обязанностей и рассматривают способы решения проблем.
Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению (BARS). Обладают преимуществами методов критических случаев и рейтингов. Сторонники применения этого метода утверждают, что он обеспечивает более справедливую оценку, нежели другие упомянутые нами методы.
Разработка шкал BARS предполагает пять этапов.
Формирование критических случаев. Группу людей, знающих работу, которую необходимо оценить (работодателей или тестирующих), просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного и неэффективного исполнения обязанностей.
Определение объема исполнения обязанностей. Критические случаи объединяют в небольшие группы, например по 5 или 10 измерений. Каждой группе дается определение.
Перераспределение случаев. Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Им предлагают определить кластеры и критические случаи и просят отнести каждый случай к определенному кластеру, который, по их мнению, лучше подходит. Обычно критический случай сохраняется в списке, если некоторая часть людей (50-80 %) из второй группы относит его к тому же кластеру, что и первая группа.
Шкала случаев. Вторую группу людей просят проранжировать (обычно с помощью семи- и девятиуровневых шкал) поведение, описанное в каждом критическом случае, т. е. установить, насколько эффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множестве (группе).
Разработка окончательного инструмента. Подмножество случаев (обычно 6 или 7 на кластер) используют в качестве «поведенческих якорей» для каждого множества.
Несмотря на то что разработка BARS может занимать больше времени по сравнению с другими методами, она имеет важные преимущества.
Более точный способ оценки. Люди, знающие работу и требования к ней, лучше других разрабатывают BARS. Результирующая BARS — хороший способ оценки исполнения обязанностей на работе.
Более четкие нормы. Критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под «очень хорошим», «средним» исполнением обязанностей на работе и т. д.
Обратная связь. Критические случаи целесообразно использовать при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми.
Независимые множества. Объединение критических случаев в пять или шесть групп исполнения обязанностей (таких как «знания и умение правильно судить») помогает сделать выводы более независимыми друг от друга. Например, у тестирующего не будет желания оценить одного работника одинаково по всем множествам просто потому, что он был высоко оценен на «беспристрастность».
Постоянство. Оценки по ВАЯБ относительно постоянны и надежны.
Управление по целям
Метод управления по целям (МВО). Этот метод простой и заключается в постановке специфических измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса в достижении этих целей. Можно занять в программе МВО подчиненных, ставя для них отдельные цели и периодически обеспечивая обратную связь. Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая состоит из шести важнейших шагов.
Установление целей организации. Разработка плана на следующий год и постановка целей в масштабах организации.
Установление целей отдела. Начальники отделов и их подчиненные совместно определяют цели отделов.
Обсуждение целей отделов. Начальники отделов обсуждают цели вверенных им подразделений с подчиненными (часто на собрании отдела) и просят их разработать собственные индивидуальные цели, другими словами, определить, какой вклад может внести каждый работник в достижение целей отдела.
Определение ожидаемых результатов (формулирование индивидуальных целей). Начальники отделов и их подчиненные устанавливают краткосрочные цели исполнения обязанностей.
Проверка исполнения обязанностей: измерение результатов. Начальники отделов сравнивают фактическое исполнение обязанностей каждым работником с ожидаемыми результатами.
Обеспечение обратной связи. Начальники отделов проводят периодические собрания с подчиненными, на которых обсуждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в достижении ожидаемых результатов.
Комбинированные метолы
На практике многие фирмы комбинируют несколько методов оценки, применяя обычную графическую шкалу оценивания с описательными фразами, необходимыми для определения измеряемых характеристик. Эта методика предполагает комментарии по каждой характеристике, т. е. тестирующий может вкратце описать некоторые критические случаи. Количественный рейтинговый метод обеспечивает сравнение работников, поэтому он полезен для принятия решений по заработной плате, переводам и продвижению по службе. Критические случаи отражают специфические примеры хорошего или плохого исполнения обязанностей.
Результаты критического анализа методов оценки по ранговым шкалам приведены в табл. 3.4.
Основные преимущества и нелостатки метолики оценивания по рейтинговым шкалам
Существует пять основных проблем, которые возникают при оценивании по рейтинговой шкале: неясные нормы, эффект «ореола», центральная тенденция, мягкость или строгость, предубежденность.
Неясные нормы исполнения обязанностей. Например, рассмотрим графическую рейтинговую шкалу (табл. 3.5). Она кажется довольно объективной, но может привести к несправедливым оценкам из-за того, что характеристики и степени заслуг имеют широкую интерпретацию. Например, различные тестирующие, возможно, по-разному определяют «хорошее» либо «плохое» исполнение обязанностей и т. д. Кроме того, такие характеристики, как «качество работы» или «творчество», могут трактоваться очень широко. Существует несколько способов решения этой проблемы. Целесообразно разработать и включить критерии, которые подробно описывают каждую характеристику. В этом случае становится очевидным то, что понимается под «великолепным», «превосходным» и «хорошим» качеством работы.
Эффект «ореола» означает, что рейтинг подчиненного, поставленный по одной характеристике (например, «ладит с другими»), влияет на оценки по другим характеристикам. Эта проблема часто возникает с работниками, которые слишком дружелюбны (или недружелюбны) к тестирующим. Например, недружелюбный человек может быть проранжирован неудовлетворительно по всем
Важнейшие преимущества и недостатки методов оценки по ранговым шкалам
| Метод | Преимущества | Недостатки |
| Графическая
шкала оценивания |
Прост в применении; обеспечивает количественный рейтинг для каждого работника | Нормы могут быть неясными; возможны проблемы из-за эффекта «ореола», центральной тенденции, мягкости и предубежденности |
| Альтернативное ранжирование | Прост в применении (менее прост, чем графическая шкала оценивания). Не имеет центральной тенденции и других проблем рейтинговых шкал | Может вызвать несогласие работающих и недостаточно объективен в случае, если все работники действительно отлично исполняли свои обязанности |
| Метод
принудительного распределения |
Неизменное определенное количество подчиненных в каждой группе | Результаты оценивания зависят от адекватности первоначального выбора точек отслеживания |
| Метод
критических случаев |
Помогает объяснить работникам, что значит «хорошее» и «плохое» исполнение обязанностей; заставляет тестирующего оценивать подчиненных на основе поведения | Трудно ставить ранги работникам, отличая их друг от друга |
| Рейтинговые шкалы,
привязанные к поведению |
Обеспечивают поведенческие «привязки». BARS очень точны | Трудно разработать |
характеристикам, а не только по параметру «хорошо ладит с другими». Знание этой проблемы — важный шаг на пути ее решения.
Центральная тенденция существует у многих тестирующих при заполнении рейтинговых шкал. Например, если шкала изменяется от 1 до 7, они стараются избегать высоких (6 и 7) и низких (1 и 2) рейтингов и ранжировать большинство подчиненных от 3 до 5. При использовании графической шкалы оценивания центральная тенденция означает, что все работники оцениваются «средне». Такое усреднение искажает оценки, делая их менее полезными для планов,
| Параметр оценки | Оценка | |||
| Отлично — 5 | Хорошо — 4 | Средне — 3 | Плохо — 2 | |
| Качество работы | ||||
| Количество работы | ||||
| Творчество | ||||
| Честность | ||||
связанных с продвижением сотрудников и повышением их заработной платы. Ранжирование (вместо использования шкал графического оценивания) лишено этих проблем центральной тенденции, поскольку все работники должны быть проранжированы и, таким образом, не могут быть проранжированы «средне». Это основное преимущество рангового метода оценки.
Мягкость или строгость. Некоторые тестирующие стремятся ранжировать всех подчиненных высоко (или низко). Эта проблема особенно серьезна при использовании графических шкал оценивания. Ранжируя подчиненных, нужно делать различия между «хорошим» и «плохим» исполнением обязанностей. Таким образом, строгость или мягкость не является проблемой при ранговом методе или принудительном распределении.
Если необходимо использовать графическую шкалу оценивания, целесообразно предположить распределение исполнения обязанностей, скажем, так, что только 10 % подчиненных могут быть проранжированы «отлично», 20 % — «хорошо» и т. д. Другими словами, нужно стараться провести различия (конечно, если нет уверенности в том, что все подчиненные попадают только в одну или две категории).
Предубежденность. Индивидуальные различия среди ранжируемых (по таким характеристикам, как возраст, раса или пол) могут повлиять на их рейтинг, который часто не соответствует действительному исполнению ими обязанностей. Например, исследователи обнаружили тенденцию оценивать пожилых ранжируемых (старше 60 лет) ниже по «способностям исполнения обязанностей» и по «потенциалу для развития», нежели молодых. Раса и пол ранжируемых также могут отрицательно повлиять на рейтинг. Однако предубежденность не обязательно связана с расой, полом или возрастом.
То, как работник прежде исполнял обязанности, может также повлиять на текущую оценку. Например, иногда ранжирующий может систематически недооценивать улучшение исполнения обязанностей плохим работником и переоценивать хорошего работника. В некоторых ситуациях, особенно когда изменение в поведении происходит последовательно, тестирующий может просто не заметить этого. В любом случае надо стараться, чтобы прежнее исполнение обязанностей, возраст или раса не влияли на решение.
Основные типы оценивающих интервью [18]
Если менеджер искренне заинтересован в использовании оценивающего интервью для улучшения последующего исполнения обязанностей подчиненным, нужно выяснить проблемы, относящиеся к работе, установить цели и составить график их достижения. Целями оценивающего интервью являются следующие:
разработка плана;
поддержание обязанностей;
коррекция плана.
Основные типы оценивающих интервью:
удовлетворительное с продвижением;
удовлетворительное без продвижения;
неудовлетворительное корректируемое.
Иногда исполнение обязанностей является неудовлетворительным и не корректируемым. В этом случае обычно нет необходимости в оценивающем интервью.
Удовлетворительное интервью с продвижением. Это интервью проводят с работниками, удовлетворительно исполняющим обязанности и имеющим перспективу продвижения по службе. Провести его легче, чем другие виды оценивающих интервью. Цель — обсудить перспективы карьеры подчиненного и разработать конкретный план действий для образовательного и профессионального развития, необходимого для перехода подчиненного на другую работу.
Удовлетворительное интервью без продвижения. Это интервью проводят с работниками, удовлетворительно исполняющими обязанности, но без перспективы повышения. Возможно, подчиненный уже достиг своего уровня компетентности или в компании нет рабочих мест либо подчиненный доволен своим положением и не стремится к продвижению. Цель — не улучшить или развить профессиональный уровень работника, а поддержать удовлетворительное исполнение им обязанностей. Для этого необходимо найти стимулы, важные для работника и достаточные для поддержания удовлетворительного исполнения им обязанностей: оплата сверхурочных, незначительное расширение полномочий, словесное поощрение.
Неудовлетворительное интервью корректируемое. Если исполнение обязанностей работником неудовлетворительное, но корректируемое, целью интервью является разработка плана для улучшения исполнения обязанностей.
Как подготовиться к оценивающему интервью
Во-первых, необходимо собрать данные о подчиненном: изучить описание работы подчиненного, сравнить исполнение им обязанностей с нормами и просмотреть информацию о его прежних оценках. Во-вторых, следует подготовить работника: предупредить его по крайней мере за неделю, чтобы он пересмотрел свою работу, прочитал ее описание, проанализировал проблемы и подготовил вопросы и комментарии. Наконец, надо выбрать время и место проведения интервью, согласовать их с подчиненным. Нужно отвести достаточно времени на эту процедуру. Интервью с работниками нижнего уровня, например с работниками канцелярии и вспомогательным персоналом, длится около часа. Оценка управляющих часто занимает два-три часа. Необходимо удостовериться, что интервью проходит в уединенном месте.
Как проводить интервью
Необходимо знать пять правил:
Будьте прямы и определенны. Говорите в терминах целей работы. Используйте примеры (отсутствия, опоздания, записи о качестве, ссоры или убытки, выполненные заказы, записи о производительности, использование материалов, своевременность выполнения задач или проектов, управление затратами и снижение себестоимости, количество ошибок, себестоимость по сравнению с бюджетом, корреспонденцию покупателей, возврат товара, время выполнения заказа, аккуратность, отчеты о происшествиях и т. д.).
Не ставьте персонал в тупик. Не говорите: «Вы слишком медлительны при подготовке отчетов». Вместо этого постарайтесь сравнить исполнение обязанностей работника с нормами («Эти отчеты обычно готовят за 10 дней»). Не сравнивайте работников по тому, как они исполняют обязанности («Он быстрее Вас»). Проводя интервью, помните: определите тон интервью в самом начале, по возможности, резюмируйте собственные взгляды и взгляды подчиненного, а затем разработайте план действий.
Побуждайте подчиненного к разговору. Для внесения в поведение подчиненного некоторых конструктивных изменений важно заставить его говорить во время интервью. Для побуждения работника к разговору пытайтесь молчать, задавайте открытые вопросы, ставьте их в виде проблемы, используйте командные вопросы, вопросы с выбором; чтобы понять чувства подчиненного, повторяйте его последнюю фразу в виде вопроса. При этом не давайте советов, не называйте имен, не отвлекайтесь, не используйте сарказм и насмешки.
Внимательно слушайте, что говорит работник; задавайте открытые вопросы типа: «Как Вы думаете, что мы сможем сделать для улучшения ситуации?» Используйте фразы: «продолжайте» и «расскажите подробнее». Повторите последнюю фразу.
Не ходите вокруг да около. Не ведите пустых разговоров. Убедитесь, что работник понял, что он делает хорошо, а что плохо. Приведите убедительные примеры; постарайтесь сделать так, чтобы сотрудник согласился улучшить свою работу. Разработайте план действий.
Как управлять обороняющимся подчиненным
Защита — одна из естественных и привычных форм поведения человека. Если подчиненного обвинили в плохом исполнении обязанностей, первой его реакцией будет опровержение. Отрицая недостатки, работник старается избегать вопросов о своей компетентности. Некоторые реагируют на критику со злостью и агрессией. Это помогает им «выпустить пар». Другие же замыкаются в себе. Лучший способ управлять обороняющимся подчиненным — действовать осторожно. Признайте оборонительное поведение нормальным, никогда не атакуйте оборону подчиненного, отложите действия и признайте собственную ограниченность.
В любом случае понимание психологии защиты очень важно при оценивании. Поэтому руководителю рекомендуется придерживаться следующих советов.
Уясните, что оборонительное поведение нормально.
Никогда «не атакуйте» оборону подчиненного. Не пытайтесь объяснить человеку причину его поведения, говоря: «Вы знаете, что действительная причина Вашей реакции в том, что Вы не выносите, когда Вас порицают за что-либо». Вместо этого попытайтесь сконцентрироваться на действии («продажи падают»), а не на человеке («Вы продаете недостаточно»).
Отложите действия. Иногда лучше ничего не предпринимать. Люди часто реагируют на внезапные угрозы, инстинктивно прячась за свои «маски». Но если им дать достаточно времени, то возможен нормальный человеческий контакт.
Распознайте собственную ограниченность. Не думайте, что Вы в состоянии решить любую возникшую проблему, особенно если она связана с людьми. Важнее помнить, что тестирующий не должен пытаться быть психологом. Одно дело — демонстрировать людям понимание и совсем другое — пытаться решить глубокие психологические проблемы.
Как критиковать подчиненного
Критика не должна унижать человека и унижать его достоинство. Критические замечания лучше делать наедине в конструктивной форме (например, напомнить конкретные случаи и специфические решения). Избегайте «критических упреков раз в году» — осуществляйте ежедневную обратную связь с подчиненным, чтобы даже при формальном подведении итогов не возникало никаких сюрпризов. Никогда не говорите подчиненному, что он всегда не прав (так как никто не может быть всегда плохим или хорошим). Наконец, критика должна быть объективной и свободной от предубеждений.
Как гарантировать, что оценивающее интервью велет к улучшению исполнения обязанностей
Вы должны пояснить проблемы, относящиеся к работе, поставить цели для ее улучшения и составить график их достижения. Исследователи обнаружили, что подчиненные независимо от их оценок бывают удовлетворены интервью тогда, когда они не чувствовали угрозы и имели возможность высказывать свои идеи и пожелания, влиять на ход интервью и если интервью проводил конструктивный тестирующий.
Однако следует помнить, что конечная цель интервью — улучшить исполнение обязанностей подчиненным. Исследователи утверждают, что выяснение проблем, имеющих отношение к работе, постановка измеряемых целей исполнения обязанностей и составление графика их достижения — это действия, которые приводят к улучшению исполнения обязанностей.
Формальные письменные предупреждения
Может возникнуть ситуация, когда необходимо формальное письменное предупреждение работника, неудовлетворительно исполняющего обязанности. Такие предупреждения преследуют две цели: во-первых, помогают работнику избавиться от вредных привычек; во-вторых, помогают защитить решение в случае, например, увольнения сотрудника перед высшим начальством, а если необходимо — и перед судом. Таким образом, письменные предупреждения должны определять нормы, по которым вы судите о работнике; убедитесь, что он знал о норме, определите любое ее нарушение и покажите, что у подчиненного была возможность исправить положение.
РЕЗЮМЕ
Оценка персонала является ключевым рычагом эффективного управления работниками в любой организации при условии объективности инструментария со стороны оцениваемых и адекватности параметров оценки целям организации, в которой они трудятся.
Практически каждый человек хочет, чтобы его работу положительно оценили и руководители, и коллектив, поэтому оценка может стать фактором удовлетворения социальных потребностей личности.
Стратегические задачи оценивания:
повышать эффективность организации производства путем оптимального использования имеющихся человеческих ресурсов;
способствовать увеличению заработной платы, связывая ее с повышением профессионального уровня;
побуждать сотрудников к самосовершенствованию, поощрять их стремление к профессиональному росту и разностороннему развитию в творческом, нравственном и физическом направлениях.
Главная функция оценки — мотивационная. Среди всех видов оценок следует выделить оценки трудовой деятельности и качеств работников. В первом случае речь идет об оценке результатов труда, выполняемых функций, сложности выполняемых работ, интенсивности труда и т.д., во втором — об оценке деловых, профессиональных и личностных качеств. Первые оценки базируются больше на нормативных методах, вторые — на экспертных. Как в первом, так и во втором случае наиболее современным является количественный подход: балльные, графические, коэффициентные, ранговые (рейтинговые) измерения, характеризующие уровень достижения норм или необходимого (идеального) состояния того или иного параметра либо качества.
Как показал анализ зарубежного опыта, наиболее типичными широко применяемыми оценками персонала стали оценка исполнения обязанностей по определенной форме, следствием которой является план улучшения исполнения обязанностей; оценка характеристик претендентов на должность руководителя; рейтинговые шкалы оценивания; оценивающее интервью.