2. З’ясуємо, що нам дасть метод планування за допомогою стовпчикових діаграм. Вихідною умовою для будівництва діаграми є таблиця з окремими діями для реалізації проекту. Для стовпчикової діаграми існують два графічні варіанти. На початку ХХ ст. американець Генри Л. Гантт (Henry L. Gantt) розробив метод стовпчикової діаграми. Цей метод одержав назву «Діаграма Гантта». За його методом побудували різні діаграми з різноманітними змінами і доповненнями. Метод «PLANNET-діаграма» базується на діаграмі Гантта, але доповнює взаємозалежність і «буферний час» між діями. Схема 13 показує класичну модель стовпчикової діаграми Гантта. У схемі 14 показаний метод «PLANNET-діаграма» (скорочення PLANNET означає PLANning NETwork).
Після побудови діаграми Гантта очевидно, які дії потрібно виконувати послідовно, а які можна реалізувати паралельно.
За методом МРМ можна планувати дії не лише «наперед» а й, відповідно до заключної дії, «назад» до початкової дії. За цим методом стає очевидним буферний час між окремими діями, який можна використовувати у проектному менеджменті для виправлення можливих помилок або вирішення непередбачених проблем.
5. За технікою результативного вузла (за ланцюговою реакцією) головне — це результати, що у схемі пов’язані зі стрілками відповідного процесу досягнення результату. Цей метод має також назву ПЕРТ (PERT — Program Evaluation and Review Technique). Дана техніка розроблена в 1956 р. для військових проектів у США. Порівняно з методом МРМ у цій техніці звертають увагу на результати. На прикладі проекту з будівництва хлібопекарської печі результатам потрібно дати відповідну назву (табл. 7).
Таблиця 7
Перелік результатів
| Номер результату | Назва результату |
| 1 | Рішення прийняте |
| 2 | Електричне устаткування замовлене й отримане |
| 3 | Будматеріали для фундаменту замовлені й отримані |
| 4 | Фундамент закладений |
| 5 | Будматеріали для печі замовлені й отримані |
| 6 | Електропровід проведений до печі |
| 7 | Піч побудована |
| 8 | Електричне устаткування монтоване |
| 9 | Функції печі перевірені, хлібопекарська піч готова до експлуатації |
У результативному вузлі є наступна інформація.
Схема
Схема за технікою результативного вузла показує, крім інформації усередині вузла, час процесу біля стрілки (схема 18). На вузлах можна дізнатися, на скільки часу може затримуватись досягнення результату без наслідку для кінцевого результату (передача печі для експлуатації). Цей час можна використати у проектному менеджменті для вирішення непередбачених проблем (наприклад, погода не дає можливості вчасно закінчити деякі роботи).
6. Метод критичного шляху (Critical Path Method — CPM) показує за різними схемами ті дії або результати, що потрібно виконати без запізнення. На них у проектному менеджменті потрібно звернути особливу увагу. У схемі критичний шлях варто особливо виділяти. У поданих методах і техніці проектного планування з будівництва хлібопекарської печі при сільському магазині критичний шлях показаний подвійними лініями.
Побудову схем від руки дозволяють лише у простих проектах. Для проектів великого обсягу варто використовувати комп’ютерні програми, що дають змогу і в процесі реалізації проекту враховувати зміни.
З названих методів мережевого планування випливає, що при використанні їх потрібно виділити 3 етапи:
1. Розбір (розбирання) у дії, для яких потрібен час, витрати або передбачити інші можливості.
З’єднання всіх дій з урахуванням їх попередніх і послідовних дій.
Зображення у схемі (графіка).
2. 2. 5. Оглядове планування
Оглядове планування проекту об’єднує мету, головні дії, результати, умови здійснення і чинники виміру успіху і ризику в одній інформаційній схемі. Оглядова схема дає змогу споживачу (особливо фінансисту проекту) одержати загальне враження про проект. Схема оглядового планування проекту може мати такий вигляд (схема 19):
Схема 19
Зразок оглядового планування проекту
| Глобальна мета
+ |
Чинники перевірки
успіху + + |
Можливості для оцінки чинників перевірки успіху
+ + |
Передумови і ризик
+ + |
| Мета проекту | + | + | + |
| + + + | + | + | + |
| Результати | + | + | + |
| 1. | + | + | + |
| 2. | + | + | |
| 3. | + | ||
| 4. | |||
| Дії | Необхідні ресурси | + | |
| 1.1. | + | + | |
| 1.2. | + | ||
| 1.3. | + | ||
| 2.1. | + | ||
| 2.2. | + | ||
| 3.1. | + | ||
| 3.2. | + | ||
| 4.1.
4.2. |
+ |
На прикладі проекту для розширення діяльності наукової бібліотеки за допомогою комп’ютерної техніки схема оглядового планування проекту може мати такий вигляд (схема 20):
Схема 20
Оглядове планування проекту — розширення бібліотеки
комп’ютерної техніки
| Глобальна мета — Розширення можливостей інформування читачів | Чинники перевірки успіху
— Зростання іміджу бібліотеки |
Можливості для оцінки чинників перевірки успіху — Укладання договорів про співробітництво між навчальними закладами і бібліотекою | Передумови і ризик
— Підтримка з боку керівництва міста — Підтримка з боку органів безпеки |
| Мета проекту
— Сучасний рівень користування бібліотечним фондом — Входження бібліотеки вІнтернет |
— Збільшення кількості молодих відвідувачів і вчителів шкіл у бібліотеці | — Статистичний звіт бібліотеки | — Часткове
фінансування з фондів і з боку спонсорів |
| Результати
1. Використання інформації через інтернет 2. Електронний каталог 3. Електронний звязок з іншими бібліотеками |
— Нові форми співпраці між навчальними закладами міста і бібліотекою -використання бібліотекою учнями і студентами міста входить у навчальні плани | — Проспекти
— Статті в газетах — Відгуки |
— Громадське визнання нових видів послуг
— Визнання як наукової бібліотеки |
| Дії
1.1. Покупка комп’ютерів 1.2. Кваліфікація персоналу 2.1. Розширення електронної системи документації 2.2. Адаптація комп’ютерних програм 3.1. Розробка інструкції користування 3.2. Забезпечення платежів за користування з боку читача |
Необхідні ресурси
— 8 Комп’ютерів — 4 лазерні принтери — Телефонна система для бібліотеки — Спеціальна література (періодика) інтернету — Меблі для приміщень із комп’ютерами — Система безпеки |
— Активна участь співробітників бібліотеки
— Готовність співробітників до підвищення кваліфікації |
2. 2. 6. Планування витрат проекту
Планування витрат на проект можна здійснити двома способами. З одного боку перелік необхідних дій дає змогу планувати витрати по окремих діях. До цих витрат варто додати загальні витрати для проектного менеджменту і визначеної суми для страхування ризику. З іншого боку цілком можливо для проекту планувати витрати за окремими видами
витрат. Види витрат визначають залежно від специфіки проекту. До загальних видів витрат відносять такі групи витрат:
— персонал;
— матеріали;
— устаткування;
— послуги із зовні;
— відрядження;
— спеціальна література і витрати на навчання;
— оренда техніки і приміщень;
— транспортування;
— загальне страхування;
— керування проекту;
— страхування ризику.
З метою контролю витрат (особливо у значних проектах, що реалізують протягом кілька місяців або років) на здійснення проекту варто визначити витрати за періодами часу. Звичайно застосовують планування за місяцями у вигляді стовпчикової діаграми або діаграми у лініях. Схема 21 дає приклад стовпчикової і лінійної діаграм.
За стовпчиками або лініями можна простежити планування витрат. Практичність такого методу полягає в тому, що до цих діаграм можна додати за етапами реалізації проекту дані про фактичні витрати, як це показано у лінійній діаграмі. Такі діаграми одночасно можна використовувати і для планування, і для контролю витрат. Якщо показано відхилення між запланованими і фактичними витратами, проектний менеджмент повинен вживати відповідні заходи для коригування, щоб не допустити ризику недостачі фінансування до закінчення проекту.