Одним из наглядных приложений концепции альтернативной стоимости является метод, разработанный бизнес-консультантом Полом Страссманом.
Он предложил способ исчисления управленческой добавленной стоимости, т. е. дохода, который приносит фирме менеджмент.
По мнению Пола Страссмана, управленческая добавленная стоимость — это разность между тем, что управляющие приносят фирме, и их оплатой труда. Добавленную стоимость фирмы нужно сравнить с обшей суммой налогов, добавленной акционерами стоимости, операционных затрат и управленческих затрат. Если эта общая сумма больше добавленной стоимости, то управленческая добавленная стоимость отрицательна. И тогда можно сделать вывод, что управляющие не стоят своей зарплаты (см. табл. 1). Если результат противоположный, значит затраты на управляющих окупаются.
Рассмотрим наиболее непривычные элементы алгоритма вычисления управленческой добавленной стоимости. Добавленная акционерами стоимость определяется как акционерный капитал, умноженный на его стоимость. Например, если выпушено 100 000 акций ценой в 100 руб.. то акционерный капитал составит 10 млн руб. Если дивиденды составили в этом году 8%. то добавленная акционерами стоимость равна 0.08-10 = 0.8 млн руб. при условии, что депозитный процент в наиболее надежных банках ниже 8%.
| Формула «затраты – результаты» полезна при оценке труда управляющих, как и любых других ресурсов. |
Для некорпоративных предприятий добавленная акционерами стоимость преобразуется в добавленную владельцами стоимость. В этом варианте вложенные собственниками средства нужно умножить на депозитный процент в наиболее надежных банках, выраженный в долях. Так же, как и для акционерных обществ, в случае если дивиденды и рост курсовой стоимости дают в сумме меньше, чем банковский процент.
Операционные затраты включают амортизационные отчисления и прочие фиксированные затраты, зарплату, коммерческие и другие расходы, необходимые для производства и продажи товаров и услуг, за исключением расходов на управление.
Таблица 1. Алгоритм и пример вычисления управленческой добавленной стоимости
| 1 Пример: «Сони», 1989 г., млрд долл. | ||
| Минус Равно | Выручка
Покупные изделия и услуги Добавленная стоимость |
9,5
7,5 2,0 |
| Минус | Налоги | 1 |
| Равно | Добавленная бизнесом стоимость | 1,0 |
| Минус | Добавленная акционерами стоимость | -0,5 |
| Минус | Операционные затраты | -0,3 |
| Минус | Управленческие затраты | -0,4 |
| Равно | Управленческая добавленная стоимость | -0,2 |
Данные таблицы 1 не означают, что половину управляющих «Сони» надо немедленно уволить. Но это сигнал к внимательному анализу проблем управления корпорацией.
Качество управления можно оценивать относительными показателями. Это позволяет сравнить качество управления в разных компаниях.
Пол Страссман предложил вычислять рентабельность управления отношением управленческой добавленной стоимости к затратам на управление:
Рентабельность управления = Управленческая добавленная стоимость / Расходы на управление
| ЦЕНА МЕНЕДЖМЕНТА
Согласно исследованиям Пола Страссмана, в конце 1980-х годов японские электронные гиганты имели следующие характеристики рентабельности управления: «Фуджицу- — 25,8%, -Хитачи -47,8%, НЕК— 13,9% и Тошиба — 66,4%. Последнее означает, что каждый доллар, расходуемый «Тошибой» на управление, приносит две трети доллара добавленной стоимости. Это высочайший показатель. Он гораздо выше отдачи от инвестиций. Хотя прямые сравнения, строго говоря, некорректны. |