Нынешний переходный период от централизованно-плановой экономики к рыночной характеризуется огромным количеством «лежачих» и «полулежачих» предприятий, не нашедших свою «нишу» на рынке потребителей по следующим основным причинам: отсутствие потребителя (чаще всего это касается предприятий ВПК); высокая стоимость продукции при низкой покупательной способности населения; низкое качество продукции, делающее ее неконкурентоспособной.
В частности, при подведении итогов социально-экономического положения в Украине за 1996— начало 1997 г. пресс-службой Кабинета Министров Украины оптечалось, что «главной проблемой отечественного товаропроизводителя по-прежнему остается низкий уровень реализации продукции через высокую ее себестоимость, низкое качество и неконкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках» [53].
В подобной ситуации формирование механизма целевого управления организацией (в первую очередь, отечественным предприятием) носит своеобразный характер, несколько отличный от ситуации нормального функционирования экономики.
Как известно, управление предприятием можно с определенной долей условности разделить на два вида: управление деятельностью всей организации с учетом взаимодействия с внешней средой; управление людьми (персоналом), работающими в организации.
В условиях перехода к рыночной экономике проблема поиска потребителя носит первостепенное значение для большой массы предприятий, что связано с безусловным предпочтением первого вида управления предприятием. Однако и в этой ситуации исключительную роль играют организация и эффективная деятельность людей, работающих на предприятии, но главным образом — в сфере маркетинговых исследований.
Иными словами, на стадии реструктуризации предприятий (когда идет поиск новых целей, «своих» потребителей и поставщиков, осуществляется адаптация к изменяющимся направлениям кредитно-финансовой и налоговой политики, а также другим взаимодействиям с внешней средой) наиболее актуальным становится первый вышеупомянутый вид управления.
В этом случае предстоит найти пути хотя бы первоначального подъема «лежачих» предприятий, применяя и уже известные на Западе и проверенные практикой рычаги, и используя творческий потенциал «человеческого капитала».
К таким «рычагам» можно отнести замену многих прежних и очень тщательный подбор новых руководителей, самое тщательное обучение их стратегическому и тактическому менеджменту и, наконец, привлечение внешних инвестиций. Сюда же относятся рецепты, давно выработанные на Западе, связанные с возрождением плохо управляемого предприятия, высказанные А. Ослундом в своей статье: «Во-первых, необходимо сократить текущие финансовые расходы. Во-вторых, надо развивать сеть сбыта. В-третьих, должны быть четко определены сферы ответственности внутри предприятий. В-четвертых, должны быть сокращены затраты. Поскольку большинство советских предприятий управлялось неэкономично и зарплаты невелики, эту операцию осуществить легко» [46].
Кроме того, отдельные предприятия можно «подымать», скажем, по частям, в том числе используя для этого «свежие» головы тех дипломников из различных государственных и негосударственных вузов, чьей специальностью будет маркетинг, менеджмент, экономика.
Огромную помощь здесь могут оказать эффективная финансовая и налоговая политика, а также рациональные действия местных органов власти, которые, с одной стороны, ограничивали бы деятельность торгово-посреднических структур, с другой — предоставляли им возможность работать на выгодных условиях в маркетинговых службах предприятий. Органы местной власти могут также оказать существенную помощь в организации территориальных клубов директоров, где процесс обучения руководителей менеджменту носил бы более прагматический характер, чем это сегодня делается в вузах, институтах повышения квалификации и других центрах обучения менеджменту.
Таким образом, на этапе реструктуризации предприятий проблема формирования нового высокоэффективного механизма управления людьми, работающими на предприятии (второй вид управления организацией), отодвигается как бы на второй план. Поэтому не удивительно, что понимание ключевого характера именно второго вида управления для становления высокоэффективной экономики еще не вошло в сознание основной массы руководящих работников и власть имущих. Ставка по-прежнему делается главным образом на привлечение внешних инвестиций и новые технологии, которые, по их мнению, «заставят» работать человеческий капитал. При этом сам факт «проедания» любых инвестиций как бы не замечается.
Очевидно, по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени мы так и не сумели. Очевидно, в рамках стратегического менеджмента, в частности, управления организацией «по целям и результатам», предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала — руководителей, специалистов, рабочих.
Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является «не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом» [45, с. 304]. К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки (начиная с Саратовской системы бездефектного труда, Львовской системы и заканчивая КТУ, КТВ и др.) не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.
Одно из главных несовершенств всех систем оценки сводилось к отсутствию строгой увязки параметров оценки трудовой деятельности с целями всей организации и налаженной системой отслеживания уровня достижения целей как конечных результатов деятельности групп и индивидов. Кроме того, практически всем системам были присущи следующие недостатки:
Кроме того, ни одна из тогда разработанных и апробированных на практике систем оценки не смогла «поднять» основные пласты мотивации, создавая условия для непрерывного (а не спонтанного) самосовершенствования каждого работника. Иными словами, они не смогли зацепить за «живое» отечественного участника производственного процесса таким образом, чтобы он сам стремился как можно лучше реализовать себя в трудовой деятельности в рамках достижения группового успеха, принципиально увязанного с целями и результатами деятельности всей организации.
В конечном счете, эти системы оценки персонала сумели активизировать работников лишь на какой-то период— затем наступал спад, и практически все возвращалось на свои места. Особенно наглядно это видно на системе оценки персонала в рамках коллективного подряда, получившего в нашей стране широкое распространение с середины 80-х годов, в первую очередь в строительной отрасли. Коллективный подряд (когда система оценки персонала осуществлялась сначала по результатам коллективного труда, а затем — индивидуального в соответствии с КТУ или КТВ) действительно давал «взрывной» эффект только за счет лучшей организации (мотивации) труда при той же технике и технологии производства работ. Затем полученные результаты постепенно снижались по мере продолжения работы в условиях коллективного подряда.
Анализ сложившейся ситуации в практике использования оценки в условиях коллективного подряда позволил установить конкретные (и глобальную) причины невыполнения этой прогрессивной системой организации труда поставленных целей— увеличить объемы и качество работ с уменьшением стоимости единицы продукции за счет активного, заинтересованного труда работников.
Первая из них свелась к тому, что, не увязав деятельность работников аппарата управлений самих организаций, а также вышестоящих инстанций с целями низовых звеньев и конечными результатами деятельности бригад и цехов, не сумели обеспечить в полной мере коллективный подряд ни материально-техническими ресурсами, ни соответствующей планово-нормативной документацией.
Вторая — это необъективность самого распределительного инструмента (коэффициента трудового участия — КТУ или коэффициента трудового вклада — КТВ), мало замечаемая в начальный период, потом, по мере дальнейшего его использования, сказывалась все сильней. По этой причине (в том числе) не удалось в достаточной степени реализовать такие мощные мотивационные пласты, какими являются распределение по труду, коллективизм и взаимопомощь в органической увязке с состязательностью — соперничеством.
Глобальной же причиной неудачных попыток наладить механизм активного целеориентированного труда в сфере материального производства в советское время можно считать забюрократизирован-ность всей системы управления этой сферой, связанной с размытостью целей и соответственно неявной ответственностью за их достижение на всех этажах пирамиды власти и управления.
В рамках строгой административно-директивной системы управления размытость целей приводила к руководству предприятиями без отработанной обратной связи, т. е. без четкой, строго увязанной с целями ответственности за результаты своей деятельности. Поэтому и подбор руководящих кадров в аппаратах управления, и отбор руководителей-менеджеров предприятий по деловым и нравственным качествам, и проблемы мотивации всех без исключения категорий работников не рассматривались в массовом плане исключительно важными средствами повышения эффективности так называемого социалистического способа производства. Забюрократизированной оказалась и академическая общественная наука, которая не вышла на прагматизм исследовательской деятельности и не дала практике механизм увязки целей и результатов в конкретной деятельности работников всех этажей пирамиды управления материальным производством.
В нынешний переходный период осуществляется приватизация собственности в рамках массового разгосударствления, что, однако, абсолютно не снимает с повестки дня проблему целевого управления персоналом организаций (как социальными объектами различного масштаба и профиля деятельности).
Независимо от форм собственности организациям предстоит решать две группы задач: первая заключается в выявлении и установлении целей деятельности всей организации и путей их обеспечения в условиях взаимодействия с внешней средой (предстоит установить «что» делать и «какими» финансовыми и материальными ресурсами это делать), вторая — в формировании высокоэффективного механизма управления людьми, обеспечивающего достижение целей (предстоит установить «как» делать, чтобы достичь целей).
При этом следует заметить, что использование внутреннего механизма целеориентированной активизации персонала на государственных предприятиях может и их сделать высокоэффективными, ни в чем не уступающими частным (акционерным). Правда, при выполнении одного обязательного условия: и первый руководитель предприятия, и руководящие инстанции в пирамиде управления должны быть четко ориентированы в своей деятельности (т. е. заинтересованы и ответственны) на конечные результаты всей организации через четкое выявление влияния их работы на эти результаты.
Итак, краеугольным камнем формирования механизма целевого управления организацией через целевое управление персоналом является разработка оценки результатов труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитых стран.
Социальная философия управления качеством
Впечатляющие успехи Японии в повышении качества продукции и уровня производительности труда заставляют обратить внимание на два аспекта социальной философии управления производством, получивших широкое распространение в этой стране. Первый аспект виден из следующего тезиса:
«Многие иностранцы, посещая японскую фирму, удивляются, как там, используя ту же технологию, то же оборудование и то же сырье, что в Европе и в США, добиваются более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество делают не станки, а люди «[20, с. 20].
Именно акцент на людей как главную производительную силу и источник эффективного функционирования предприятий, фирм, организаций различного вида и характерен для западного и японского менеджмента в рамках глубокого развития школ человеческих отношений, что особенно заметно на примере японской системы управления качеством.
Второй аспект социальной философии управления производством и качеством продукции четко просматривается при восприятии самого процесса изготовления товара (готовой продукции) не как технократической цепочки движения полуфабрикатов внутри предприятий, а как цепочки исключительно социальной, в которой людям принадлежит приоритетная роль.
Речь идет о том, что предметы труда от начальной до конечной стадии их изготовления нужно представлять не как движущиеся от станка к станку, от поста к посту, от участка к участку или от отдела к отделу, а как передающиеся от исполнителя к исполнителю, от производителя к промежуточному потребителю. При этом каждый последующий исполнитель рассматривается в качестве потребителя результатов труда предыдущего.
В такой социальной цепочке каждый работник в отдельности и каждая социальная группа, принимая от предшественников результаты их труда (полуфабрикаты как части готовой продукции), осуществляют свою операцию и передают уже «обогащенный» полуфабрикат следующему участнику процесса по технологической цепочке.
При таком взгляде на технологический процесс приходит действительное понимание того, что качество конечной продукции — товара — зависит от того, как люди задумали этот товар, спроектировали и осуществили проект на практике. Это значит, что качество конечной продукции зависит от качества труда людей на всех этих стадиях, на каждом рабочем месте.
Данный аспект социальной философии производства и качества продукции получил особое развитие в Японии, где культ потребителя проник так глубоко, как нигде. В частности, «на многих предприятиях Японии персонал низшего звена и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял бы свою часть производственного процесса особенно тщательно» [20, с. 14].
Именно осуществление принципа социального контроля последующего звена над результатами труда предыдущего позволил японским фирмам во многом достичь высшего уровня качества по различным видам продукции, став в этом плане мировым лидером.
В разработанной и представленной далее методике квалиметри-ческой оценки труда этот принцип реализован даже более полно, чем в самой Японии, учитывая необходимость изменения ментальности отечественного работника.
Рабочее время и оценка труда
Как известно, высшей производительности труда достигает тот работник, та организация и тот способ производства, которые в конечном счете лучше используют рабочее время.
Время является уникальной категорией, единственным в своем роде ресурсом, специфическая особенность которого заключается в его абсолютной нехранимости. Поэтому закон экономии времени приобретает чрезвычайно важное общественное значение, становясь законом всех законов, в соответствии с которым и должен строиться (наряду с другими) механизм управления экономикой через соответствующий механизм управления людьми («человеческим капиталом»). Передовые страны Запада, Япония и другие потому и достигли высшей по сравнению с централизованно-плановой экономикой СССР производительности труда, что сумели «встроить» закон экономии времени в социальный механизм управления производством.
Огромная заслуга в этом принадлежит «отцу» научного менеджмента Ф. Тейлору, сумевшему увязать трудовое поведение работников с рациональными затратами рабочего времени. Ему удалось заинтересовать работников экономить время через систему нормативов его затрат и оплату возросших результатов труда.
И хотя тейлоризм получил начальное распространение лишь в низовых производственных звеньях при выполнении простейших работ, последствия такой увязки результатов труда и рациональных действий работников во времени оказались чрезвычайными. Тезис «время— деньги» стал поистине формулой жизни целых поколений Следствием такой рационализации стала организация конвейерного производства, резко повысившего производительность труда в промышленности.
Основывается метод Тейлора на установлении технических норм для рабочих посредством хронометрирования всех трудовых операций, из комплекса которых вытеснялись наименее рациональные с позиций затрат рабочего времени. Рабочим оставалось только выполнять установленные для них нормы, строго придерживаясь инструкции по рациональному производству работ.
Однако со временем такое жесткое нормирование труда «сверху» и отстранение самих рабочих от участия в этом процессе привело к тому, что в условиях постепенного повышения уровня образованности и самосознания работников метод Тейлора уже перестал давать прирост производительности труда, обеспечив лишь первоначальный его скачок. В связи с этим и возникла потребность в развитии менеджмента «человеческих отношений», который позволил добиться новых сдвигов в росте производительности индивидуального и совокупного труда работников предприятий (организаций).
Для отечественной экономики, не прошедшей на своих предприятиях этап тейлоризма (научного менеджмента), проблема увязки результатов труда с затратами рабочего времени по-прежнему остается более чем актуальной. Однако сам по себе метод Тейлора в чистом виде, антидемократично навязывающий нормы труда и трудовых действий «сверху», для современных условий сложного производства и роста общественного сознания совершенно неприемлем.
Как быть, когда эффективная система управления трудом немыслима без развитой нормативной базы?
Устранение данного противоречия лежит в области сочетания жесткого нормирования труда с демократической процедурой разработки норм, т. е. в русле привлечения самих работников к разработкам нормативной базы (последнее так и не удалось осуществить в рамках централизованно-плановой экономики). Такое привлечение должно быть построено на личной заинтересованности работников делать это собственными «руками».
В ходе дальнейшего изучения материала мы увидим, что социальная технология оценки количества и качества труда (т. е. результатов), а также долевой метод распределения на базе этой оценки позволяют осуществить такое нормирование на основе личного интереса работников. При этом имеется в виду, что результаты труда самым непосредственным образом связаны с затратами рабочего времени в рамках реализации социальной цепочки изготовления продукции на предприятиях (в организациях).
Универсальный подход к оценке результатов труда работников
Из всего многообразия показателей, характеризующих результаты труда различных категорий работников (рабочих, специалистов в различных сферах деятельности, руководителей), можно выделить три универсальных признака: объем или количество выполненных плановых и внеплановых работ (заданий); соблюдение сроков выполнения работ или заданий; качество выполненных работ или заданий [33].
В то же время труд, вложенный в изготовление какого-либо объема (количества) продукции или услуг определенного качества, всегда и во всех обстоятельствах характеризуется еще одним универсальным свойством. Речь идет о продолжительности рабочего времени, затраченного на вышеупомянутый процесс. При этом сама изготовленная продукция или выполненные услуги могут быть материального, духовного, информационного характера— это не имеет никакого значения, ибо продолжительность рабочего времени является той уникальной категорией, которая объединяет любые действия людей и машин.
Следовательно, продолжительность рабочего времени может служить той единой сопоставимой базой, на которой формируется универсальная оценка труда работников любой категории, в первую очередь в производственной сфере. Данная сфера и становится объектом наших исследований и той средой, для которой разрабатывается методика квалиметрической оценки результатов и затрат труда работников с целью ее практического использования.
В связи с вышеизложенным можно заключить, что объективно оценить результаты труда любого исполнителя в производственной сфере — значит суметь оценить в первую очередь объем, сроки и качество выполненных работ (заданий) на базе затрат рабочего времени*.
Осуществить это станет возможным, если ввести в понятийный аппарат оценки труда еще одну категорию времени — полезное время. Имеется в виду, что не все время, затраченное работниками на предприятиях (в организациях) при изготовлении продукции или выполнении услуг, может быть полезным.
Сама же общая полезность конечной продукции организации, предприятия или фирмы определяется рынком и, безусловно, связана с ее потребительскими свойствами. Последние, в свою очередь, обусловливаются своевременными поставками нужного объема продукции или услуг необходимого качества (т. е. соответствующего определенному стандарту, оговоренному в договоре поставки).
| * Речь пока не идет о еще одном интересном параметре оценки труда — полезном эффекте (ПЭ), сущность которого будет раскрыта в подразд. 2.4. |
В связи с вышеизложенным полезность затрат рабочего времени любого работника внутри организации определяется тем, насколько его труд осуществляется в рамках целей этой организации, т. е. в русле той своевременной поставки нужного объема продукции необходимого качества, которая характерна для конечной продукции.
Следовательно, не все рабочее время каждого исполнителя может быть полезно затраченным при выполнении им своих функциональных обязанностей и, значит, не все оно должно входить в стоимость конечной продукции и услуг. Данный момент становится ключевым при формировании модели и процедуры оценки результатов и затрат труда работников всех категорий.
Таким образом, учитывая возможности социальной цепочки выполнения работ внутри организации, а также уникальность такой категории, как рабочее время, становится реальным создание универсальной базисной методики оценки результатов труда на основе учета полезности затрат рабочего времени.
Выводы
Переходный период, связанный с последовательной демократизацией прежней, строго административной и технократической системы управления экономикой (через игнорирование человеческого фактора в решении проблем эффективного функционирования предприятий), требует отыскания соответствующего механизма воздействия на персонал в рамках реализации тенденции управления организацией «по целям и результатам».
Формирование целей всей организации обусловлено в первую очередь поисками новых целей, потребителей и поставщиков, адаптацией к внешним условиям хозяйствования. На этапе отыскания и установления целей всей организации особенно важной становится целеориентированная и мотивированная деятельность первого руководителя, а также персонала маркетинговых служб предприятия.
Затем, когда определены цели — установлены виды продукции, их объемы, поставки, качество и цены,— предстоит организовать труд всего персонала предприятия таким образом, чтобы цели были достигнуты на основе функционирования соответствующего механизма управления людьми.
Характерно, что неумение организовать высокоэффективный труд персонала предприятий в рамках управления «по целям и результатам» не выдвигалось в качестве ключевой проблемы конкурентоспособности отечественной продукции ни в советское время, ни в настоящий период.
Это неудивительно, так как в условиях централизованно-плановой экономики неконкурентоспособность не была главным условием выживаемости предприятий. Казалось бы, обстановка изменяется в период перехода к рыночной экономике. Но и сегодня на первый план выходят проблемы реструктуризации предприятий, поиска новых потребителей на основе исследования рынка и другие, отодвигая на дальние позиции сам механизм конкурентоспособности отечественной экономики.
Однако пройдет время и после элементарной стабилизации потребность в таком механизме обязательно возникнет — в противном случае расцвет экономики в Украине просто не состоится.
Центральным звеном в управлении персоналом, главной движущей пружиной всего механизма такого рода управления является система оценки персонала, ядром которой служит объективная оценка результатов труда. До сих пор отсутствие подобной оценки являлось «белым пятном» в системе мотивации активного труда работников всех категорий, причиной господствования уравнительных тенденций в распределительных отношениях.
Главные требования к созданию системы оценки результатов труда работников исходят как из необходимости соединения целей всей организации с целями групп (подразделений) и индивидов, так и важности создания универсальной базы для объективности этой системы. Философия социальной сущности технологической цепочки выполнения работ на предприятиях и полезность затрат рабочего времени персоналом являются соответственно методологической и методической основой создания такой универсальной базы. Кроме того, система оценки должна опираться на такие определяющие черты украинской ментальное™, как демократизм взаимоотношений, коллективизм и взаимопомощь.
Главным назначением системы оценки труда персонала должно стать устранение таких черт ментальное™ трудовых отношений, как безответственность, пренебрежительное отношение к рабочему времени, отсутствие «законопослушания», инертность, безынициативность и др., при обеспечении мощной целеориентированной мотивации трудовой активности отечественного работника.