Оценка труда как пружина механизма управления людьми
Характерно, что все четыре основные функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль) в полной мере замыкаются на квалиметрической оценке труда с тем, чтобы побудить работников оперативно и творчески выполнять эти функции на своем рабочем месте.
Например, система плановых заданий, поставленных перед каждым работником и каждым подразделением, находит самое прямое отражение в оценочных листах, лицевая сторона которых представляет собой ни что иное, как план-задание на месяц работы. При этом заранее предусматривается, что наряду с плановыми заданиями могут возникнуть оперативные, в том числе организационного характера, или возникшие в результате каких-либо организационных преобразований.
Своеобразным является выполнение функций организации (включающей моменты координации) при помощи квалиметрической оценки труда. Систематическая оценка труда каждого работника на предприятии, в первую очередь аппарата управления, позволяет выяснять все узкие места в вопросах слабого взаимодействия работников и звеньев между собой, неудачного закрепления работников за теми или другими задачами и др. Оценка быстро «высвечивает» слабые места и, что самое важное, делает заинтересованными самих работников (руководителей, специалистов, рабочих) исправлять создавшееся положение. То есть включается элемент самоорганизации на базе интересов самих оцениваемых, почувствовавших организационные недостатки на заниженных оценках своей деятельности и деятельности структурных подразделений.
Реализация функции мотивации осуществляется самым непосредственным образом после расчета оценок труда в коллективах подразделений, когда выявляется рейтинг каждого сотрудника. Затем она усиливается на стадии использования оценок в качестве инструментов определения каждому члену коллектива размера его поощрения (или части заработной платы) как доли «котла» подразделения при его распределении.
Сам механизм распределения коллективного фонда по рейтингу работников подразделения достаточно прост и весьма демократичен. Коллективный фонд для распределения администрация доводит до подразделений (в том числе после долевого распределения между подразделениями «котла» всей организации) без дальнейшего вмешательства в момент самого распределения.
Рассмотрим на фактических примерах использование квалиметрической оценки труда в качестве инструмента долевого распределения премиального фонда между работниками конкретных подразделений организации, апробировавших новый мотивационный механизм на практике [14].
Как было отмечено на совместном заседании дирекции завода и секции научно-технического Совета Минводхоза УССР, результаты распределения «высветили» истинную картину в подразделении. Здесь действительно один старший инженер был по рейтингу существенно выше остальных, а два других старших инженера по уровню своей трудовой отдачи оказались ниже трех рядовых инженеров. В целом же по подразделению исчезла проблема отказа от заданий, связанных с их новизной, возрос поиск дополнительных, творческих работ, резко усилилась исполнительская дисциплина, практически не было претензий по качеству работ, в течение последующих четырех месяцев эксперимента один старший инженер, чей номер в рейтинговом ряду был седьмым, уволился, другой попросился на повышение квалификации [14, с. 79-81].
Характерна еще одна деталь. С введением квалиметрической оценки труда в других подразделениях завода резко усилилась претензионная работа во всем коллективе. Очевидно, никто не хотел
