На практике нет большего разнообразия в менеджменте, чем сами методы управленческой деятельности различных правлений, реализующих свою исполнительскую и организаторскую роль на основе точных прав и обязанностей. Юридическая ответственность директоров, как индивидуальная, так и коллективного органа правления, в целом четко защищена и доступна пониманию. Но этого нельзя сказать о функциях директоров и правления как части организации управления, ответственных за увеличение прибыльности своих компаний.
Как результат, многие правления терпят неудачу при исполнении ими управленческой ответственности. Многие директора на самом деле озабочены только делами большой «политики» и весьма мало или вовсе не ощущают персональной ответственности за методы управления компанией. Когда результат плохого руководства становится явным, они зачастую объясняют ситуацию на правлении неблагоприятными экономическими условиями, или результатом деятельности правительства, или другим набором «неконтролируемых» факторов.
Совет директоров юридически является ответственным в своей части вклада в управляемую прибыльность капитала. Но во многих случаях данная ответственность не переводится в действенный инструмент давления на исполнительную дирекцию компании с целью достижения результата. В этом коренится очевидная причина неполноценного возврата вложений, допускаемого многими компаниями в условиях серьезной конкуренции.
Цель данного раздела — проанализировать и более тщательно установить роль правлений (советов директоров) и управленческого персонала, выступающего в качестве менеджера, исполнительного директора, члена или председателя правления.
Эволюция правления
Типичная туристская компания сегодня развивается поэтапно, несколькими поколениями, вырастая из малого бизнеса, осуществляемого одним человеком или одной семьей, в среднего размера или даже достаточно большую по представительности компанию. В процессе роста устремлений компании, как правило, проявляются периоды трудного времени и низкой прибыльности. Средним достижением большинства компаний и смыслом их выживания сегодня становится рост прибыльности.
На определенном этапе типичным стремлением компании выступает готовность стать представительной по своему характеру. Первый шаг — семья как первоначальный собственник выражает желание продать всю или часть своей доли сторонним держателям акций. В этой связи, естественно, правление становится ответственным перед новой и различной по своему составу группой собственников, чья воля, как правило, в отличие от первоначального собственника, резко контрастирует с намерениями нового правления компании. Это, в свою очередь, подразумевает иную меру ответственности для директоров. Но зачастую проявление этих изменившихся условий не осознано прежним руководством. Вопрос — почему?
Оглядываясь назад на историю типовой туристской компании, можно обнаружить, что первоначально правление состояло из отца-основателя, нескольких сыновей и других членов их семьи, а также, возможно, доверенного лица для семьи, например адвоката, банкира или одного-двух друзей.
Для преемственности поколений состав первоначального правления может быть расширен за счет включения нескольких посторонних. Но даже это желание должно опираться на бесспорную лояльность к владельцам, позволившим им вступить практически в семейный клуб.
За какой-то период времени «место в правлении» становится своего рода признанием и выступает как высшая награда за лояльный труд в течение продолжительного периода и честное служение компании. Выбор сделан в пользу человека, доказавшего преданность фирме и ее собственнику (в Германии имеется даже специальный термин — приверженец фирмы), который имел все основания быть первым на выборах. Повторим, это соответствует основному принципу — награда за свое последовательное поведение в качестве директора или менеджера. Естественно, что многие правления в основном составлены из людей, выдвинувшихся из работников компании. Многие из них также сохраняют исполнительские или управленческие позиции в самой компании. Такая ситуация сегодня характерна для очень многих туристских компаний и переросла в более чем типичную.
Единственный результат развития данного эволюционного процесса формирования состава «комнатного» правления заключается в том, что такие правления сегодня почти не способны выполнять свои юридические функции по защите долговременных интересов компаний и держателей акций, а также предпринимать шаги по исправлению неудовлетворительного руководства, даже когда это ведет к неприемлемым результатам по доходности компании.
Причина этого очевидна: если все или большинство директоров одновременно являются управляющими компании, нереально ожидать от них объективной критики эффективности руководства компании, которое стало, в конце концов, прямым отражением их персонального отношения к работе в качестве менеджеров. Еще более нереально ожидать от правления, состоящего в большинстве своем из менеджеров-исполнителей, принятия жестких мер по исправлению, особенно, если это потребует последующей замены одного или большего числа менеджеров, т. е. их самих.
Часто говорят, что исполнительные директора должны осознавать, что они сидят на двух стульях, а действовать независимо в каждом отдельном случае. Некоторые добросовестные директора все-таки пытаются правильно действовать в силу своих способностей и добиваются некоторого успеха; но многие этого не делают. Их отношение проявляется в следующем рассуждении.
Задача менеджеров — управлять, а задача директоров — руководить. Директор никогда не должен забывать, что он включен в правление держателями акций для того, чтобы видеть, что компания обеспечена всем необходимым для достижения максимума эффективности и доходности, адекватно возвращаемой держателям акций. Директора нанимают менеджеров, а менеджеры нанимают работников для одной и той же цели, т. е. исполнения конкретной функции.
Но если все или большинство директоров одновременно являются менеджерами, то «кто правит бал?». Резюме данной дилеммы зависит, во-первых, от того, какие управленческие и функциональные положения должны быть утверждены правлением коллективно, а какие — персональным опросом всего состава директоров; и, во-вторых, как правление должно быть конституировано, чтобы оно могло хорошо исполнять свои функции.
Управленческие функции правления
Существенны пять управленческих функций, которые правление должно осуществлять с целью выполнения своей широкой юридической ответственности по защите долгосрочных интересов держателей акций компании. Некоторые из них находятся частично или полностью в рамках довольно неопределенного принципа «обеспечение политики». Но все они напрямую зависят (пересекаются) от ежедневных функций практического руководства, т. е. управления.
Такими пятью базовыми функциями правления являются:
Формирование более продолжительных целей компании и базовой стратегии их достижения (реализации).
Определение специфической позиции (политики) — финансовой, кадровой, продаж и др., — которая последует после выполнения стратегии компании.
Разработка организационной структуры управления компанией и индивидуальная расстановка работников для заполнения ключевых позиций.
Развитие управленческого планирования и системы контроля, а также сбор информации в соответствии с организационной структурой компании и эффективное использование этой системы для устойчивого и постоянного контроля со стороны правления за результатом осуществления управленческого исполнения.
Принятие решений по таким вопросам, которые предусмотрены положениями ассоциации (корпорации) и закреплены за правлением (например, выплата дивидендов, передача долей корпорации, назначение повестки заседания правления) или которые правление в силу собственной осторожности не уполномочено решать (например, капитальные проекты, превышающие определенную стоимость, вхождение в новый бизнес).
Определение целей и стратегии корпорации. В сегодняшних условиях высокой всемирной конкуренции для каждой компании важно четко определить цели долгосрочного роста и возврата капитала, а также выбрать точную стратегию их достижения. Поэтому базовая ответственность правления, которая не может быть делегирована или проигнорирована, — решать, каковы должны быть цели и стратегия корпорации.
Две главных причины, почему такие цели существенны: во-первых, чтобы выявить согласованные рамки отношений, в которых само правление может принять основополагающее решение; и, во-вторых, чтобы обеспечить базовую организационную структуру управления компанией и развития соответствующего управленческого планирования и системы контроля, включая нормирование стандарта исполнения линейными менеджерам и исполнителями.
Если существует предельно четкое понятие «управления целями (задачами)», то нет точного определения, что понимается под «долгосрочным направлением корпоративных целей». Они могут быть сформулированы достаточно специфично, например «удвоить зарплату компании в течение пяти лет, увеличивая заработок на каждую акцию», или в широком смысле, например «стать лидером в международной туристской деятельности». Опыт подсказывает, что чем более специфичны и качественны предложения по целям, тем более эффективны будут управленческое планирование и процесс контроля, которые базируются на данных целях.
Много дебатов по поводу, как должны разрабатываться корпоративные устремления (цели). Существуют два основных подхода (метода) по данному вопросу: с одной стороны, цели корпорации должны разрабатываться правлением или его председателем, выступающим, в случае необходимости, в качестве арбитра; и, с другой стороны, что они просто суть суммы целей, разработанных менеджерами отделов или вспомогательных служб по направлениям деятельности. Здесь опять же опыт подсказывает, что прежний подход воспроизводит больше постановочных проблем, чем реальное «вытягивание» способностей из менеджеров нижнего звена.
Так как финансовые, людские и другие ресурсы любой компании всегда ограничены, важно, чтобы они были сориентированы на максимальный эффект. Всегда существует более чем один путь достижения цели, и правление должно оценить все приемлемые альтернативы при выборе лучшего стратегического решения в зависимости от данных обстоятельств.
Например, цель — обеспечить ежегодный прирост на 15 процентов (т. е. удвоение за пять лет) — может быть достигнута различными стратегическими мерами: за счет сверхприбыли или в результате сочетания всех подходов. Опять же компания может одобрить стратегию роста или за счет своей собственной деятельности, или путем роста диверсификационных начал, т. е. расширения деятельности.
Какой из этих подходов будет самым предпочтительным и жизненным для компании? Все это связано с решением правления и зависит от широкого спектра факторов.
До тех пор, пока правление систематически изучает все возможные альтернативы, собирает и анализирует все факты для принятия определенного решения, компания будет следовать таким курсом, который кажется ей более соответствующим времени. И этот курс не будет необходимой гарантией прибыльности в результате использования ограниченных ресурсов самой компании.
Определение базовой политики корпорации. Эта вторая функция является одной из самых важных функций и требует безупречного исполнения со стороны правления. В самом широком смысле любое решение правления может быть представлено как политическое решение. Но в его строгом понимании политическое решение по частичному вопросу является или должно являться упорядоченной процедурой в работе самого правления, что проявляется как результат общего руководства и может быть применено и по другим аналогичным проблемам в будущем. В этом смысле политика есть сформулированные общие принципы и специфические правила, которые используются в качестве руководства к действию и обязательны при принятии будущих управленческих решений на всех уровнях организации.
По этому определению самые принципиальные решения правления имеют тенденцию стать единичными правилами по специфическим проблемам. Когда аналогичные проблемы возникнут в последующий период, правление будет вынуждено рассматривать и разрешать каждую проблему вновь и вновь. Этот метод принятия политического (принципиального) решения имеет целый ряд недостатков, которые затрудняют рост компании.
Во-первых, очевидным становится трата времени правления. Для правления будет более эффективно рассматривать текущие вопросы не только по их внутреннему содержанию, но и с учетом их принципиального решения в будущем. Однажды принятое принципиальное решение для линейного менеджера (направленца) должно стать основой для последующего решения им аналогичных проблем без обращения в правление, так как существует известный прецедент.
Во-вторых, и что важнее, отсутствие четкой принципиальной политики предполагает по существу невозможным делегирование полномочий и ответственности, особенно в больших компаниях. В малых организациях ежедневные контакты и связь между членами правления и линейным управлением обычно достаточно тесны, и небольшие формальные определения позиции компании, необходимые в настоящий момент, воспринимаются в общем с пониманием. Но если члены правления больших компаний желают принять разумную организационную концепцию делегирования и «ожидаемого менеджмента», то они должны систематизировать и обнародовать наиболее формальные базовые принципы, чтобы линейные менеджеры могли ежедневно следовать этим решениям.
Поддержание организации управления. Самые большие компании сегодня находятся в состоянии почти постоянного изменения. Поэтому одна из первоочередных задач правления заключается в выработке решений, позволяющих компании соответствовать изменениям в своем конкурентном окружении, а долгосрочная стратегия и ежегодные планы должны отражать эти изменения. Для обеспечения этого должно чаще проводиться регулирование на уровне организации управления компании. Такое регулирование возможно двумя способами: изменением структуры и изменением в расстановке (назначении) людей.
Структурные изменения должны проводиться с учетом перераспределения ответственности и полномочий, а также перестройки взаимоотношений. Изменения данного типа отражаются в пересмотренном организационном уставе (хартии) и положениях и открыты обычно для всех. Но они абсолютно бессмысленны, если будут произведены только на бумаге.
Так как изменения в расстановке людей влияют на статус и оплату индивидуалов, занятых в структуре компании, они, как правило, трудны при реализации и могут привнести неблагоприятный моральный эффект. По этим причинам такие решения иногда снимаются или откладываются правлением до тех пор, пока накопленные организационные недостатки не станут так очевидны, что чрезвычайные действия окончательно ускорят кризис в делах компании.
Чтобы отказаться от таких больших реорганизаций, в смысле структуры и людей, организация управления должна находиться под постоянным наблюдением правления. Относительно небольшая перестройка и перестановка людей должны рассматриваться как нормальный и постоянный процесс изменения, исключающий даже намек нежелательных последствий для предприятия. Большие сдвиги, как правило, осуществляются каждые пять или десять лет.
Другой чрезвычайно важной организационной функцией правления является уверенность в том, что молодые управляющие (менеджеры) с высоким потенциалом быстро определяются в своей карьере и награждены за свои заслуги. Компетентные менеджеры — недостаточный ресурс для всех. Компании чаще сталкиваются с недостатком управленческих талантов, чем с другими вынужденными обстоятельствами. Ни одно правление поэтому не может свести на нет возможные потери своих перспективных кадров, не преодолев недостаток своевременного признания.
Поддержание эффективного планирования и системы контроля. Общим недостатком многих современных туристских компаний является нехватка эффективных систем управленческого планирования, информации и контроля. Многие правления просто не знают в достаточной степени текущие и прошлые способы практического управления, принимая свои будущие намерения в качестве упражнений по эффективному контролю за результатами компании. Рассматривая правовые обязанности правлений, необходимо указать, что это чрезвычайно серьезный недостаток.
Ключ к эффективному контролю заключен в слове «планирование» как одному из наиболее упущенных и недопонятых терминов в текущей управленческой практике. В управленческом смысле планирование состоит по существу из четырех составляющих:
Качественная формулировка цели или серии целей, достигаемых компанией, дочерним предприятием, отделом, департаментом или какой-либо вовлеченной организационной структурой.
Основательное изложение всех возможных альтернативных путей достижения заявленных целей, взвесив каждый довод за и против и окончательно выбрав специфический курс.
Утверждение всех действенных мер, требуемых для выполнения избранного курса с четкой расстановкой индивидуальной ответственности за их выполнение с определением даты по исполнению каждого мероприятия.
Утверждение финансовых показателей всей программы действий, т. е. бюджета, чтобы показать доход, капитал, движение наличности и прибыль всего плана.
Это четыре главных элемента базового плана управления. Члены правления, однако, редко получают и изучают управленческий план своей компании в деталях, а зачастую они вообще не видят этот план по простой причине — его отсутствия. Часто они действительно должны одобрить эти бюджеты, составленные по той или иной форме. Но пока эти бюджеты не дополнены другими элементами плана, они могут быть незначительными в качестве основы для эффективного контроля.
Для эффективного контроля необходимо три момента: 1) соответствующее знание управленческих предложений, т. е. возможность наблюдать и подвергнуть рассмотрению данный план в деталях перед тем, как запустить его в дело; 2) своевременная информация по управленческому докладу о выполнении плана и действительно достигаемых результатах в сравнении с плановыми показателями; 3) способность усомниться в отклонении от плана и, если необходимо, вмешаться, когда управление неспособно выправить план на определенный курс.
Это достаточно упрощенное описание, означающее эффективное управленческое планирование, наличие информации и системы контроля. Некоторые компании частично обладают такой системой (т. е. заработная плата и бюджетное финансирование), но отдельные компании имеют полную интегрированную развитую систему. Одна из самых важных функций правления заключается в уверенности, что такая система развивается и внедряется в деятельность и что она используется в качестве инструмента эффективного контроля.
Выработка главных решений. Пятая функция правления -выработка решений по вопросам, которые не могут или законно не могут быть переданы кому-либо. В целом эта функция более понятна и лучше исполняется, чем процедуры первых четырех. Возможно, потому, что полномочия по разработке решений установлены в ходе многолетней практики. Но данная роль принятия решения не всегда хорошо выполняется. Многие правления проигрывают по двум специфическим причинам.
Во-первых, даже если правление имеет намерение делегировать определенные оперативные решения исполнителям и менеджерам-направленцам, то члены правления часто не делают этого на практике. Многие члены правления не поддерживают замысел вовлечения их в дела, это касается подчиненных менеджеров, плохо исполняющих как решения правления, так и свои обязанности.
Основная причина — в недостаточно определенных организационных полномочиях, недостатке нужной информации и системы контроля, которая позволила бы правлению практиковать «делегирование без сложения полномочий», а также в недостатке доверия старшим менеджерам-направленцам.
Во-вторых, большая слабость в деятельности многих правлений по выработке решений заключается в том, что принимаются важные решения, полностью не соответствующие полученной информации. Это, как правило, происходит там, где нет четко сформулированных целей, стратегии, планов, или не существует принципов (политики) обеспечения рамок решения, или где соответствующий штат не способен провести исследования и анализ, что весьма существенно для достижения серьезного решения.
Наконец, многие правления по своему составу так сориентированы на конкретные операции, что им не хватает времени идти в ногу с технологическими, экономическими, политическими и другими внутренними обстоятельствами развития.
Для улучшения своей исполнительной роли при принятии решений многим правлениям необходимо более четко определить, какое решение должно быть выработано ими самими, а какие права должны быть переданы.
Структура и состав правления
Рассмотрим, как правление должно быть организовано для выполнения им своей основной функции — собственно управления. Существует некоторая договоренность среди компаний по «оптимальной» структуре правления. Одной из причин этого является широкая вариантность в традициях, деловой философии и конкурентном окружении различных компаний. Большое различие существует между банками, учреждениями и страховыми компаниями, обслуживающими туристскую деятельность. Значительная разница существует и среди компаний с однотипным предпринимательством.
Можно выделить четыре основных вопроса, которые необходимо задать по структуре правления:
Как много членов должно быть в нем?
Каково должно быть соотношение своих исполнителей-директоров к сторонним (или неисполнительному аппарату) членам?
Какие должны быть взаимоотношения между директорами-индивидуалами и линейными менеджерами компании?
Какая специфическая ответственность должна быть возложена на директора-индивидуала?
Размер состава правления. Ясно, что правление должно быть достаточно большим, чтобы выполнять свою работу. Но это, в свою очередь, зависит от множества переменных: размера и сложности компании, ее конкурентного окружения, способностей индивидуальных членов правления и т. д.
С другой стороны, некоторые руководящие принципы развиваются в ходе практического опыта компаний в широком многообразии туристского бизнеса и предпринимательства. Конечно, существует определенная корреляция между объемом организации и размером состава правления. Анализ произвольно выбранных 100 туристских компаний показал, что более чем 90 процентов этих компаний имеют следующий состав правлений (табл. 1.1):
Таблица 1.1 Аналитические данные по размеру состава правления
| Объем компании в денежном выражении | Состав правления, человек | ||
| Минимум | Максимум | Среднее | |
| Малые (менее 100 млн рублей) | 3 | 10 | 6 |
| Средние (от 100 млн до 1 млрд рублей) | 7 | 14 | 11 |
| Большие (более 1 млрд рублей) | 10 | 22 | 15 |
Баланс правления. Даже более важным, чем вопрос о составе правления, является вопрос о балансе членства в правлении — балансе между директорами-исполнителями и директорами, не связанными с исполнением, между полностью занятыми и частично привлекаемыми членами, возрастом и сроком пребывания в должности, специальными знаниями и сферой интересов и т. п.
При последнем анализе баланс членства правления должен быть определен исходя из специфических нужд каждой компании. Сложно установить какую-либо формулу формирования лучшего баланса, так как слишком многочисленны вариации между необходимостью и практикой различных компаний, а также между различными типами предпринимательства. Следует отметить, что существуют также практические ограничения допустимого: некоторые компании могут предположительно привлечь в качестве директоров всех кандидатов, которых они могли бы в идеале видеть в составе правления.
Одна примечательная тенденция, которая продолжается на протяжении нескольких лет и, похоже, сейчас углубляется, особенно в больших компаниях. Она заключается в более высокой пропорции директоров, не связанных с исполнением. Среди этих компаний существует тенденция назначать сторонних директоров, связанных более с родственной практикой или квалификацией, чем с титулами, семейными связями или общественными отличиями.
Для правления очень существенно иметь пропорцию членов правления, не связанных с исполнительской деятельностью, от одной трети до половины, а в отдельных обстоятельствах даже большую. Если это так, то реализуется основная функция правления — объективное руководство делами компании в интересах акционеров. Правление, которое состоит полностью из исполнительского аппарата, т. е. людей, которые заняты полное рабочее время на ответственном исполнении в самой компании, является, строго говоря, не правлением, а комитетом управления.
Взаимоотношения между директорами и менеджерами. На деле все туристские компании делегируют ответственность и полномочия по исполнению их намерений руководителю-исполнителю. И это является общей практикой для правления. Когда такой руководитель существует, то основные взаимоотношения между правлением в целом и линейным менеджером полностью открыты. Исполнительный руководитель (обычно, президент или управляющий директор) подотчетен правлению и председателю, на которого возложена ответственность по передаче прав, выполняет планы, принципы (политику) и программу корпорации, одобренную правлением, добивается достижения согласованного размера прибыли и роста результатов.
Однако в ряде туристских компаниях нет исполнительного руководителя, Эта функция может быть разделена по нескольким индивидуалам (например, два или более заместителей председателя или совмещающих директоров-управленцев), она может быть также объединена с ролью председателя или разделена среди всех директоров-исполнителей, которые коллективно выступают в качестве «множественной главы исполнения».
В таких компаниях, где единая команда руководителей правления и линейного менеджмента неясно подразделена, рано или поздно появятся серьезные проблемы. Они обычно возникают, когда компания находится под прессом конкуренции или при сокращении прибыли (когда бремя облегчено и дела идут хорошо, тогда хороши любые формы организации правления).
Главная проблема в компаниях подобного рода возникает тогда, когда несколько индивидуалов с равным статусом (директора), каждый из которых ответственен за свою часть бизнеса, несут коллективную ответственность за общие результаты корпорации и подотчетны за эти результаты перед группой (целым правлением), где они сами являются членами. Такая ситуация сводит на нет эффективность передачи прав и контроля.
Там, где управляющий директор один, взаимоотношения между ним и правлением в целом и между индивидуальным линейным менеджером и директорами-индивидуалами могут быть легко определены. Основной принцип здесь заключается в том, что все линейные менеджеры непосредственно подчинены управляющему директору и отчитываются перед ним, в то время как он, в свою очередь, полностью подотчетен председателю и правлению за результаты, достигнутые его управленческой командой.
Такое ясное понимание взаимоотношений, конечно, не перечеркивает консультативных или функциональных отношений между директорами-индивидуалами и подчиненными им линейными менеджерами до тех пор, пока не подрываются полномочия директора-управляющего.
Специфическая ответственность директоров-индивидуалов. По определению, директор-исполнитель ответственен за некоторые функции корпорации (например, финансы или персонал) или оперативную службу (например, дочернее предприятие или отдел). Какая ответственность должна быть возложена на директоров?
Во многих компаниях вопрос разрешается или откладывается без закрепления формальных обязанностей за директорами, не имеющими исполнительских функций. Но обычно в таких случаях понимается, что интерес директоров связан с их персональным опытом или сферой компетенции. Так, в случае приглашения банкира, он получит полномочия члена правления по финансовым делам, бухгалтера — по расчетам, ученого — по исследованиям и т. д.
По мере того, как дела компании приобретают более международный и комплексный характер, увеличивается тенденция назначать как исполнительного, так и стороннего директоров с большой официальной ответственностью за одну или более сфер интересов, которые могут быть важными для компании в смысле получения специальной прибыли. Например, туристская компания, занимающаяся направлением туристов в страны Ближнего Востока, может назначить одного директора, официально ответственного за информацию по политическим, социальным и экономическим проблемам развития данного региона, так как это может представлять интерес для компании.
Прибыль компании — один из факторов, существенно отражающихся на стоимости ряда основных туров (например, детский туризм или семейные поездки), а также поддерживающих крепкую позицию на исключительно прибыльном рынке (например, конгрессный туризм в США). В таких компаниях в настоящее время расширяется практика назначения единого директора (обычно не связанного с исполнением) с получением им полномочий правления, в частности для изучения вопросов, связанных с прибылью.
Очевидной трудностью здесь является потенциальный конфликт интересов или полномочий между привлеченным директором и директором-исполнителем или линейным менеджером. Если один директор или менеджер имеет исполнительские обязанности в рамках функции приобретения и подотчетен по данной функции управляющему директору, то такие обязанности и полномочия не могут быть переданы другому директору.
Потенциальный конфликт можно преодолеть, разработав четкое разграничение между линейной обязанностью директора-исполнителя (распорядителя) или менеджера и «сферой специального интереса» привлеченного директора. В любом случае, это регулирование зависит от доброй воли и взаимопонимания между индивидуалами, которых касается данная проблема.
Организация людей и их взаимоотношения никогда не являются простыми и открытыми, и правление директоров — не исключение. На практике действуют почти бесконечные варианты, по которым различные правления осуществляют свои обязанности. Но почти все эти варианты действенны лишь тогда, когда структура правления такова, что члены правления могут выполнять данные им функции.