Несколько десятилетий назад подход многих больших и преуспевающих компаний к планированию был случайным. Пока все шло хорошо, они не особо беспокоились об установлении конкретных целей. Они также редко пытались определить маршруты и графики движения к успеху.
Сегодня положение вещей иное. Большинство настроенных на успех топ-менеджеров посвятили себя концепции внутрифирменного планирования. Они не станут рассматривать какие-либо действия без планирования жизненно важных областей бизнеса: туристского продукта, маркетинга, трудовых ресурсов, финансов и даже связей с общественностью. Топ-менеджеры стараются сделать все возможное, планируя жизненный путь туристского предприятия.
Во многих областях туристской деятельности на Западе подход к планированию остается удивительно распространенным, в отличие от сегодняшней России. Когда это касается доходов, многие высшие руководители по-прежнему сомневаются в силе планирования. Они с готовностью согласятся, что планирование прибыли может быть захватывающей идеей, и признают это логичным, но на практике возразят, что это едва ли работает — «по крайней мере, не в нашем бизнесе».
Но планирование прибыли может выполнять свою задачу и мастерски это делает в некоторых компаниях.
Почему же планирование прибыли, способное на такие успехи, оборачивается таким разочарованием для многих компаний?
Возможно, ответ заключается в четырех основных заблуждениях, создающих помехи усилиям по планированию прибыли в туристских организациях:
Планирование прибыли является нереалистичным.
Это работа штатных специалистов.
Это не касается линейных менеджеров.
Это в действительности не может быть применено к основным функциям персонала.
Каждое из этих заблуждений содержит зерно правды, но каждое из них может парализовать все усилия спланировать прибыль. Они должны быть распознаны и искоренены, тогда планирование прибыли будет иметь реальный шанс на успех.
Выявление предположений
Первое заблуждение допускает, что планирование прибыли может быть чисто теоретическим упражнением в сомнительных предположениях. Исполнители, которые испробовали этот путь, высказывают жалобы, подобные следующим:
«Предположения отдела планирования ошибочны на 90 %. Эти ребята живут, как в тумане»;
«Наши суждения так же хороши, как все эти графики и таблицы, так зачем же беспокоиться?»;
«Мы едва ли можем предсказывать будущее в нашем бизнесе».
Поскольку не все будущие условия могут быть предсказаны с одинаковой степенью точности, это является веской причиной сопротивляться попытке предугадать будущее вообще. Компании, чье руководство относится к планированию прибыли как к чисто теоретической игре в угадывание, не делают никаких реальных усилий по взаимодействию практики с предположениями планирования. Взамен они полагаются на относительно неоднозначные концепции типа «быстро возрастающие продажи», «изменение предлагаемых образцов» и «увеличение важности новой продукции». Подобные понятия, конечно, ведут компанию в никуда. Для более точного ориентирования скажем, что управление нуждается в точных ответах на вопросы, которые могут подвергнуть сомнению или даже изменить предыдущую политику компании:
На сколько процентов в год возрастает продажа по каждому туристскому направлению со времени основания фирмы по настоящее время?
Каким образом будет изменен предлагаемый туристский продукт?
Какую часть прибыли планируют получить за счет выпуска новых видов туристского продукта?
Очевидно, что перспективное планирование должно принимать во внимание собственные силы и слабости компании. Компания также должна оценивать свои позиции в сфере бизнеса, определяя, где она имеет преимущества перед конкурентами в реализации, а где ее конкуренты имеют чистое преимущество (см. ).
Менеджмент должен стремиться к установлению измеримых целей. Многие компании, устанавливая цели, которые не могут быть определены количественно, обеспечивают себе хорошее оправдание посредственной эффективностью. Простого стремления к увеличивающейся прибыли недостаточно, и ни один высококвалифицированный совет директоров не сможет одобрить такой вид целей планирования.
При рассмотрении вопроса об увеличении прибыли необходимо учитывать:
С точки зрения каких мер и стандартов это возможно?
Сколько сделано усовершенствований и за какое время?
Каковы предположения относительно доступности ресурсов?
Эти вопросы кажутся очевидными, но, как ни странно, они часто остаются без ответа.
Вот простой тест для выявления неопределенных целей. Если составная часть установленной цели звучит нелепо (например, «нам не следует увеличивать прибыль»), то и сама цель не может иметь большого практического значения в планировании.
С другой стороны, множество целей компании является скорее пассивными предсказаниями, чем целями, которые могут быть достигнуты посредством перспективного планирования. Ясно сформулированная сложная задача будет намного более эффективным действенным мотивом, чем самый реалистичный прогноз.
Несомненно, компания может в значительной степени планировать собственное будущее путем установления своих целей, разработки планов и путей их достижения (схема 3.1). Это подразумевает взаимосвязь долгосрочных целей с ежегодным бюджетом и программами, а также с индивидуальными критериями качества работы путем использования всех ресурсов организации для достижения долгосрочных целей. Иначе компанию просто будет нести по течению в русле прежних тенденций.
Схема 3.1.
Планирование прибыли
Убеждение, что точное планирование прибыли не может быть осуществлено, основывается на широко распространенном среди топ-менеджмента нежелании учитывать возможности новых мощных инструментов, которые стали доступны благодаря современной информационной технологии и автоматической обработке данных. Взаимодействие компьютера и операционно-технических методов исследований, делающих возможным их более эффективное использование, может способствовать достижению значительных результатов в планировании прибыли.
Например, ОАО «Аэрофлот — Российские международные авиалинии» разработало стратегию, которая помогает компании удерживать лидирующие позиции на российском рынке авиаперевозок (см. ). Авиакомпания рассматривала множество вариантов. «Аэрофлот» определил приоритеты среди нескольких сегментов рынка. Это должно было определить варианты для расширения производственных возможностей предприятия в условиях интенсификации производства, а также направление деятельности предприятия.
Традиционно менеджмент использовал собственное суждение, чтобы определить значимость этих переменных, основывая свои решения на общепринятой учетно-бухгалтерской информации. В большинстве случаев это трудная работа, почти невозможная в такой сложной ситуации. Различные варианты рассматривались в условиях прироста населения, изменения цен и т. д. Это позволяло менеджменту оценить инвестиции и изменение прибыли, происходящие в результате любого возможного изменения в среде.
Та же самая модель увеличила прибыль этой компании, планирующей свои возможности, и дала четкие ответы на следующие вопросы:
Какая из альтернативных стратегий принесет наибольшую прибыль от инвестиций?
Как зависит прибыль от изменения продажных цен, сегментации рынка, методов продвижения и ассортимента продукции?
Какова возможная зависимость прибыли от различных способов управления и маркетинговой политики?
Какой уровень прибыли будет обеспечен, если компания пересмотрит свой подход и изменит уровень рассмотрения?
Какой был бы эффект от внедрения различных видов услуг?
Такие вопросы встают перед каждой, в том числе и туристской, компанией. Но в некоторых ситуациях ответы оказываются более сложными, чем в других. Новая информационная технология дает возможность менеджменту справиться с неопределенностью, свойственной любой проблеме планирования и оценить возможные стратегии на целевой, количественной основе.
Добиться права участия в планировании
Существующее убеждение, что планирование прибыли должно находиться в компетенции штатных экспертов — это второе заблуждение, которое преобладает во многих компаниях. Рассмотрим следующие комментарии:
«У нас есть специальный отдел, который осуществляет большую часть нашего планирования»;
«Точка зрения, с которой я рассматриваю эту проблему, — это точка зрения линейного менеджера. Я не имею времени или возможности осуществлять долговременное планирование. Наши штатные сотрудники занимаются этим, и в любом случае -это их работа»;
И впоследствии, когда возникают проблемы с сотрудниками отдела планирования, я смогу сказать: «Хорошо, это ваши планы, а не мои. А я руковожу этим отделом, не забывайте об этом!».
Штатные специалисты, конечно, часто играют важную роль в сборе и анализе данных, необходимых для планирования. Но планирование прибыли становится бессмысленным, если линейные менеджеры не отвечают за результаты прибыли -и это означает, что они должны играть принципиальную роль в планировании. Линейные менеджеры должны не только включаться в разработку плана, но также поддерживать точку зрения, лежащую в его основе. Они должны рассматривать это как свой собственный план, нацеленный на достижение своих целей, а не игнорировать существующие проблемы, стоящие перед ними каждый день.
Основная ответственность за планирование должна быть возложена на линейных менеджеров. Однако планирование является не только линейной работой. Линейные менеджеры нуждаются в помощи сотрудников. Вместе с тем информация, предоставляемая сотрудниками, в основном касается только затрат на реализацию туристского продукта, поэтому она никогда не заменит линейного планирования.
В качестве примера можно привести турфирму «СЕПО». В начале своей деятельности эта фирма создала свой собственный отдел планирования. Сотрудники этого отдела занимались всеми возможными видами планирования и исследований. Этот отдел был одним из наиболее важных на фирме, поскольку он был основой подробного и сложного долговременного планирования. Затем выяснилось, что результаты работы отдела недостаточно эффективны. Долгосрочные планы, никогда не принимаемые линейными менеджерами, не оказывали заметного воздействия на эффективность работы компании. Осознав это, руководство возложило основную ответственность за планирование на линейных менеджеров.
В настоящее время в разработке планов фирмы совместно с линейными менеджерами участвуют и остальные сотрудники фирмы. Все сотрудники принимают активное участие в воплощении в жизнь планов фирмы, поскольку они сами являются участниками планирования. Это приносит значительный экономический эффект.
Проблема участия в планировании
Третье заблуждение относительно планирования прибыли -в том, что это не должно касаться линейных менеджеров. Более того, встречаются руководители, комментирующие это следующим образом:
«В основном, планирование прибыли — это работа топ-менеджмента, а оперативное планирование — это все, о чем должны беспокоиться линейные менеджеры»;
Или, более прямо: «Они делают то, что им говорят. Так есть и так будет».
Основная ответственность за эффективную прибыль лежит на топ-менеджерах, определяющих цели предприятия. Однако линейные менеджеры с их детальным знанием работы могут оказаться более компетентными для того, чтобы преобразовать эти широкие цели в специфические цели планирования и программы. При этом особенно важно, искренне ли они преданы достижению заданных целей.
Ton-менеджмент должен вовлекать исполнителей всех уровней, распределяя общие цели конкретным работникам. Эти цели не должны противоречить общей стратегии -они должны обеспечивать конкретную основу для эффективного развития предприятия вплоть до исполнителей низшего звена.
Никакой неопределенности не должно быть. Цели должны быть определены с достаточной точностью, чтобы соответствовать двум параметрам:
Знает ли каждый человек, что именно он должен выполнить?
Точно ли определен критерий отличного исполнения работы для каждого менеджера, чтобы люди могли быть оценены по заслугам?
Если компания не может ответить положительно на оба вопроса, это означает, что она не получила той эффективной отдачи на каждом направлении, которую реальное планирование прибыли может обеспечить.
Так, перед одним из крупнейших туроператоров «Натали-турс» (Россия) стояла проблема улучшения эффективности продаж путем изменения тактики обеспечения продаж. Проблема заключалась в том, что, имея огромную сеть турагентов, компания испытывала сложности с приемом заказов на бронирование от своих клиентов, поскольку осуществить такой объем работы при помощи телефонов и факсов было очень сложно.
Чтобы решить проблему, управление разработало новую систему продаж, сообщая продавцам, что от них требуется и каким образом будет измеряться эффективность. Фирмой была разработана специальная программа компьютерного бронирования туров и ведения реестра клиентов, упорядоченных по маршрутам поездки, датам заезда, отелям и продолжительности туров (см. ). Основываясь на ясно определенных критериях для каждого вида продаж, система сравнивает эффективность реального выполнения работ по отношению к запланированному.
Это подчеркивает необходимость четкого соответствия счетов (книги запросов и продаж) туристским стандартам и принуждает сотрудников к четкому планированию реализуемого плана счетов. Потенциал каждого счета установлен совместным решением группы, включающей продавцов, менеджеров по продажам и специальных менеджеров-консультантов.
Специальные коммерческие отчеты, составляемые при помощи компьютеров, показывают менеджерам по продажам:
Какие счета-фактуры предоставляют наилучшие возможности для ежемесячного усовершенствования;
Какая частота продаж должна быть в течение месяца у каждого продавца;
Каких результатов должен был достичь каждый продавец по каждому из счетов в предыдущем месяце;
Сколько каждый продавец должен продать до конца года, чтобы восполнить снижение эффективности в предшествующих месяцах;
Что каждый продавец должен сделать по каждому счету в следующем месяце, чтобы достигнуть потенциала текущего месяца (с учетом сезонности);
Насколько ниже или выше эффективность каждого сотрудника по отношению к эффективности его коллег.
Краеугольный камень системы — это регулярное ежемесячное измерение индивидуальных достижений в условиях ясной определенности и взвешенности факторов производства. Введение этой системы позволило компании повысить эффективность продаж, а также улучшить свою позицию на рынке.
Взаимосвязь функций сотрудников
В заключение необходимо сказать, что планирование прибыли во многих компаниях было искажено ошибочным убеждением, что некоторые функции организации не имеют отношения к планированию прибыли. Это может быть отражено в следующих утверждениях:
«Вы не можете связывать функции сотрудников непосредственно с целями достижения долгосрочной прибыли»;
«Как мы измеряем вклад таких функций: как рекламу или управление персоналом? На основе составления бюджета расходов? Как же еще?».
Трудность установления денежного эквивалента результатов некоторых действий сотрудников не должна являться причиной для отказа от всех усилий по установлению количественных целей для этих функций. Кроме того, реклама, управление персоналом или любая другая функция сотрудников могут непосредственно включаться в планирование прибыли, устанавливать специфические, измеримые индивидуальные цели и могут быть оценены соответственно. Это позволяет учитывать влияние факторов внутренней и внешней среды на увеличение прибыли фирмы (см. схему 3.2).
Схема 3.2.
В качестве примера можно рассмотреть деятельность уже упоминавшейся выше турфирмы «СЕПО». В начале своей деятельности компания проводила непродуманные рекламные мероприятия, которые были несвоевременны и чрезмерно дорогостоящи. Результаты были иллюзорные и неопределенные, издержки превышали нормы, и компания не могла занять запланированные позиции на рынке. Это заставило фирму пересмотреть свою политику в области рекламы.
У многих компаний возникают подобные проблемы. Поэтому необходимо решить несколько основных вопросов:
Чего компания действительно хочет достигнуть при помощи рекламы?
Увеличивает ли ияи сможет увеличить реклама прибыль фирмы?
Увеличивает ли реклама объем продаж и долю рынка?
Реклама может способствовать росту всех этих показателей, но ее вклад измерить довольно-таки сложно. Реклама — средство связи, однако, это не отменяет продажу.
Любая компания должна контролировать, насколько хорошо поддерживается связь с людьми, которых она хочет привлечь на конкретном рынке.
Компания также должна ставить перед собой следующие вопросы:
Какие факторы влияют на принятие клиентами решения о совершении покупки?
Как компания может на них воздействовать посредством связи?
Каким образом в этих условиях можно сделать связь с клиентом более эффективной?
Менеджмент должен тщательно определить сегменты рынка, которые необходимо завоевать, а также факторы, влияющие на принятие клиентами решения о покупке. Рынок должен быть сегментирован в условиях этих ключевых факторов. Необходимо определить и тщательно проанализировать приоритет сегментов рынка и современную позицию компании на каждом сегменте.
Если проблемы связи установлены, то компания может определить цели рекламы в измеримых показателях. При помощи рекламного агентства менеджмент решает, какая частота и интенсивность рекламы потребуется для достижения каждой цели. Таким образом, компания устанавливает стандарты эффективности, которые отражают измеримое влияние рекламы на доходность.
Итак, для преодоления обсуждавшихся выше заблуждений могут быть предложены четыре основных принципа для более эффективного планирования прибыли. Они могут показаться простыми и очевидными, но на практике они очень эффективны.
Четыре основных правила эффективного планирования прибыли:
Составление и распространение в письменной форме исчерпывающего отчета об общей стратегии, специфических целях и политике фирмы.
Разработка индивидуальных критериев эффективности для ключевых позиций, согласующихся с этой стратегией.
Необходимость письменных планов на всех уровнях, которые определяют распределение ответственности, ожидаемые результаты, этапы работы, пределы (нормативы).
Проверка эффективности установленных целей; строгое, согласованное целевое измерение эффективности.
Эти принципы достаточно успешно применяются туристскими фирмами.