Современная теория и практика менеджмента считает, что структура организации должна, прежде всего, обеспечить реализацию ее стратегии. Вместе с изменением стратегии возникает необходимость в изменении организационных структур. Категория «структура» отображает строение и внутреннюю форму системы и означает относительно устойчивые связи, которые существуют между элементами организации. Связь элементов в структуре подчинена диалектике взаимоотношений части и целого. Наличие структуры – неотъемлемый атрибут всех реально существующих систем, так как именно структура придает им целостности, оказывает содействие сохранению устойчивого состояния системы.
Существует большое количество определений организационной структуры управления производством, каждое из которых вносит свой весомый вклад в понимание сути организационных структур управления предприятием. Приведем несколько из них.
Структура, которая отображает синтез взаимосвязей разных элементов, которые функционируют для достижения установленной цели, называется организационной.
Организационная структура – это конструкция организации, на основе которой осуществляется управление фирмой. Она имеет или формальное, или неформальное выражение и охватывает два аспекта:
1) каналы власти и коммуникаций между разными административными службами и работниками;
2) информацию, которая передается этими каналами.
Организационная структура – это категория менеджмента, которая отображает организационная сторону отношений управления и представляет единство уровней и звеньев управления в их взаимосвязи.
Звенья управления – отделенный орган (работник), наделенный функциями управления, правами для их реализации, определенной ответственностью за выполнение функций и использования прав.
Уровень управления – совокупность звеньев управления на определенной ступени иерархии управления.
Организационная функция управления (имеется в виду организация деятельности) – это процесс создания рациональной и продуктивной структуры предприятия.
Понятие «организация» включает такие связанные между собой элементы:
цель, задачи;
группирование задач для определения видов работ;
группирование видов работ в соответствующих подразделениях в соответствии с целью организации;
делегирование полномочий, распределение ответственности и определение числа уровней в иерархии управления;
создание климата, который побудит активно работать для достижения цели организации;
проектирование системы коммуникаций, способной обеспечить принятие эффективных решений, их контроля и координаци;
построение единой организационной системы, которая обеспечивает внутреннее согласование всех элементов организации, адаптацию к изменениям внешней среды.
Практическим результатом организационной функции является:
утверждение структуры производства, органов управления, схемы взаимосвязей между подразделениями;
регламентация функций, подфункций, работ и операций;
установление прав и обязанностей органов управления и служебных лиц;
утверждение положений, инструкций;
подбор, расстановка кадров и формирование штатов работников в управляющей и управляемой системах.
Основными элементами организационной структуры управления являются:
Состав и структура функций управления;
Численность работников для реализации каждой управленческой функции;
Профессионально-квалификационный состав работников аппарата управления;
Состав самостоятельных структурных подразделений;
Количество уровней управления и распределение работников между ними;
Информационные связи.
Организационная структура должна отвечать определенным требованиям:
Адаптивность (способность приспосабливаться к изменениям внешней среды);
Гибкость, динамизм (способность четко реагировать на изменения спроса, появление инноваций);
Адекватность (соответствие организационной структуры параметрам управляемой системы);
Специализация (функциональная замкнутость подразделений, конкретизация сферы деятельности);
Оптимальность (наличие рациональных связей между уровнями и звеньями управления);
Оперативность (недопущение безвозвратных изменений в управляемой системе за время принятия решения);
Надежность (гарантированность достоверности передачи информации);
Экономичность (соответствие затрат на содержание органов управления возможностям организации);
Простота (легкость для персонала понимания и приспособления к данной форме управления).
На построение организационной структуры управления влияет система факторов, которые касаются объекта и субъекта управления:
размеры производственной деятельности фирмы (средняя, маленькая, крупная);
производственный профиль фирмы (наличие специализации на производстве одного вида продукции);
характер продукции и технология ее производства (массовое, серийное производство);
сфера интересов фирмы (ориентация на местный, национальный, внешний рынок);
масштабы зарубежной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних, производственных или сбытовых предприятий за границей);
характер объединения (концерн, финансовая группа).
Основными принципами формирования организационных структур управления есть: единство цели, первичность функций и вторичность структуры; простота организационной структуры, единство руководства, оптимальные нормы управляемости, принцип обратной связи и др.
Организационная структура оказывает непосредственное влияние на выбор варианта модели контроллинга, поскольку сбор информации относительно эффективности деятельности осуществляется не только в масштабах предприятия в целом, но и разрезе его структурных подразделений.
Выбор организационной структуры управления предприятием диктуется в значительной степени стратегическим мышлениям менеджеров, а не только проблемами настоящего.
Контроллинг отслеживает результативность видов деятельности, рынков сбыта, процессов снабжения, производства, а также определяет влияние на финансовые результаты внешних и внутренних факторов развития предприятия. Важной задачей контроллинга есть сбор данных в разрезе отдельных видов операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, а также по центрам затрат, центрам прибыли. Выделение центров затрат и центров прибыли базируется на организационных структурах, которые уточняются на каждом этапе развития предприятия с учетом его стратегических планов.
Выделяют два класса организационных структур управления:
1. Бюрократические организационные структуры – характеризуются высоким уровнем разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных норм и правил поведения персонала, подбором кадров за деловыми и профессиональными качествами. Концепция бюрократии была сформулирована немецким социологом Максом Вебером в начале ХХ ст. и была одной из самых полезных теорий в истории человечества. Содержание отдельных характеристик рациональной бюрократии:
четкое разделение труда, которое приводит к появлению высококвалифицированных специалистов на должности;
иерархичность управления – каждый низший уровень подчиняется высшему;
наличие системы обобщенных формальных правил и стандартов;
дух объективизма, с которым официальные лица исполняют должностные обязанности;
наем на работу в соответствии с квалификационными требованиями.
Основными типами бюрократических организационных структур являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная (комбинированная), продуктовая, региональная.
Суть линейного управления состоит в том, что во главе подразделения находится руководитель, который осуществляет все функции управления. Каждый работник подразделения непосредственно подчиняется только этому руководителю. Последний есть подотчетным вышестоящему органу, который не имеет права отдавать распоряжения рабочим, минуя их непосредственного руководителя.
| Преимущества линейных организационных структур | Недостатки линейных организационных структур |
| Установление четких и простых связей между подразделениями.
Единство. Согласованность действий исполнителей. Ответственность руководителя за результаты деятельности подразделения. Оперативность в принятии решений. Получение исполнителями заданий, обеспеченных ресурсами. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. |
Высокие требования к руководителю (глубокие знания, опыт из всех функций управления).
Большая перегрузка информацией, большой поток документации, численность контактов с подчиненными, высшими и сопредельными структурами. Отсутствие специалистов по отдельным функциям управления. Несоответствие возрастающим требованиям современного производства. |
Функциональная структура управления предусматривает, что каждый орган управления (или исполнитель) специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в границах его компетенции есть обязательным для производственных подразделений.
| Преимущества функционального типа управления | Недостатки функционального типа управления |
| Высокая компетентность специалистов, которые отвечают за осуществление конкретных функций.
Расширение возможностей линейных руководителей в вопросах стратегического управления путем передачи ряда функций специализированным звеньям. Централизованный контроль стратегических результатов. Тесная привязка структуры к стратегии. Повышает эффективность управления там, где задачи являются повседневными и повторяемыми. Легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб. |
Трудность в поддержке постоянных взаимосвязей между разными функциональными службами.
Отсутствие взаимопонимания между разными функциональными службами разных производственных отделений фирмы. Уменьшение уровня ответственности через наличие двойного подчинения. Нарушение принципа единоначалия. Проблемы функциональной координации, межфункциональное соперничество, конфликт. Приводит к формированию узкой точки зрения менеджмента и разработки мелких, частичных решений. Отводит ответственность за прибыль (убыток) на высшие уровни управления. Случаи неправильного определения приоритетов фирмы функциональными специалистами. |
Линейно-функциональный (комбинированный) тип: функциональные звенья, лишенные права прямого влияния на исполнителей. Они готовят решения для линейного руководителя, который осуществляет прямое административное влияние на исполнителей.
| Преимущества линейно-функционального типа | Недостатки линейно-функционального типа |
| Высокая компетентность специалистов, которые отвечают за осуществление конкретных функций.
Тесная привязка структуры к стратегии. Объединение принципа специализации управление с принципом единства руководства. |
Не всегда есть гибкими при решении новых задач.
Осложненная межфункциональная координация деятельности по внедрению новых программ. Осложненная реализация внутрипроизводственных конструкторских, технологических новинок без привлечения руководителей высшего звена. Чрезмерное развитие системы взаимодействия по вертикали. |
Продуктовый тип предусматривает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений — производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов одной группы, или одного вида продукта.
| Преимущества продуктового типа управления | Недостатки продуктового типа управления |
| Создание логических и действенных средств децентрализации власти.
Ответственность менеджеров подразделений за прибыль. Способность быстро реагировать на смену условий конкуренции, технологии спроса. Улучшение координации работ. Возможности для подготовки менеджеров стратегического уровня. |
Дублирование функций на уровне корпорации, подразделения.
Увеличение затрат на содержание персонала. Проблематичность установления оптимального уровня децентрализации. Автономия подразделений может блокировать достижение выгод стратегического объединения. Чрезмерная конкуренция между подразделениями за ресурсы и внимание корпорации. |
Региональный тип организационной структуры предусматривает, что ответственность за всю деятельность компании на внутреннем и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по смыслу и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и могут быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. Региональная структура используется компаниями, которые вырабатывают продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированные на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя.
| Преимущества регионального типа управления | Недостатки регионального типа управления |
| Возможность приспособления стратегии к потребностям каждого рынка.
Перенесение ответственности за прибыли (убытки) на низшие уровни управления. Улучшение функциональной координации внутри целевого рынка. Возможности для подготовки менеджеров стратегического уровня. |
Проблематичность поддержки общего имиджа в условиях достаточной стратегической свободы.
Увеличение количества уровней управление. Дублирование функций на стратегическом и местному уровнях. Проблематичность формирования политики однообразия Трудность в координации деятельности по стране и по продукту. |
2. Адаптивные организационные структуры разрабатываются и внедряются с целью обеспечения возможностей реагировать на изменения внешней среды и внедрять новую наукоемкую технологию. Основными типами адаптивных организационных структур есть матричный и конгломератный тип.
Матричный тип создается путем совмещения структур двух типов: линейной и программно-целевой. Используется фирмами, продукция которых имеет короткий жизненный цикл, то есть фирмами что должны иметь хорошую маневренность в вопросах производства и стратегии.
Для обеспечения деятельности необходимо создать в материнской компании специальные целевые подразделения, которые бы объединяло ведущих специалистов для общей разработки основных идей программы. Руководитель программы работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчиняются линейным руководителям. Он определяет, что и если должно быть сделано в границах конкретной программы. Линейные руководители решают кто и как будет выполнять работу.
| Преимущества матричного типа управления | Недостатки матричного типа |
| Достаточное внимание каждому из стратегических приоритетов.
Одновременное внедрение разных типов стратегической инициативы. Создание условий для принятия решений по критерию наибольшей выгоды фирмы. Поощрение кооперации, координации родственных видов деятельности. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата. Распределение функций управления между руководителями ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных групп), и ответственными за полное использование ресурсов (руководители функциональных подразделений). Гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в границах одной фирмы. Сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, повышение качества. |
Трудность в удержании баланса между двумя линиями власти.
Нерациональные затраты времени на коммуникации. Проблематичность оперативного решения проблем через необходимость достижения общего мнения со многими людьми. Развитие организационной бюрократии и послабления действенного предпринимательства. Громоздкость и сложность коммуникационного процесса. |
При конгломератном типе организационная структура не является постоянной и благоустроенной. Организация приобретает форму, которая лучше всего подходит к конкретной ситуации. Такая структура очень популярна среди предпринимателей в наукоемких областях, где нужно быстро переходить на новые виды продукции и прекращать производство устаревшей.
| Преимущества конгломератного типа | Недостатки конгломератного типа |
| Высокий уровень децентрализации власти.
Быстрая диверсификация с минимальным нарушением существующих связей в конгломерате. Наличие минимальной зависимости между фирмами, которые входят в конгломерат. |
Проблематичность поддержки общего имиджа в условиях достаточной стратегической свободы.
Автономия подразделений может блокировать достижение выгод стратегического объединения. |
Консалтинговая группа Градинформ оказывает услуги в сфере . Бесплатное техническое образование в Германии теперь не мечта, а реальность.