Премия имени Малкольма Болдриджа и Европейская модель делового совершенства
Современные воззрения на менеджмент качества, в концентрированном виде выраженные в TQM и отраженные в стандартах ИСО серии 9000, определяют самооценку как важнейший инструмент непрерывного улучшения деятельности организации [80].
Самооценку начали применять уже после выхода в 1987 г. первой версии стандартов ИСО 9000. Масштабы деятельности по самооценке увеличились в связи с массовым внедрением систем менеджмента качества по стандартам ИСО 9000 версии 2000 г. и проведением различных конкурсов на соискание премий по качеству.
Однако задачи самооценки шире, чем просто выявление возможностей для усовершенствований. Благодаря анализу таких важнейших факторов современного менеджмента, как личная вовлеченность руководителей в работу по качеству, стратегическое планирование, оценка удовлетворенности потребителей и персонала и других, можно получить объективную и точную картину достижения поставленных целей. Группам оценщиков рекомендуется также подмечать как сильные стороны организации, так и сосредоточивать внимание на ее недостатках. Выявленные сильные стороны должны быть доведены до сведения всех сотрудников. Это проводится в рамках распространения передового опыта — внутреннего бенчмаркинга.
Технология самооценки используется при проведении предусмотренного стандартом ИСО 9001:2000 «анализа системы со стороны руководства» и при осуществлении процедуры «внутренние проверки».
В общем виде самооценка осуществляется в следующей последовательности:
планируются работы, связанные с самооценкой;
назначается руководитель проекта;
определяется группа самооценки и разрабатывается положение о ее работе;
распределяются ответственность и полномочия между участниками самооценки;
создается экспертная группа;
проводится самооценка;
разрабатывается и реализуется план мероприятий по результатам самооценки;
осуществляется контроль за выполнением мероприятий по совершенствованию менеджмента качества;
проводится повторная самооценка.
Комплексные инструменты и методологии улучшения качества
Как показала практика, успех самооценки обеспечивается персоналом, отлично знающим свое предприятие, свой участок работы. Большая объективность самооценки достигается и тем, что
она охватывает значительный промежуток времени;
в нее включаются все виды деятельности;
в самооценке принимает участие практически весь персонал организации;
обеспечивается прозрачность работы и результата оценок.
Практически одновременно со стандартами ИСО 9000 версии 1987 г. самооценка стала применяться как основной элемент при анализе выполнения предприятием критериев премии имени М. Болдриджа. Будучи министром торговли США, М. Болдридж был инициатором и участвовал в разработке проекта модели премии, основной целью которой было повышение уровня качества.
В год его гибели Конгресс США утвердил официальную программу награждения премиями за достижения в области качества американских компаний, работающих в промышленности и сфере услуг.
Начиная с 1990 г., круг соискателей расширился за счет образовательных учреждений и организаций здравоохранения.
Критерии премии имени М. Болдриджа включают семь основных блоков, характеризующих эффективность предприятия. Победителей премии отбирают путем оценки по всем семи критериям с использованием 1000-балльной шкалы.
Критерии оценки и их весомость приведены в табл. 5.4.
Важным преимуществом системы критериев, используемых при оценке соискателей премии имени М. Болдриджа, является их непротиворечивость с другими действиями компаний в области повышения качества. Поэтому им не приходится пересматривать свои системы менеджмента качества в связи с участием в конкурсе на соискание этой премии.
Более того, внедрение, например, стандартов ИСО серии 9000 рассматривается как промежуточный этап, который позволит подготовиться к соисканию премии имени М. Болдриджа, используя критерии премии в качестве модели повышения конкурентоспособности организации.
Например, среди обладателей премии имени М. Болдриджа можно найти организации, применяющие современные методологии обеспечения качества. Это Eastman Chemical, получившая премию в 1993 г. и более десяти лет применяющая стандарты ИСО серии 9000; это обладатель премий 1988 и 2002 гг. корпорация Motorola, ставшая пионером внедрения методологии «Шесть сигм». Наконец, это победитель 1999 г. корпорация STMicroelectronics, которая успешно сочетает принципы, установленные стандартами ИСО серии 9000, методологию «Шесть сигм» и критерии премии имени М. Болдриджа.
Опыт применения в США программы соискания премии имени М. Болдриджа, показавший высокую эффективность, послужил импульсом к созданию Европейского фонда управления качеством (ЕФУК — EFQM). Он был основан
Таблица 5.4
Критерии оценки и их весомость премии имени М. Болдриджа
| Категории | Максимальные баллы | Суммарная оценка по категориям |
| 1. Лидерство | 120 | |
| 1.1. Руководство организацией | 70 | |
| 1.2. Социальная ответственность | 50 | |
| 2. Стратегическое планирование | 85 | |
| 2.1. Разработка стратегии | 40 | |
| 2.2. Реализация стратегии | 45 | |
| 3. Ориентированность на потребителей | 85 | |
| 3.1. Знание рынка и потребителей | 40 | |
| 3.2. Взаимоотношение с потребителями | 45 | |
| 4. Оценки, анализ и управление знаниями | 90 | |
| 4.1. Измерения и анализ эффективности работы | 45 | |
| 4.2. Информационное обеспечение и управление знаниями | 45 | |
| 5. Внимание человеческим ресурсам | 85 | |
| 5.1. Системы организации труда | 35 | |
| 5.2. Обучение и мотивация сотрудников | 25 | |
| 5.3. Благосостояние работников и их удовлетворенность работой в организации | 25 | |
| 6. Управление процессами | 85 | |
| 6.1. Процессы создания добавочной ценности | 50 | |
| 6.2. Вспомогательные процессы | 35 | |
| 7. Деловые результаты | 450 | |
| 7.1. Результаты для потребителей | 75 | |
| 7.2. Производство продукции и предоставление услуг | 75 | |
| 7.3. Финансовые и торговые показатели | 75 | |
| 7.4. Результаты для работников | 75 | |
| 7.5. Достижения в повышении эффективности организации | 75 | |
| 7.6. Выполнение обязательств перед государством и обществом | 75 | |
в 1988 г. президентами 14 известных европейских компаний и поддержан Европейской комиссией. Фондом разработана Европейская модель делового совершенства EFQM как основа для самооценки и оценки организаций, претендующих на Европейскую премию по качеству, впервые врученную в 1992 г. [77].
Модель делового совершенства включает в себя девять блоков.
Первые пять из них характеризуют возможности компании, последние четыре — эффективность их функционирования.
Первый блок можно описать следующей фразой: «Лидеры стимулируют и поддерживают сотрудников и вознаграждают их за достигнутые высокие показатели в работе».
Второй блок модели посвящен установлению и внедрению системы взглядов, стратегии, целей и задач компании. В третьем блоке рассмотрены отношения между руководителями и рядовыми сотрудниками компании. Четвертый блок характеризует рациональное использование ресурсов. Здесь также рассмотрены взаимоотношения с поставщиками, основанные на партнерстве. Пятый блок посвящен управлению производственными процессами.
Каждый из указанных пяти блоков модели включает четыре-пять описаний совершенной практики работы компании с соответствующими примерами и пояснениями.
Четыре блока, характеризующие эффективность, рассматривают результаты внесенных усовершенствований в деятельность компании.
Блоки 6, 7 и 8 предназначены для оценки компании со стороны (потребителями и обществом) и работниками. Исходные данные для оценок собирают по результатам опросов потребителей, населения и сотрудников компании.
Ключевые финансовые и прочие показатели работы компании сконцентрированы в последнем, 9-м блоке модели.
При оценке эффективности используется методология сбалансированных показателей. Модель EFQM предоставляет возможность сопоставить уровень своей фирмы с достижениями других компаний, для чего используется универсальная объективная шкала оценок. Поскольку требования, определяющие совершенство компаний, растут из года в год, то достижение максимально возможной оценки по этой шкале в 1000 баллов практически невозможно. Уровень совершенства компаний, оцениваемый как средний, соответствует 300— 400 баллам. Лучшие компании добиваются оценок в 750—800 баллов.
Программа премии имени М. Болдриджа и премия делового совершенства EFQM взаимодействуют в рамках глобальности, объединяющей сторонников модели делового совершенства (GEM Network).
Регулярно проходят встречи руководителей программ указанной сети с целью бенчмаркинга соответствующих премий.
Активно взаимодействуют оргкомитеты национальных премий по качеству Японии, Австралии, Южной Африки, Индии, Сингапура и других стран.
В России в 1997 г. введена премия Правительства Российской Федерации в области качества в [78].
Как и в модели EFQM, в конкурсе на соискание премии Правительства Российской Федерации самооценка рассматривается как важнейший инструмент улучшения деятельности организации. Учитываются такие важнейшие факторы современного менеджмента, как личная вовлеченность руководителей в работу по качеству, стратегическое планирование на основе всесторонней информации, оценка удовлетворенности потребителей и персонала и др.
Конкурсы на соискание премий по качеству выявляют предприятия, имеющие хорошую организацию работы по всем этим направлениям.
Для признания организации лауреатом конкурса необходимо набрать не менее 550 баллов, дипломантом — 500 баллов.
За семь лет проведения конкурсов на соискание премии Правительства Российской Федерации его лауреатами и дипломантами стали около 140 организаций.