Методология «Шесть сигм» (Six Sigma) — один из самых эффективных инструментов инжиниринга качества. Буква греческого алфавита а обозначает в статистике меру изменчивости, вариабельности, степень отклонения любого процесса от его цели.
Концепция «Шесть сигм» основана на том, что существует прямая корреляция между числом дефектов продукции, увеличением производственных затрат и уровнем удовлетворенности потребителей.
Первые разработки этой методологии в 80-е гг. прошлого столетия были осуществлены в корпорациях Motorola и General Electric. Затем методологию «Шесть сигм» освоили многие известные транснациональные компании, считая ее основным инструментом, позволяющим улучшить качество, увеличить долю рынка, снизить затраты и получить значительную прибыль. Например, в упомянутых корпорациях внедрение методологии «Шесть сигм» приносило до 6 млрд долл. прибыли в год.
В методологии «Шесть сигм» основным показателем служит число дефектов на единицу продукции, включая все стадии ее производства. Значение сигмы показывает, как часто может возникнуть дефект.
Так называемая сигмовая воспроизводимость процесса, которую удобнее выражать в дефектах на миллион возможностей (ppm — parts per million — частей на миллион), измеряет способность процесса выполнять бездефектную работу.
Гуру этой методологии, генеральный директор академии «Шесть сигм» США М. Хэрри, приводит такой пример. Если ковер, покрывающий пол зала от стены до стены площадью 100 кв. м, очистить до уровня трех сигм, примерно 0,25 кв. м площади останется невычищенной; если ковер очистить до уровня шесть сигм, невычищенный участок составит величину с булавочную головку. Он же приводит следующую таблицу (66, с.10)
| Число сигм | Значение ррm, дефектов на миллион | Издержки от плохого качества, % от объема продаж | Примечание |
| 6 | 3,4 | < 10 | Мировой класс |
| 5 | 233 | 10—15 | |
| 4 | 6210 | 15—20 | Среднее в промышленности |
| 3 | 66 807 | 20—30 | |
| 2 | 308 537 | 30—40 | Неконкурентоспособность |
| 1 | 690 000 |
Главное в методологии — стратегия прорыва — последовательные шаги по улучшению деятельности фирмы, где фокус на потребителей — ключевой элемент. Стратегия прорыва имеет следующие фазы (DMAIC): Define — определяй. Measure — измеряй. Analyze — анализируй. Improve — улучшай. Control — управляй.
Эти фазы содержат основные этапы [67, 68]:
Определить проект
Определить цель и масштаб проекта.
Собрать всю информацию о функционировании процесса, а также о нуждах и требованиях ваших потребителей.
Измерить
Для более точного направления усилий по совершенствованию собрать информацию о существующей ситуации.
Анализировать для выявления причин
Определить коренные причины дефектов.
Подтвердить их данными.
Улучшать
Разработать, испытать и внедрить решения, направленные на коренные проблемы.
Использовать данные для оценки результатов решений и планов, разработанных для их внедрения.
Управлять
Поддерживать достигнутый успех путем стандартизации методов выполнения работы или функционирования процесса.
Прогнозировать будущие совершенствования и разрабатывать планы сохранения уроков, извлеченных из усилий по совершенствованию.
При анализе и принятии решений широко используются известные ранее приемы: диаграммы сродства, Парето, матричная, «рыбий скелет», диаграф связи, функция потерь по Тагути, FMEA. Сохраняется преемственность с тем, что было сделано в области качества ранее (стандарты ИСО серии 9000, бенчмаркинг, самооценка). Работа над проектом «Шесть сигм» будет успешной, если на фирме обеспечиваются следующие условия:
возглавят всю деятельность первые руководители;
будет постоянно осуществляться фокус на потребителя;
руководство и тренинг будут проводить опытные эксперты;
поощрение открытого выявления и обсуждения дефектов;
эффективное использование собранных данных;
создание атмосферы взаимопомощи и взаимопонимания, основанных на командных методах.
Для успешной реализации методологии «Шесть сигм» разработана система кадрового обеспечения. Специалисты, участвующие в процессе реализации методологии, обозначаются с использованием терминологии восточных единоборств. Это обладатели «черного», «зеленого» и «желтого» поясов.
Обладатели «черного» пояса — эксперты по внедрению методологии «Шесть сигм». Они занимаются исключительно его внедрением и переходят от одного проекта к другому. Менее квалифицированные специалисты — обладатели «зеленых» поясов — интенсивно участвуют в реализации этих проектов, но без отрыва от выполнения своих основных обязанностей. В концепции «Шесть сигм» отражено, чтобы все сотрудники компании прошли обучение и были аттестованы как обладатели «желтых» поясов.
«Черные пояса» выполняют следующие задачи:
наставника — развивают сеть специалистов по «Шести сигмам» внутри фирмы или ее подразделения;
учителя — проводят организованное обучение персонала применению новых стратегий и инструментов;
инструктора — обеспечивают личную поддержку персонала фирмы; распространителя — передают и распространяют новые стратегии и инструменты во время учебы, проводят семинары, симпозиумы и разбирают конкретные примеры; партнеров — выявляют и анализируют возможности улучшения бизнеса фирмы за счет взаимодействия с другими организациями;
компетентных лиц — побуждают фирму применять стратегии и инструменты методологии «Шесть сигм».
В последние годы философия «Шесть сигм» дополнена концепцией «Бережливое производство» (Lean), нацеленной на устранение потерь и непроизводственных затрат [69]. Концепция «Lean Six Sigma» вобрала в себя все лучшее из двух отдельно существующих методологий.