Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества (2005)

5.4. Реинжиниринг — методология радикального улучшения

5.4.1. Смысл и содержание методологии реинжиниринга 

 

Реинжиниринг [54] — это методология совершенствования путем фундаментального переосмысления, радикальной модификации или даже коренного перепроектирования процессов, нацеленная на достижение существенного улучшения критических показателей исполнения деятельности в организации, в частности:

увеличение добавленной ценности;

улучшение показателей качества процессов и/или продукции;

снижение затрат и рост прибыли;

сокращение времени производственного цикла;

и, как результат, повышение конкурентоспособности не только продукции, но и организации в целом.

 

Реинжиниринг — это не тот инструмент, который нужно использовать для достижения, например 10 %-ного улучшения [54]. В отличие от многих других ранее рассмотренных инструментов, реинжиниринг всегда нацелен на прорыв или хотя бы на достижение радикального улучшения. Стратегическое назначение реинжиниринга — достижение переломных улучшений показателей исполнения деятельности в организации. Одной из главных целей реинжиниринга является увеличение доли действий, связанных с добавлением ценности продукции, выпускаемой предприятием [54].

 

5.4.2. Основные способы реинжиниринга 

 

На практике находят применение два способа реинжиниринга [54].

 

Реинжиниринг-модификация действующего процесса. В этом случае имеющийся процесс (после его изучения, документирования, анализа и переосмысления) подвергается радикальной модификации. Этот способ позволяет наиболее полно использовать знания и опыт, накопленные в организации на протяжении длительного промежутка времени при практическом осуществлении прежнего варианта процесса. Однако при этом остается риск повторения старых ошибочных представлений о процессе (конструкции). Несмотря на указанный недостаток, этот умеренный вариант реинжиниринга имеет наибольшие шансы на успех при его практическом применении для модификации действующего процесса. Следует помнить, что реинжиниринг-модификация действующего процесса не означает совершенствования на основе тактики «мелких шагов» (кайдзэн), а предполагает обязательное применение тактики «крупных шагов» (кайрё) (см. § 5.1). В этом случае члены команды, осуществляющие проект реинжиниринга-модификации, стараются использовать все лучшее, имевшееся в рамках ранее применявшегося процесса, и стремятся достичь его радикальной модификации.

 

Реинжиниринг с чистого листа. В этом случае полностью отказываются от ранее применявшегося процесса, а оборудование, использовавшееся при его осуществлении, разбирают и утилизируют. Новый процесс создают с чистого листа, но с учетом анализа и фундаментального переосмысления прежде существовавшего процесса.

 

Реинжиниринг с чистого листа снижает риск повторения старых ошибок, позволяет избежать опасности быть погребенными под большим количеством деталей старого процесса. Однако пренебрежение ранее применявшимся процессом очень рискованно, так как может привести к игнорированию знаний и опыта, накопленных в организации. По мнению автора книги [54], имеющийся опыт свидетельствует о том, что «...весьма немногие организации достигли успеха, пытаясь создать совершенно новый процесс». Тем не менее в случае успешного выполнения реинжиниринга с чистого листа достигается значительно более высокий уровень совершенствования и даже прорыва в улучшении критических показателей исполнения деятельности в организации.

 

5.4.3. Основные этапы выполнения проекта реинжиниринга 

 

Реинжиниринг является одним из самых радикальных вариантов осуществления очередной итерации процесса постоянного улучшения, рассмотренного во введении к данной книге. Каждая итерация процесса постоянного улучшения предусматривает выполнение следующих четырех крупных стадий:

а)        выбор процесса;

б)        описание и оценка существующего процесса;

в)        улучшение процесса и стандартизация достигнутого усовершенствования;

г)         полномасштабное внедрение улучшенного процесса.

 

Этапы выполнения проекта реинжиниринга в целом соответствуют этим четырем крупным стадиям процесса постоянного улучшения. Однако специфической особенностью реинжиниринга является то, что его результаты практически всегда требуют радикальной модификации, перестройки или даже полного перепроектирования и замены ранее применявшегося процесса, аппаратов и оборудования. Поэтому процедуру осуществления проекта реинжиниринга можно представить в виде шести основных этапов, проиллюстрированных на рис. 5.8.

 

Следует отметить, что третий, четвертый и пятый этапы графически проиллюстрированной процедуры реинжиниринга представляют собой определенную детализацию содержания стадии «улучшение процесса и стандартизация достигнутого у лу чшения», выполняемой на кавдой итерации процесса постоянного улучшения.

 

Рассмотрим подробнее содержание работ, выполняемых на каждом этапе процедуры осуществления реинжиниринга.

 

5.4.3.1. Выбор процесса, нуждающегося в реинжиниринге

 

На первом этапе процедуры осуществления реинжиниринга высшее руководство должно принять решение о том, какой из выполняемых в организации процессов будет подвергнут реинжинирингу.

 

Для принятия такого решения необходимо ответить на следующие вопросы:

какие процессы, выполняемые в организации, ну ждаются в усовершенствовании?

какие из этих процессов предоставляют наибольшие возможности для радикального у лу чшения показателей исполнения деятельности в организации?

есть ли среди этих процессов такой, для улучшения которого следует применять методологию реинжиниринга?

каковы шансы на успех в случае применения именно реинжиниринга для радикальной перестройки этого процесса?

какие материально-технические и человеческие ресу рсы потребуются для осуществления проекта реинжиниринга этого процесса?

имеются ли финансовые возможности для инвестиций в проект реинжиниринга процесса?



 

Рис. 5.8. Основные этапы процедуры осуществления реинжиниринга. Ответы на эти вопросы должны быть подготовлены с привлечением представителей всех служб и подразделений организации, включая специалистов по следующим направлениям деятельности:

маркетингу и исследованию рынков;

проектированию продукции и технологических процессов;

закупкам и комплектации;

производству продукции; переподготовке персонала;

планированию процессов в организации;

техническому контролю сырья и продукции;

обслуживанию станков, аппаратов и оборудования;

консервации, упаковке, хранению, погрузочно-разгрузочным работам и транспортировке;

метрологии, мониторингу и измерениям;

управлению качеством процессов в организации.

 

При необходимости на этом этапе могут привлекаться и внешние консуль- танты-эксперты.

 

При выборе процесса, нуждающегося в реинжиниринге, могут быть использованы:

результаты внутренних и внешних аудитов;

результаты мониторинга и измерения:

а)        удовлетворенности потребителей;

б)        процессов;

в)        продукции;

результаты анализа со стороны руководства.

 

Особенно большое значение при выборе процесса, нуждающегося в реинжиниринге, могут иметь результаты применения следующих методологий и комплексных инструментов улучшения качества:

анализ форм и последствий отказов (FМЕА-методология);

развертывание функции качества (QFD -методология);

бенчмаркинг (методология реперных точек);

методология самооценки и др.

 

При получении положительных ответов на все шесть сформулированных вопросов высшее руководство обычно принимает решение о необходимости применить методологию реинжиниринга для радикальной перестройки конкретного процесса. Желательно, чтобы это решение было публично доведено высшим руководством до персонала организации, например, в рамках одного из дней качества.

 

Результатом этого первого этапа является официально внесенное в протокол дня качества и утвержденное генеральным директором задание на реинжиниринг процесса с целью радикального улучшения показателей исполнения деятельности в организации. Обычно уже на этом этапе из числа высшего руководства организации назначается так называемый спонсор — владелец процесса реинжиниринга.

 

Именно этот человек в дальнейшем всячески поддерживает проект реинжиниринга, информирует высшее руководство о достигнутых результатах, способствует внедрению проекта в практическую деятельность организации, несет персональную ответственность перед генеральным директором за успешное осуществление процесса реинжиниринга.

 

5.4.3.2. Планирование реинжиниринга 

 

Этот этап начинается с того, что спонсор — владелец проекта реинжиниринга выбирает и назначает руководителя команды. Затем этот руководитель определяет состав команды и по согласованию со спонсором готовит проект приказа генерального директора о формировании команды, в котором должны быть определены:

спонсор — владелец процесса реинжиниринга;

руководитель команды для выполнения реинжиниринга;

состав команды для работы в проекте реинжиниринга;

ресурсы, первоначально выделяемые команде;

ожидаемые результаты проекта;

сроки выполнения проекта.

 

После подписания приказа команда приступает сначала к планированию, а затем выполняет и все последующие этапы процедуры осуществления реинжиниринга, представленные на рис. 5.8.

 

На этом этапе главной задачей сформированной команды является разработка плана выполнения проекта реинжиниринга рассматриваемого процесса. По аналогии с тем, что нельзя начинать туристический поход без карты (или схемы) местности и без планирования мест и длительности проведения привалов, экскурсий и ночевок, выполнение проекта реинжиниринга невозможно без плана работ. Такой план должен представлять собой совокупность определенных шагов (этапов) к цели — внедрению радикально модифицированного или перестроенного процесса, обеспечивающего коренное улучшение показателей деятельности организации. Разработанный членами команды план действий должен содержать ответы на следующие вопросы [54]:

какие работы должны быть выполнены в рамках проекта?

кто эти работы будет выполнять?

когда и в какой последовательности их следует осуществлять?

какие ресурсы уже имеются?

какие дополнительные ресурсы потребуются?

какие результаты должны быть получены в итоге выполнения как отдельных этапов, так и всего проекта в целом?

 

Составленный план определяет масштаб и сложность проекта реинжиниринга. Этот план не должен быть «смирительной рубашкой», а скорее общим руководством для выполнения требуемых работ [54]. Если же по ходу выполнения проекта обнаруживаются лучшие пути для продвижения к цели или появляется возможность сократить длительность или исключить какую-либо работу, то такие изменения (в ранее составленном плане действий) должны приветствоваться.

 

В итоге выполнения второго этапа появляется утвержденный высшим руководством организации (или спонсором — владельцем проекта реинжиниринга) план мероприятий, отвечающий на сформулированные выше шесть вопросов.

 

5.4.3.3. Проектирование перестройки процесса 

 

Основным содержанием и целью этого этапа является разработка проекта реинжиниринга, рассматриваемого командой процесса. Поэтому основными шагами на этом этапе будут следующие:

описание, документирование и оценка существующего процесса в том виде, в каком он осуществлялся до последнего времени (см. § В.2.2);

принятие решения о предпочтительном (подходящем) способе реинжиниринга: в результате выполнения этого шага члены команды должны в качестве основы для дальнейшей работы выбрать:

либо реинжиниринг — модификацию действующего процесса,

либо реинжиниринг с чистого листа;

разработка проекта реинжиниринга рассматриваемого процесса;

анализ и утверждение высшим руководством организации (или спонсором-владельцем) разработанного проекта реинжиниринга.

 

5.4.3.3.1. Проектирование реинжиниринга-модификации действующего процесса

 

Рассмотрим подробнее рекомендации по осуществлению реинжиниринга- модификации рассматриваемого командой процесса. Во многих случаях реин- жиниринг-модификацию можно осуществить путем упрощения процесса, выполнявшегося до последнего времени.

 

Для лучшего запоминания основного содержания процедуры упрощения зарубежными специалистами в области теории и методов управления качеством предложено мнемоническое правило (прием), обозначаемое [54] латинскими буквами ESIA от английских слов:

 

Exclude — исключить: излишки производства, простои, перевозки, обработку, хранение, дефекты и ошибки, дублирование, проверки, переделки и т.п.;

Simplify — упростить: процессы, технологии, конструкции, методики измерения, процедуры, проблемные области, материальные потоки, потоки информации и т.п.;

 

Integrate — интегрировать, объединить: операции, задания, группы, поставщиков, потребителей;

 

Automatize — автоматизировать: сбор, передачу, анализ данных; трудоемкие операции, грязную работу, неприятную работу.

 

При реинжиниринге-модификации действующего процесса мнемоническое правило ESIA следует применять в следующем порядке: 1. Сначала надо постараться исключить операции (обработку, хранение, дублирование, проверки, перевозки, простои, переделки), которые не связаны с добавлением ценности для потребителей продукции. Именно устранение излишних операций позволяет наиболее результативно и эффективно добиться перелома при реинжиниринге-модификации действующего процесса.

 

После освобождения от всего лишнего нужно сделать следующий шаг ESIA— максимально упростить все то, что осталось, а именно: процедуры, технологии, конструкции, методики контроля, материальные и информационные потоки  и т. п..

 

На очередном шаге ESIA следует постараться объединить операции, оставшиеся после того, как было исключено все лишнее и упрощено то, что можно было упростить. За счет объединения операций происходит дальнейшее облегчение движения материальных и информационных потоков не только между операторами внутренних подпроцессов, но и весьма часто улучшается взаимодействие с внешними поставщиками и потребителями.

 

В книге [54] сформулированы следующие рекомендации по решению задач объединения на нескольких уровнях в организации:

а)        на первом уровне небольшие задания можно объединить в одно большое задание, что имеет несколько положительных сторон:

обогащается содержание работы каждого отдельного сотрудника;

становится ненужным согласование работ, ранее выполнявшихся по отдельности;

исключаются задержки и простои, неизбежно связанные с необходимостью согласования результатов работ;

б)        на втором уровне отдельные специалисты могут объединяться в группы, которые берут на себя ответственность за выполнение большого числа однотипных заданий, что также позволяет исключить задержки и простои за счет снижения потребностей в согласовании результатов работы каждого специалиста;

в)        на третьем, самом высоком уровне может рассматриваться объединение организации с ее поставщиками и потребителями с образованием некое го виртуального предприятия, представляющего собой взаимовыгодный альянс для всех трех сторон такого соглашения. Организации, добившиеся создания тесных взаимосвязей со своими поставщиками и потребителями, обычно находятся в наиболее выгодном положении [54]. Типичный вариант — интегрирование потребителей и поставщиков с организацией в процессе разработки новой продукции.

 

На четвертом шаге в соответствии с мнемоническим правилом Е81А члены команды, созданной для выполнения процесса реинжиниринга, должны автоматизировать трудоемкие, грязные, неприятные и рутинные операции модифицируемого процесса с применением современных информационных технологий, компьютерных средств и робототехнического оборудования. При этом необходимо руководствоваться принципом Парето, из которого следует, что для автоматизации 80 % всех работ (при осуществлении операций процесса, подвергаемого реинжинирингу) требуется только

 

20 % от затрат, которые необходимы для полной автоматизации всех работ и операций. Это связано с тем, что какие-то операции, составляющие 80 % трудоемкости процесса, автоматизируются легко, причем для их автоматизации требуется порядка 20 % от общей суммы затрат на полную автоматизацию всего процесса. Остальные операции, трудоемкость которых не превышает 20 % общей трудоемкости, с большим трудом поддаются автоматизации, однако именно автоматизация этих операций обычно требует (съедает) до 80 % от суммы расходов на полную автоматизацию всех операций процесса. Поэтому в книге [54] содержится рекомендация, что при реинжиниринге-модификации действующего процесса: «можно сэкономить время и деньги, если автоматизировать основную часть (примерно 80 %) операций, а остальные операции продолжать делать вручную».

 

5.4.3.2. Проектирование при реинжиниринге с чистого листа

 

В книге [54] сформулировано следующее: «Очень трудно дать общий совет, как выполнить радикальную перестройку, которая заключается в том, чтобы все разрушить и начать с чистого листа... Результат существенно зависит от творческой активности, воображения, знаний, а также от наличия современных технологий и людей, способных все это воплотить в жизнь».

 

Каждый проект реинжиниринга, выполняемый с чистого листа, уникален, и его успех зависит от творческой активности членов команды, сформированной для осуществления этого проекта. Ниже приведены основные вопросы, на которые должны быть найдены ответы при проектировании совершенно нового процесса [54]:

кто является конечным потребителем продукции?

каковы основные требования и ожидания этих потребителей?

почему организация должна удовлетворить эти требования и ожидания потребителей?

согласуется ли это с общими целями и стратегическими планами организации?

где надо удовлетворить эти требования и ожидания потребителя — дома или в специальном помещении?

когда (в какое время года, суток) должны быть удовлетворены эти потребности?

каким образом будут удовлетворены эти потребности?

какой для этого необходим процесс?

какие нужны технологии и оборудование?

кто будет выполнять операции?

следует ли повышать квалификацию или проводить переподготовку персонала?

каковы режимы осуществления операций для удовлетворения требований и ожиданий потребителей?

с кем из поставщиков придется взаимодействовать?

насколько результативен и эффективен новый процесс?

какие секторы (ниши) рынка сбыта заполняет продукция, произведенная с применением нового процесса?

удалось ли свести к минимуму расходы, связанные с возможными отказами нового процесса?

 

Для повышения творческой активности членов команды и с целью разбудить воображение и дать импульс к поиску новых идей, руководитель может обратиться к своим коллегам, например, при проведении «мозговой атаки», с рекомендациями-вопросами [54]:

представьте, что вам надо создать образ конкурента своей организации. Каким вы его видите? Как он достигает наилучшего результата в конкуренции с нами?

что такое идеальный процесс?

как бы вы поступили на месте недоброжелателей, решив нанести вред организации при проектировании процесса?

если бы у вас была возможность сформировать группу по проектированию процесса или даже создать всю нашу организацию заново, с чистого листа, как бы тогда выглядела наша организация и/или создатели процесса?

 

Успех реинжиниринга с чистого листа невозможен без проведения «мозговых штурмов и атак» в условиях высокого уровня фантазирования, выдвижения сумасшедших идей и творческого воображения, направленных на то, чтобы постараться максимально отказаться от привычных (традиционных) представлений.

 

* * *

 

В результате выполнения третьего этапа появляется проект реинжиниринга процесса, содержащий все необходимые чертежи и инструкции для осуществления нового (радикально перестроенного или спроектированного заново) процесса. После анализа и утверждения высшим руководством (генеральным директором или спонсором — владельцем процесса реинжиниринга) разработанный проект становится основой для выполнения всех последующих этапов работ.

 

5.4.4. Подготовка к внедрению проекта реинжиниринга 

 

Смыслом, содержанием и целью данного этапа является выполнение мероприятий, которые позволят осуществить разработанный проект перестройки процесса сначала в небольшом масштабе (участок цеха, производственная линия), а затем и в масштабе всей организации.

 

Разработав проект реинжиниринга, необходимо еще раз оценить масштаб требующихся изменений, в том числе объем инвестиций. После утверждения проекта высшим руководством организации финансовая служба должна предусмотреть выделение средств на необходимые закупки аппаратов, оборудования, средств измерений, контроля и автоматизации, в том числе и на повышение квалификации и переподготовку специалистов.

 

В результате выполнения этого этапа в организации появляется утвержденный высшим руководством детальный план внедрения проекта реинжиниринга процесса, полностью отвечающий на вопросы: что? кто? каким образом? с кем? в какие сроки? за счет каких средств? в какой последовательности должны выполнять запланированные действия? и т. п.

 

После приобретения всех необходимых ресурсов (аппаратов, оборудования, средств измерения, контроля и автоматизации, программных средств) и завершения переподготовки персонала организация может приступить к следующему этапу.

 

5.4.5. Внедрение проекта реинжиниринга 

На этом этапе внедряют проект реинжиниринга на одном из участков цеха или на одной производственной линии, а возможно, на одной единице технологического оборудования.

 

В первую очередь демонтируют заменяемые аппараты и оборудование. При реинжиниринге с чистого листа демонтируют все оборудование перестраиваемого процесса. После этого устанавливают новые аппараты и оборудование, щиты и пульты со средствами измерений, контроля и автоматизации, осуществляют монтаж трубных и электрических проводок. Проверяют работоспособность технических и программных средств, а затем производят испытания при их работе в составе всей спроектированной системы.

 

После проверки работоспособности системы в целом приступают к пробной эксплуатации смонтированной системы в условиях, когда подвергнутый реинжинирингу процесс применяется для выпуска продукции (или для предоставления услуги потребителю). При этом ведут мониторинг и измерение показателей качества как нового процесса, так и получаемой (с помощью этого процесса) продукции или услуги.

 

По результатам мониторинга и измерений оценивают показатели результативности и эффективности спроектированного и внедренного процесса. Если показатели результативности и эффективности соответствуют целевым значениям, установленным в утвержденном высшим руководством задании на выполнение проекта реинжиниринга, то с участием производственников и проектировщиков разрабатывается уточненная (по результатам пробной эксплуатации) стандартная процедура осуществления нового процесса, которая после утверждения становится нормативным документом, обязательным для выполнения производственным персоналом, осуществляющим эксплуатацию нового процесса.

 

Если же результаты мониторинга, измерения и контроля свидетельствуют о том, что требования задания на реинжиниринг процесса выполнены не полностью, то команда, занимающаяся проектированием нового процесса, после анализа причин обнаруженных несоответствий разрабатывает предложения по внесению изменений в имеющийся проект. После утверждения изменений проекта внедряют дополнительные технические решения, а затем разрабатывают и утверждают стандартную процедуру осуществления внедренного процесса.

 

Итоговым результатом этого этапа является апробированный и утвержденный новый процесс, обеспечивающий возможности для радикального улучшения показателей исполнения деятельности в организации. Однако для рассматриваемого этапа характерно то, что новый процесс применяется в малом масштабе (в отдельных подразделениях), не обеспечивая получение полной отдачи от его внедрения.

 

5.4.6. Полномасштабное внедрение результатов реинжиниринга 

 

Первой целью данного этапа является внедрение нового процесса в масштабе всей организации, что позволяет получить полную отдачу от результатов работы команды, которой было поручено осуществление проекта реинжиниринга процесса.

 

Вторая цель, к которой стремятся при выполнении этого этапа, состоит в том, чтобы постараться с максимальной пользой для организации применить знания и опыт, накопленные членами команды в процессе совместной работы над проектом реинжиниринга. Эти знания и опыт должны быть задокументированы в виде отчета, утвержденного высшим руководством организации, а его содержание следует довести до сведения специалистов всех подразделений.

 

Важно также, чтобы высшее руководство организации публично выразило признательность членам команды и ее руководителю за результативную и эффективную работу при выполнении проекта, а также наградило их за достигнутые результаты, например, установив ежемесячное вознаграждение в виде определенного процента от прибыли, получаемой за счет внедрения перестроенного процесса.

 

* * *

 

Главным результатом внедрения проекта реинжиниринга является радикальная модификация или даже прорыв в улучшении показателей исполнения деятельности в организации, в первую очередь тех, которые связаны с добавлением ценности продукции, повышением удовлетворенности потребителей продукцией, а также укреплением конкурентоспособности на рынке не только отдельных видов продукции, но и самой организации в целом.