Нельзя сказать, что социально-экономический менеджмент не получил в нашей стране какого-либо развития в связи с жесткой авторитарно-административной системой управления сферой материального производства. Однако практически весь накопленный опыт социального управления предприятиями (организациями) предстоит пересмотреть на данном этапе перехода к рыночной экономике в русле тех тенденций мирового менеджмента, исследованию которых был посвящен предыдущий подраздел. Ибо окончательный успех проводимых преобразований будет во многом зависеть от той модели менеджмента, которая будет принята, и от тех принципиальных основ управления, которые будут заложены именно в переходный период на этапе становления отечественного менеджмента.
При этом следует иметь в виду, что менеджмент как общественное социальное явление базируется на определенной системе сложившихся производственных отношений и тех тысячелетиями складывающихся особенностях национального и духовного свойства, которые концентрируются в специфических представлениях и убеждениях людей, образе их мыслей и восприятии прогресса и регресса, добра и зла, хорошего и плохого*.
Именно поэтому нам, очевидно, не подойдет модель американского менеджмента, в которой акцент делается на материальном успехе, решительности, склонности к риску, индивидуализме [61, с. 92]. Причину здесь следует искать, очевидно, в американском характере, для которого типичен романтический практицизм, где идеал — одинокий, сильный, изобретательный герой. Избрав себе конкретную цель, такой человек немедленно приступает к ее реализации, не потакая себе ни в чем до тех пор, пока не добьется цели.
Наверное, нам не совсем свойственна и японская модель менеджмента, базирующаяся на трудоголизме японцев, для которой характерен постоянный упор на активизацию коллектива и коллективных действий, формирование корпоративного духа, тесную увязку личной деятельности с деятельностью коллектива, ориентацию на постоянные новшества, определенную клановость в отношениях между управленческими работниками и др.
Пожалуй, нам вряд ли подойдет и модель западно-европейского менеджмента, характерной чертой которого является индивидуализм в определенных структурных рамках, в которых работает команда, возглавляемая лидером. При этом структурные, и особенно технологические, рамки (стандарты, инструкции, правила и др.) усваиваются на уровне ментальное™ и реализуются всеми работниками в их практической деятельности как обязательное условие достижения успеха.
| * Речь идет о ментальности (менталитете) населения. Понятие «ментальность» берет начало от лат. mens — ум, мышление, образ мыслей, душевный склад (Современная западная философия: Словарь. — М.: Политиздат, 1991. — С. 176). |
В общем, становится уже общепризнанным тот факт, что менеджмент, будучи общемировым явлением, тем не менее обладает региональными и национальными особенностями. Поэтому в трудах отечественных ученых-управленцев явно прослеживается единство взглядов на необходимость формирования собственной модели менеджмента. Последняя должна учитывать тенденции мирового менеджмента, но опираться при этом обязана на знание ментальности своего народа, в том числе сформированной в течение 75 лет под влиянием псевдокоммунистического тоталитарного режима.
Весьма отрадным выглядит то обстоятельство, что на страницах печати и в учебно-методической литературе уже появляются публикации о характерных особенностях нашей ментальное™ и их влиянии на становление отечественного менеджмента [12; 61].
В частности, Ф. Хмилем выполнен анализ ряда характерных особенностей, присущих населению Украины, а именно: демократизм взаимоотношений людей; отсутствие культа героя; коллективизм и взаимопомощь; патернализм; эрозия определенных общественных ценностей, произошедшая в период господства тоталитарного режима; привитая этим режимом привычка трудиться по принуждению и под надзором и т. д. (эти же особенности в той или иной мере присущи и другим народам бывшего СССР) [61, с. 93-94].
Поскольку приведенные исследования для целей становления отечественного менеджмента носят, по сути, пионерный характер, рассмотрим подробнее указанные особенности в интерпретации самого Ф. Хмиля.
Демократизм взаимоотношений. Для украинского народа испокон века был характерен демократизм взаимоотношений в политической и экономической областях деятельности. Племенной уклад древнеукраинского населения зиждился на избрании племенных вождей, и лишь позднее, со времен князя Олега, власть становится наследственной. Со временем эта особенность ярко проявилась в существовании уникального демократического устройства Войска Запорожского. Эта традиция существовала до начала XX века (она проявилась, в частности, в избирании сельских старост-войтов и членов городских органов самоуправления).
Итак, украинцы склонны к признанию харизматических личностей. Эта особенность проявляется даже в лингвистической сфере. Если, например, в русском языке для определения роли руководителя, возглавляющего какой-то коллегиальный орган, употребляется слово «председатель» (тот, кто сидит впереди или выше других), то в украинском — это «голова» (тот, кто осуществляет коллективный разум).
Для украинцев характерно также отсутствие культа героя. Мы помним выдающихся людей исторического прошлого Украины от князей Кия, Щека, Хорива до наших дней, чтим их память и добрые поступки, но поклонения им, обожествления героев, как это свойственно некоторым другим народам, у нас нет.
Поэтому отечественный менеджмент должен исходить из того, что значительных успехов может достигнуть такой руководитель, который опирается на силу коллектива, является выразителем его устремчений, будет работать внутри коллектива, а не господствовать над ним.
Коллективизм и взаимопомощь — также определяющие черты украинцев. Для любого человека эгоистические интересы первичны по отношению к общественным. Однако образ жизни украинцев в историческом плане объективно заставлял индивида подчинять собственные интересы коллективным, иначе само его существование было бы невозможно. Это проявлялось при защите от вражеских нападений, в выполнении общественных работ и т. д. Даже в наши дни в наших селах существует специфическая для Украины толока, т. е. общая бесплатная помощь члену общества.
Справедливости ради следует отметить, что в общественное сознание долгое время вдалбливали мысль о каком-то особом «хуто-рянском» менталитете украинцев, об особенной хитрости, упрямстве, индивидуализме «хохлов», о неполноценности нации в целом по сравнению с другими. Конечно, за десятилетия такого вдалбливания подобное внушение не могло не закрепиться у части общества, и сегодня менеджер может столкнуться с этим. В противовес «индивидуализму» украинцев восхвалялась российская община с ее круговой порукой как свидетельство коллективизма россиян. Однако, согласимся, что принцип круговой поруки, мягко говоря, несколько далек от истинного коллективизма.
Чувство коллективизма было значительно деформировано при господстве тоталитарного коммунистического режима, когда коллективы работающих создавались механически и даже принудительно (например, коллективы колхозов, к которым беспаспортные сельские жители прикреплялись уже по факту своего деревенского происхождения).
Отсутствие органического единства между членами коллективов ощущали бывшие руководители СССР и пытались каким-то образом изменить положение. Так, при М. С. Горбачеве была предпринята попытка повысить роль коллективов (в рамках развития бригадного и коллективного подряда), прибегнуть к выборности руководителей и др. Однако общая бюрократизация общества не позволила полностью использовать все преимущества коллективного управления.
Следовательно, создание отечественного менеджмента должно иметь своей целью возрождение истинного коллективизма во взаимоотношениях исполнителей и руководителей на производстве.
Патернализм. Эта черта для украинцев не исконная, а приобретенная. Она формировалась всем укладом царской России, а затем и СССР. В России на протяжении всей ее истории практиковался культ «батюшки-царя», его фаворитов, губернаторов и т. д. Народ верил, что далекие начальники — разумные, добрые, честные, справедливые. Они просто не знают, что с людьми поступают плохо, но вот когда приедут — разберутся и все переменят к лучшему.
В годы существования Советского Союза патернализм* господствовал на всех уровнях управления государством. Доныне ходит легенда, будто бы И. Сталин не знал о том, что творилось в стране, а если бы знал, то безобразий не было бы. Смелые надежды в свое время люди возлагали на приход к власти Н. Хрущева, Л. Брежнева, М. Горбачева, а затем и Б. Ельцина. Подобным образом оценивалась и роль высшего руководства организаций и предприятий.
Формируя украинский менеджмент, необходимо учитывать и этот фактор. Пока люди не осознают своей колчективпой силы, они будут возлагать свои надежды па приход новых руководителей. Следовательно, подбор последних должен быть чрезвычайно придирчивый, а оценка их деятельности какое-то время будет опираться на формальный авторитет должности.
Эрозия общественных ценностей. В течение долгих лет в нашей стране постепенно нивелировались ценности, на которых основаны демократические начала общества и которые цементируют существование людей в обществе. Прежний коммунистический режим посягнул на свободу совести, постулируя, что его партия, которая действует, как считалось, во имя интересов рабочих и крестьян, пользуется наивысшим авторитетом и поэтому заслуживает безусловной лояльности. Это значительно сузило нравственный горизонт многих людей, попавших в плен коммунистической идеологии. Власть имущим не удалось полностью деформировать совесть общества, но в этом направлении дело зашло очень далеко. Множество людей было готово слепо, по зову квазисоциалистической совести служить власти.
| * От лат. «paternus» — отцовский, pater — отец. Наиболее широко развит в Японии, где «заводским корпоративизмом» охвачено более 60 % всех наемных работников (БСЭ. — 1975. — Т. 19. — С. 275). |
Следовательно, в процессе формирования менеджмента в Украине большую роль должен играть идейно-воспитательный момент, т. е. возвращение украинского народа к общечеловеческим ценностям: свободе совести, свободе высказываний и мнений, активной общественной позиции и т. п.
Привычка работать по принуждению и под надзором. Еще не стерся из памяти коммунистический лозунг: «Каждый рабочий — хозяин своего предприятия». Однако в действительности рабочий или крестьянин никогда не чувствовал себя хозяином, ибо трудился под надзором и контролем начальников, партийных, профсоюзных и репрессивных органов. Ощущая давление и надзор, работник искал возможности избежать их. Отсюда плутовство, лицемерие, имитация работы, кражи и пр. К слову, развитию хозяйского отношения работников к своему предприятию (особенно в государственном секторе экономики) никоим образом не способствуют процессы «прихватизации», которые происходят в народном хозяйстве Украины в последние годы.
Переход к рынку требует создания такой системы управления, при которой работнику объективно бычо бы невыгодным пассивное участие в производстве. Однако какое-то время менеджер должен учитывать вышеназванное обстоятельство, постепенно формируя личность сознательного, активного работника.
Рассмотренные предпосылки формирования отечественного менеджмента характерны также для других народов постсоциалистических государств и должны учитываться менеджерами-практиками при выборе способов и методов, форм и структур для эффективной управленческой деятельности.
Как видим, Ф. Хмиль, проанализировав основные особенности нашей ментальное™, самым непосредственным образом указал на важность их учета при становлении отечественного менеджмента. И хотя не всегда его доказательства выглядят убедительными, а отдельные выводы кажутся глубокими*, тем не менее трудно переоценить правильность его позиции с точки зрения необходимости «наложения» характерных черт нашей ментальное™ на общеизвестные модели мирового менеджмента в рамках выявленных тенденций его развития.
В значительной степени вышеизложенные результаты исследований подтверждаются исследованиями ментальное™ трудовых отношений, проводимыми группой ученых, возглавляемой автором, в течение 1996-1997 гг. в системе повышения квалификации работников различных отраслей народного хозяйства. В частности, методом экспертных опросов бычи выявлены следующие черты ментальности трудовых отношении, присущие типичному отечественному работнику (руководителю, специалисту, рабочему) и отличающие его от типичного работника, скажем, в США, Японии, Германии и других развитых странах:
| * Эрозия общественных ценностей привела к снижению уровня нравственного развития существенной части населения (главным признаком нравственности является, как известно, уважение человека человеком, обусловливающее его доброту, стремление помочь другому и т. д., но никак не стремление разбогатеть за счет обнищания других, к чему приводит массовая спекуляция готовой продукцией и деньгами). |
По всей вероятности, практически все вышеназванные черты ментальности трудовых отношений являются приобретенными в течение более чем 70-летнего господства тоталитарной административной системы управления, создавшей условия для их формирования.
Нетрудно убедиться в том, что выявленные Ф. Хмилем характерные особенности, присущие населению Украины, нашли свое воплощение и в ментальное™ трудовых отношений.
Например, произошедшая у нас эрозия общественных ценностей привела к снижению уровня нравственного развития наиболее активной части населения, что выразилось в безответственности, неуважении к деятельности других людей, стремлении следовать своим интересам и игнорировать чужие, пренебрежительном отношении к окружающей среде, отсутствии «законопослушания» и др.
Названный патернализм вселил в массы надежду на то, что «кто-то придет и наведет порядок», а не сам человек способен и должен многое сделать на своем рабочем месте (особенно руководящем).
| * Это вовсе не означает, что все работники обладают этими чертами или приобрели их навечно — речь идет лишь о достаточно частом их проявлении в реальной трудовой деятельности. |
Привычка работать по принуждению и под надзором привела к инертности, безынициативности, отсутствию стремления ценить или экономить рабочее время, слабой исполнительской дисциплине и др.
В общем, особенности нашей ментальности ни в коем случае нельзя игнорировать при формировании модели украинского менеджмента. Необходимо уже в начальной стадии переходного периода завершить создание собственной системы стратегического менеджмента, способной изменить на протяжении остальных стадий этого периода ментальность трудовых отношений в нашей стране.
При формировании собственной модели менеджмента в Украине в то же время нельзя игнорировать тенденции мирового менеджмента, в первую очередь те, которые обозначены как приоритет человеческого фактора, исключительная роль руководителя-менеджера, управление организацией «по целям и результатам».
Например, превалирующая роль человеческих ресурсов перед факторами финансового и материально-технического характера должна, наконец, отразиться в самой концепции реформирования экономики. Ведь до настоящего времени технократизм в управлении не сдает своих позиций, в связи с чем в правительственных кругах до сих пор нет понимания коренных причин как «гибели» так называемого социалистического способа производства, так и нашей неспособности найти кардинальный выход из того тупика, в какой мы попали (через проведение политики, игнорирующей именно превалирующую роль «человеческого капитала»).
Неумение по большому счету организовать труд всех без исключения работников в каждой отдельной ячейке и обществе в целом — это и есть коренная причина наших неудач вчера и сегодня. В то же время именно организация труда или организация деятельности является главный предметом науки и практики мирового менеджмента, носящего исключительно прагматический характер и практическую направленность на решение конкретных проблем.
К сожалению, отечественная управленческая наука не «страдала» прагматизмом. Характерной чертой ее был и есть всепоглощающий схематизм, не подкрепленный ни научно обоснованной концепцией управленческой деятельности, ни соответствующим конкретным инструментарием организации труда в каждом социальном объекте и их взаимодействующей совокупности.
| * Не с этим ли (в том числе) связаны слишком медленное развитие фермерства в Украине и слабые надежды на то, что именно отечественный фермер «подымет» наш малоэффективный аграрный сектор? |
Более того, в отечественной управленческой науке не нашли отражения универсальные подходы к управлению организациями различного масштаба и профиля деятельности (предприятий, больниц, школ, учреждений и т. д.) как социальными системами (объектами), состоящими из одних и тех же элементов и звеньев — индивидов и групп или подразделений. Следовательно, такие принципы социального управления как целеполагание, обратная связь по результатам деятельности, целеориентированная мотивация работников не стали основополагающими при разработке стратегического управления организациями.
К последним (организациям) никогда не относили такие социальные объекты, как сам аппарат управления — то ли в тресте и объединении, то ли в министерстве или Госплане, то ли в Совете Министров или партийных комитетах. Аналогичная ситуация складывается и сегодня — ни президентские структуры, ни правительство, ни профессиональный парламент, ни аппарат министерств и Государственных комитетов не склонны рассматривать себя в качестве социальных объектов, управление которыми должно осуществляться в соответствии с вышеуказанными принципами в рамках стратегического менеджмента.
Среди выявленных тенденций мирового менеджмента существенное место занимает тенденция выдвижения профессионала-менеджера в ключевую фигуру высокоэффективного управления, самым непосредственным образом обеспечивающего достижение целей организации путем соответствующей организации производства на основе рациональной деятельности людей (использующих адекватную технику и технологии).
Причем тенденция эта настолько сильна, что представители западного менеджмента невольно применяют данный фактор при анализе ситуации в экономике Украины. В частности, представитель фонда Карнеги профессор А. Ослунд утверждает, что сегодня в Украине производственные достижения практически не зависят ни от отрасли, ни от размера предприятий — «решающую роль играют менеджер, его способности и воля» [46, с. 7].
Например, он делит всех наших директоров-менеджеров на три группы, самую малую из которых представляют руководители, которые понимают, что именно нужно перестроить и четко действуют в этом направлении. Ко второй — принадлежат довольно способные, но не желающие ничего менять люди. И, наконец, в третью группу входят совсем беспомощные руководители.
Профессор А. Ослунд замечает, что «инертность многих менеджеров объясняется их прямой заинтересованностью в прикарманива-нии средств как руководимых ими предприятий, так и государства». При этом он приходит к выводу, что «от менеджеров не только коррумпированных, но и некомпетентных, надо избавляться как можно быстрее».
Что же касается способных менеджеров, но не желающих ничего менять, то их нужно убедить в необходимости проведения эффективной политики переструктуризации. Самый лучший метод — дать им понять, что на субсидии рассчитывать нечего, но честно заработанная прибыль останется предприятию и не подвергнется высоким произвольным налогам. При этом одним из рецептов улучшения работы предприятий А. Ослунд считает обязательным условие, при котором «должны быть в первую очередь четко определены сферы ответственности внутри предприятия».
Правота профессора А. Ослунда очевидна. Однако отечественный руководитель в массе своей еще не стал менеджером как по своим генетическим способностям, так и знаниям стратегического и тактического менеджмента.
В этом отношении еще предстоит вести огромную работу по подбору и отбору руководителей, обучению их методам формирования целостной системы управления организацией (стратегический менеджмент), так и методам взаимоотношений с подчиненными, самосовершенствования, создания деловой атмосферы в коллективах и т. д. (тактический менеджмент).
Характерно, что недооценка фактора профессионала-менеджера происходит на самых высших инстанциях отечественной системы государственного управления. Там до сих пор не пришли к выводу, что при управлении коллективными хозяйствами, например, в аграрном секторе экономики роль этого фактора не просто велика, а чрезвычайна.
В менеджменте развитых стран эта роль во многом связывается с умением руководителя-менеджера сформировать (в рамках стратегического менеджмента) механизм управления организацией «по целям и результатам». Из всех тенденций мирового менеджмента такое управление занимает особое место, концентрирующее в себе все другие вышеобозначенные тенденции и «школы» управленческой мысли.
|
|
Насколько вообще важна эта тенденция можно убедиться на примере так называемого социалистического способа производства и коммунистической системы государственного управления, свидетелями которой мы были еще совсем недавно. Речь идет о доказательстве важности целевого управления методом от обратного, т. е. к чему приводит размытость целей и соответственно слабая отсле-живаемость результатов всякого рода деятельности.
Например, в сфере социально-политического менеджмента перед всеми органами административно-государственного и политического управления стояла глобальная цель — повышение благосостояния народа и рост его культурного уровня. Декларируемая цель таковой и осталась, без реального ее воплощения в механизм управления райкомов, райсоветов и райисполкомов, горсоветов и горисполкомов, областных советов и облисполкомов и т. д.
Уровень достижения цели как результата деятельности этих органов систематически не отслеживался исходя из показателей повышения или снижения степени удовлетворенности потребностей людей по различным направлениям уровня жизни населения. Отсюда обратная связь осуществлялась лишь через жалобы населения непосредственно в органы власти или претензии, высказанные депутатам местных Советов. При этом реакция на полученные жалобы строго не контролировалась, в связи с чем никто не нес ответственности за удовлетворение претензий по существу.
В сфере социально-культурного менеджмента (управления духовным производством) глобальная цель — формирование гармонично развитой личности — осталась на уровне деклараций. Ни детские сады, ни школы, ни ПТУ и техникумы, ни вузы не оценивались по результатам деятельности, связанным с формированием помимо образованной еще и творческой, нравственной, физически здоровой личности. Ни органы образования на районном и областном уровнях, ни аппарат Министерства образования не несли ответственности за уровень гармоничного развития подрастающего поколения. Речь шла в основном о повышении уровня общих и профессиональных знаний. Однако даже достижение этой цели не было связано с конечными результатами деятельности педагогических (преподавательских) коллективов и каких-либо органов управления образованием, за которые бы кто-то нес какую-либо ответственность: социальную, моральную или экономическую.
Аналогичная ситуация складывалась и в сфере социально-экономического менеджмента (управления материальным производством), когда практически ни один отраслевой орган государственного управления — аппарат министерства — не имел четко выраженной цели по удовлетворению потребностей общества в том виде продукции, который предприятия отрасли производили. Речь могла идти только о плановом количестве изготовленной продукции нужного качества (последнее никогда не достигалось) без учета ее потребительских свойств с позиций стоимости.
Общая система «однобоких» целей естественным образом внедрялась в механизм управления предприятий, от руководителей которых самым строгим образом требовали количество и номенклатуру изделий. В результате ни по качеству, ни по стоимости отечественная продукция не была конкурентоспособной с продукцией западных стран.
В русле такой целевой «политики» руководители предприятий не были поставлены в рамки обязательного поиска высокоэффективного противозатратного механизма управления людьми (персоналом), движущую пружину которого составляла бы целеориентиро-ванная мотивация активного труда каждого работника. Мы не нашли инструмента распределения материального вознаграждения по результатам труда в рамках коллективных форм его организации, в связи с чем пресловутая уравниловка так и осталась могучей преградой на пути активного труда работников.
Последствия такого управления очевидны, поскольку именно отсутствие четкой ориентации всех звеньев и элементов управления на конечные цели деятельности, уровень достижения которых отслеживался бы через измерение полученных результатов, во многом обусловило ту ментальность трудовых отношений, о которой говорилось выше.
Действительно, и безответственность, и стремление «без труда выловить рыбку из пруда», и отсутствие стремления экономить рабочее время при выполнении работником своих функций, и инертность, и безынициативность в работе являются безусловным плодом размытости целей и неявной ответственности за их достижение в организациях как социальных объектах различного масштаба и профиля деятельности.
Нельзя забывать, что именно размытость целей и видимость результатов в работе аппаратов управления, органов власти, различных учреждений и заведений являются питательной средой для функционирования той самой забюрократизированной системы управления, которая всегда отличала наше прошлое общество и продолжает отличать сегодня нашу формирующуюся систему управления экономикой и обществом.
Выводы
Проведенные исследования тенденций мирового менеджмента и особенностей становления социально-экономического менеджмента в Украине с учетом ментальное™ населения и трудовых отношений позволяют более четко наметить ориентиры формирования украинской модели менеджмента, вероятно, характерной и для других стран бывшего СССР.
Очевидно, что в центре этой модели должен стоять человек как личность и главная производительная сила общества. Но этот человек сегодня недостаточно самостоятелен и ответственен, законопослушен и нравственен в трудовых отношениях, активен и инициативен, экономен в затратах рабочего времени и подготовлен к индивидуальной деятельности.
Основу стратегического менеджмента должен составлять механизм управления организацией (социальным объектом) «по целям и результатам», реализующий основополагающие принципы социального управления: целеполагание; обратную связь по результатам деятельности; целеориентированную мотивацию активного труда работников.
Исключительную роль в менеджменте должен играть сам руководитель-менеджер, по своим генетическим способностям и знанию стратегического менеджмента пригодный к руководящей работе, к тому же изучивший тактический менеджмент (как совокупность методов, приемов, способов воздействия на индивид и коллектив).
Что же касается содержательного наполнения самого стратегического менеджмента, то он призван сформировать высокоэффективный механизм управления любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности. Этот механизм должен отличаться своей жесткостью и демократичностью одновременно, как минимум, в переходном периоде.
Жесткость необходима, чтобы изменить ментальность трудовых отношений и повернуть их в цивилизованное русло за обозримый промежуток времени. Демократичность же должна исходить из демократичной сущности «нашего» человека и строгой необходимости способствовать раскрытию до сих пор закрепощенного творческого потенциала основной массы работников.