В условиях административно-командной системы организационные структуры управления служили инструментом для односторонней передачи директив из центра хозяйственным единицам. Проявляющееся внимание к совершенствованию организационных структур управления маскировало общую неэффективность управленческого механизма. В результате такого «совершенствования» возникли лишенные индивидуальности модели, копировавшие структуру вышестоящих органов. Естественно, что подобные организационные структуры не способствовали решению новых проблем и задач, выдвигаемых в связи с переходом к рыночной экономике.
Опыт крупнейших зарубежных фирм показывает, что организационные решения неразрывно связаны с концепциями общего развития предприятия. Далее приводятся десять основных принципов, которыми на протяжении последних 20 лет руководствуются в своей деятельности наиболее процветающие компании США:
ориентация на немедленное практическое решение возникающих проблем;
стремление быть ближе к заказчику;
членение предприятия на мелкие подразделения и филиалы, обладающие значительной самостоятельностью;
создание на предприятии атмосферы, когда каждый работник сознает значимость своего вклада в повышение производительности и качества продукции;
максимальная вовлеченность руководящих кадров в жизнь предприятия;
воспитание у работников чувства гордости за выпускаемую продукцию и свою компанию;
минимальное количество уровней управления, наименьшая численность управляющих высшего звена;
сочетание централизации (в верхнем управленческом эшелоне) и децентрализации (на уровне подразделений, рабочих групп и др.);
краткость передаваемой информации;
опора на человеческий фактор, эффективную кадровую политику.
Переход к рыночной экономике выдвигает новые требования к организационным структурам управления предприятиями. Так, обеспечение широких возможностей для предприимчивости обусловливает необходимость таких изменений в организационной структуре:
усиления функций, связанных с маркетингом;
повышения роли стратегического планирования, концептуального управления (в противовес преобладающим в настоящее время функциям оперативного управления) в верхних эшелонах руководства;
осуществления системной оценки руководящих кадров с учетом комплексных результатов их труда, а также мотивации; тесного взаимодействия между торгово-сбытовыми подразделениями, отделами, занимающимися техническим развитием, и руководством предприятия.
Оценка эффективности предприятия по сравнению с мировым уровнем подразумевает охват организационными структурами таких функций:
систематического сопоставления уровня развития предприятия с уровнем, достигнутым фирмами-конкурентами;
сравнения технико-экономического уровня продукции предприятия с мировыми стандартами;
системного анализа и оценки эффективности собственного производства, внедрения прогрессивных принципов управления по целям;
средне- и краткосрочного планирования с опорой на финансовый план, который приобретает первостепенное значение по сравнению с другими формами планирования.
Требование повышения гибкости реагирования на потребности рынка связано с осуществлением новых функций:
динамичной комплексной оценкой новых перспектив и имеющихся возможностей с использованием автоматизации;
постоянным взаимодействием отделов сбыта и технического развития;
уменьшением количества управленческих звеньев с целью создания предпосылок для автоматизации управления производством;
объективным рассмотрением инвестиционных проблем с учетом критерия гибкости и его технической подготовки;
внедрением автоматизации в сферы управления производством и подготовки производства;
созданием эффективно действующих «послепроизводствен-ных» подразделений, включая службу информации об удовлетворении требований заказчика.
Интернационализация производства, подключение к системе международного разделения труда диктуют необходимость:
организационного оформления функций, обеспечивающих присоединение предприятия к международным банкам данных и использование этих данных для нужд предприятия;
усиления функций по комплексной подготовке предприятия к участию в различных формах международного сотрудничества;
осуществления ускоренного развития автоматизированного производства, внедрение которого является предпосылкой успешной производственной кооперации в международных масштабах;
сокращения сроков протекания производственного процесса в соответствии с принципами концепции «точно в срок».
Требование повышения качества продукции означает:
выдвижение управления качеством в ранг одной из основных сфер деятельности руководства высшего звена;
делегирование полномочий по повышению качества во все подразделения предприятия, работники которых имеют возможность воздействовать на уровень качества; подключение к этой работе всего персонала предприятия;
улучшение взаимодействия между высшим и средним звеньями управления;
включение в функции АСУ автоматизированного управления качеством.
Повышение производительности управленческого труда
влечет за собой такие изменения в организационной структуре:
сокращение количества управленческих звеньев, особенно в сфере управления производством;
снижение трудоемкости конторских работ за счет их автоматизации;
замену некоторых форм организационных структур формами гибкой организации, расширение неформальных контактов, особенно по горизонтали;
рационализацию организационного проектирования с использованием вычислительной техники.
Требование функциональности означает, что проекты организационных структур должны строиться с учетом определенных задач развития организации и способствовать их решению.
Несомненно, важнейшую роль в функционировании организационных структур играет человеческий фактор. Возможны два способа увязки организационной структуры с конкретными исполнителями (руководителями):
выбор кандидатур на конкретные должности с учетом заданной организационной структуры и определенных критериев;
проектирование организационной структуры, которое осуществляет сам руководитель исходя из своих представлений, опыта и стиля управления.
Проведенная работа по анализу и проектированию организационных структур управления для большого количества предприятий различных отраслей экономики позволила выявить такие основные недостатки действующих организационных структур:
слабую дифференцированность как отражение административно-командных методов управления;
неумеренную централизацию управления, нежелание делегировать полномочия, переводить работников аппарата управления ближе к производству;
чрезмерную численность и малую эффективность штабного аппарата;
отсутствие внимания к анализу рынка;
неудовлетворительный уровень стратегического планирования (отсутствуют соответствующие подразделения, руководящие кадры высшего звена не чувствуют ответственности за осуществление стратегических функций);
недостаточную связь отделов сбыта и технического развития;
отсутствие четкого распределения функций и полномочий между подразделениями организационной структуры;
слабую мотивацию работников;
• низкую эффективность технико-экономического планирования. Предлагается такая модель совершенствования организационных структур и системы управления на предприятии.
1. Установление направлений развития предприятия в качестве исходных пунктов для изменения организационной структуры. На этом этапе следует использовать объективные методы оценки продукции, экономического и финансового положения предприятия.
Определение целей и задач. На этом этапе проводятся анализ и оценка движения материалов в ходе производственного процесса, проектируется его оптимальная организация, выделяются конкретные звенья (подразделения) для реализации управленческих функций.
Разработка круга полномочий и ответственности по каждой выделенной цели и задаче, распределение целей и задач по ячейкам структуры.
Оценка полномочий по степени ответственности, сложности решаемых проблем, уровню требований и др., разработка механизма мотивации руководящих кадров.
Разработка альтернативных вариантов сочетания централизации и децентрализации. Оценка и выбор оптимального варианта.
Разработка альтернативных вариантов организационной структуры, их оценка и выбор оптимального варианта.
Разработка системы социально-экономического управления предприятием, включая систему материального стимулирования работников конкретных подразделений в составе организационной структуры.
При формировании оптимальной структуры управления большое значение имеет определение количества структурных подразделений, непосредственно подчиненных одному руководителю, так как возможности человека в отношении восприятия информации, ее переработки и принятия решений ограниченны. Общее количество самостоятельных структурных подразделений и отдельных работников (Сд), подчиненных непосредственно директору предприятия или другому линейному руководителю, можно рассчитать по следующей формуле:
Сд = 7,87 + 0,00019 Рпп ,
где Рпп — численность промышленно-производственного персонала.