1. Общие
1.1. Руководство предприятием в основном заключается в управлении людьми. Продумайте, насколько Вам удалось создать работоспособный коллектив и установить в нем деловые отношения.
1.2. В перечень качеств, необходимых для руководящего работника и разных специалистов, включаются различные и в неодинаковом количестве — от единиц (5-6) до сотен (200300). Из приведенного ниже перечня определите, что и насколько важно для Ваших условий и насколько Вы этими качествами обладаете.
Дополните перечень теми качествами, над совершенствованием которых Вам следует трудиться в первую очередь:
способность предвидеть;
способность организовывать;
способность согласовывать и контролировать;
смелость;
чувство ответственности и долга;
высокий уровень общей культуры;
чувство справедливости и способность сдерживать отрицательные эмоции;
точность;
самообладание и способность работать в стрессовой обстановке;
чувство юмора;
профессиональные знания, умения и навыки.
1.3. В предыдущем пункте Ваше внимание обращалось на то, какие качества следует развивать. Существуют и типичные ошибки, которых надо избегать в своей работе. Оцените и их:
отсутствие коллегиальности при принятии решений;
зажим критики;
допущение подхалимства;
недоверие к сотрудникам;
присвоение результатов работы коллектива;
безразличие к успехам подчиненных;
демонстрация собственного превосходства;
преобладание командования над убеждением;
командование через головы непосредственных начальников.
1.4. Вступая в должность, не следует заявлять, что все было плохо, а теперь все станет хорошо. Это уже говорилось Вашим предшественником.
1.5. Имеется ли у Вас разграничение обязанностей и письменное закрепление ответственности — одна из важнейших гарантий выполнения задания? Не надо бояться «бумаги» (т. е. документов), т ак как, не будь документации, остановится вся работа. Но бойтесь избытка «бумаги», которая не является необходимой для ведения дела.
1.6. Имеет ли на Вашем предприятии каждое подразделение, большое или малое, свое «Положение», являющееся, по существу, его уставом, паспортом? По идее — да. Все же проверьте, есть ли оно, не устарело ли.
1.7. Полезно думать о завоевании рекордов, но при этом необходимо учитывать и следующее:
во что обходится рекорд и может ли он быть распространен, хотя бы и не в самом ближайшем будущем, на другие участки работы; не получается ли так, что в полтора раза увеличив производительность, Вы в пятнадцать раз увеличили затраты;
является ли рекорд завершением проделанного пути или это хитрый маневр, не подкрепленный достигнутыми ранее результатами, пусть не такими важными и заметными, но являющимися базой для рекордного рывка;
рекорд снимает психологическую предубежденность в предельности существующих норм и достижений, но происходит это только в том случае, если условия, в которых он установлен, не кажутся окружающим слишком уж обособленными и привилегированными, если они не думают: «Предоставили бы мне такие условия — я бы и не то показал!».
1.8. Надо в полной мере знать права и обязанности служб и подразделений, с которыми Вы взаимодействуете. Это — залог успеха задания, к выполнению которого привлекается «сосед».
1.9. Уделяйте особое внимание работам, невыполнение которых помешает работе других подразделений. Пренебрежение ими обойдется Вам очень дорого.
1.10. Установите такой порядок, при котором работники отдела, цеха, принявшие решение, не удовлетворяющее работников другого отдела или цеха, немедленно сообщали бы об этом своему начальнику.
Окончательное решение безотлагательно сообщайте заинтересованному подразделению.
1.11. Лучше всего продвигается то, чем интересуется и что контролирует лично сам. Составьте перечень этих своих дел с
указанием их относительной важности, проверяйте и контролируйте его.
2. Работа с персоналом
2.1. Сегодня многие руководители глубокомысленно считают: «Не найдешь у нас толковых людей — вот в чем несчастье!» Это не так. Оглядитесь среди своих подчиненных, уменьшите их недостатки, помогите развить достоинства, выдвиньте — и им не будет цены. Люди, взятые со стороны, на производстве не всегда смогут вписаться в коллектив, освоиться с новыми условиями работы, оправдать возлагавшиеся на них надежды. У сотрудника, работающего на Вашем предприятии, видны и хорошие, и плохие стороны, причем заметнее — плохие. У сотрудника, которого Вы собираетесь взять со стороны, заметнее хорошие стороны, а плохие — скрыты. Помните хорошее изречение: «Если нам нужен директор — мы нанимаем чернорабочего».
2.2. Принимая на работу нового сотрудника, продумайте, что же он должен продемонстрировать за время испытательного срока. Создайте условия для того, чтобы он мог это сделать и проявить именно те качества, которые ему нужны для исполнения должностных обязанностей.
2.3. Установите порядок, при котором хорошая репутация и лестные отзывы о подчиненных являются положительным показателем для руководителя.
2.4. Непременное условие для успеха любого мероприятия — поощрение за успешную работу и взыскание за упущения, недоработки, халатность. Нужны и «кнут», и «пряник», но для большинства людей «пряник» действеннее и эффективнее. Не увлекайтесь дисциплинарными взысканиями, особенно в первое время работы в должности.
2.5. Задания и распоряжения должны отдаваться спокойным тоном, быть ясными, определенными, исчерпывающими и убедительными. Указывайте не только кто, что и когда должен выполнить, но и конечную цель этой работы.
2.6. Убедитесь, что подчиненные поняли Вас правильно и будут делать именно то, что задумали Вы.
Так бывает отнюдь не всегда, а чтобы убедиться в этом и убедить их, проведите многократно испытанный нами простенький и наглядный эксперимент.
Собрав подчиненных и раздав каждому бумагу и карандаш, дайте задание: «Самостоятельно, никуда не подглядывая, нарисуйте круг под квадратом!» Соберите и рассмотрите листочки.
Оказывается, что даже такое простое задание может быть исполнено множеством различных способов. (Для определенности попросите предварительно обозначить правый верхний угол листа буквой В.) Могут быть самые невероятные ошибки: вместо квадрата — куб, рисунок перевернут и пр. Это — ошибки, но и правильных ответов может быть множество.
Все это правильные решения, но не те, которые были нужны Вам, и Вы узнаете об этом, когда работа будет закончена. Все придется переделывать, упустив время и понеся затраты.
Найдите способ проверить правильность понимания задания. Ведь даже армейское правило: «Повторите приказание!» не спасет в нашем примере. Ваш подчиненный ответит: «Есть нарисовать круг под квадратом!» — и сделает не так.
2.7. Взяв деньги в долг до понедельника, Вы, конечно, сделаете все возможное, чтобы не затянуть срок его возврата до вторника. Позвав знакомого в гости, Вы в это время не отправитесь в кино. А можете ли Вы допустить обман по службе, «деловую ложь» в сроках и количестве? Например, не присутствовать в кабинете в часы приема по личным вопросам (т. е. в то время, на которое пригласили людей)? Задумайтесь, какой моральный ущерб принесут Вам подобные «мелкие» обманы.
2.8. Не забывайте поздравлять своих сотрудников с днем рождения и другими крупными семейными праздниками. Заведите сами или поручите секретарю соответствующий календарный список и следите, чтобы в нем не было пропусков и ошибок.
2.9. Находятся ли в резерве Вашей номенклатуры люди, действительно достойные на выдвижение на вышестоящую должность? И наоборот: находятся ли в резерве лучшие работники, наиболее достойные выдвижения? Проверьте, как в последнее время проходили кадровые перемещения и сколько в них участвовало людей из резерва. Не фикция ли все это? Проверьте и обновите и сам резерв, и его подготовку.
2.10. Для выдвижения найдите человека, который всегда (или почти всегда) справлялся с делом, которое ему поручали. Не пытайтесь выдвигать людей с большим (по Вашему мнению) потенциалом, но плохо выполняющих свою сегодняшнюю работу. Чаще всего повышения достоин человек, успешно доказавший свою работоспособность, а не тот, кто работает неважно, но «с большими задатками».
2.11. При подготовке к повышению в должности обязательно повышайте и квалификацию людей в управлении производством. Иначе, став из мастера начальником цеха (и так далее), он сохранит приемы и навыки работы, характерные для мастера, а должность будет требовать даже другого распределения времени между теми же управленческими функциями. 3. Работа над собой
3.1. Вы, вероятно, не считаете, что спортсмен или спортив-
ная команда могут повысить свой класс, только участвуя в со-
ревнованиях и не проводя систематических занятий и специаль-
ных тренировок? А как в Вашей организации проводятся
занятия по повышению квалификации сотрудников — теорети-
ческие и практические?
Как все это связывается с повышением Вашей квалификации? Проверьте эффективность этих занятий и включитесь сами в создание для себя коллектива единомышленников.
3.2. Работая с деревом, придется в какой-то мере стать столяром, управляя автомобилем — сделаться шофером. Вы работаете с людьми… Определите — какой Вы психолог и социолог? Что Вы прочитали и попробовали по этим вопросам, где совершенствовались?
3.3. Известно, что прежде чем браться за работу, надо всю ее тщательно продумать так, чтобы окончательно сложилась модель готовой работы. Это относится и к работе над собой. Создайте для себя модель того человека, который должен быть на Вашем месте. Это цель. Определите также пути ее достижения.
3.4. Запишите на листке в порядке важности самые срочные дела. Сначала примитесь за дело № 1 и не отступайте от него, пока не закончите. Затем так же поступите с делами № 2, № 3 и т. д. Завтра также сосредоточьтесь на самом главном.
3.5. Известно, что человек в обычных условиях использует 3-5 % своих возможностей. Включение стимулирующих эмоций позволяет мобилизировать «скрытые резервы». То, что нам хочется делать, мы обычно делаем лучше и раньше всего другого. Научившись превращать задачу из «надо» в «хочется», Вы почти автоматически увеличиваете свою продуктивность.
3.6. Кто не рискует, тот не выигрывает! Но рисковать нужно уметь, а в вузах этому не учат. Учитесь рисковать не «в боевой обстановке», в ходе проб и ошибок на производстве, а «на предварительных маневрах», используя деловые игры и другие активные методы обучения (АМО).
3.7. Деловые игры применяют в качестве исследовательских — для проверки гипотез, накопления данных, выработки и
проверки новых принципов управления и организационных структур; производственных — для отработки определенных
положений, тренировки персонала, прогнозирования проведения операций, в которых участвуют несколько организаций, действия которых координируются во имя достижения общей цели; учебных — для обучения деятельности в обычных и экстремальных (аварийных) условиях, обучения принятию решений, тренировки определенных навыков, проверки квалификации сотрудников и т. п.
Вы, конечно, слышали обо всем этом, но для того, чтобы не уподобиться спортсмену-заочнику, попробуйте сами, что наиболее приемлемо для Вас и Вашей организации из большого арсенала АМО.
3.8. На многих предприятиях достаточно хорошо зарекомендовали себя отдельные АМО как исследовательские игры (оргде-ятельностные, проблемные и иные), так и производственные и учебные. Не внедряйте слепо передовой опыт, не пересаживайте дерево из благородного сада на каменистую почву. Подготовьтесь к адаптации новшеств.
3.9. Систематически контролируйте свою деятельность и достижения. Применять при этом метод МАСТАК, конечно, не обязательно, но делать это следует непрерывно и постоянно. Начните сегодня, не откладывайте «на понедельник».
4. Внедрение новшеств
4.1. Выясните, на каких допущениях основана необходимость применения новшества.
4.2. Не пытайтесь внедрять новое только потому, что оно новое, или потому, что о нем были хорошие публикации. Думайте сами, ибо двух совершенно одинаковых организаций, как и людей, не существует, и то, что для одной очень эффективно, для другой может быть совершенно разорительно.
4.3. Новшество может представляться очень эффективным с точки зрения некоторого ранее зафиксированного критерия. Попробуйте изменить критерий на другой и оценить эффективность по нему.
4.4. Большинство задач и решений многокритериальны. Даже когда Вы идете покупать новый костюм, Вас интересуют рост, размер, фасон, материал, цвет, цена, вкус жены… Критерии для новшества могут входить в большие группы: технические, технологические, экономические, социально-психологические, политические, экологические. Самое интересное, что во многих случаях действуют они все — даже политические. Обсудите их и определите относительную важность каждого критерия.
4.5. Оцените степень соответствия новшества различным видам деятельности, традиционно существующим на Вашем предприятии — не придется ли поступиться важными принципами.
4.6. Если это принципиально новое дело и оно имеет перспективы развития, определите эти перспективы и горизонты: и ближние цели, и дальние.
4.7. С самого начала выясните, кто будет сторонниками и кто — противниками новшества.
4.8. Хладнокровно изучите позицию противников — кто возражает и почему. Новшество вызывает особое сопротивление лиц и коллективов, если ведет к таким последствиям:
обесцениванию результатов их работы;
подрыву их ведущего положения;
материальным потерям коллектива и, особенно, отдельных лиц;
появлению конкурентов.
4.9. Найдите людей, выигрывающих от внедрения предложения, и тех, чьи интересы не затрагиваются. Основные союзники новшества находятся среди них. Стремитесь заинтересовать людей в реализации новшества; при этом помните, что важна не только материальная заинтересованность.
4.10. Будьте готовы к резкой критике новшества. Борьба с существующим положением — борьба серьезная. В ней Вы можете столкнуться не только с беспристрастным мнением, но и с консерватизмом, боязнью перемен и перестраховкой, а какие-то аспекты, новые для Вас, будут и совершенно правильными. Проявляйте сдержанность, умение оценить позицию оппонентов.
4.11. Серьезно готовьтесь к защите новшества, рассматривайте с точки зрения различных критериев все основные аспекты, и в том числе:
сколько будет стоить в серии новое изделие?
каков будет спрос на него?
каковы трудности его освоения для предприятия?
что предприятие получит от внедрения новшества?
какие изменения вызовет реализация новшества в смежных подразделениях и организациях?
4.12. Употребляйте термины, понятные тем, кого Вы пытаетесь убедить, избегайте наукообразия.
4.13. Если идею придется представлять комиссии, группе или совету, предварительно убедите в ее важности одного-двух членов, чтобы привлечь их на свою сторону.
4.14. Будьте готовы для обоснования своей точки зрения применить фундаментальные материалы, результаты научных исследований, схемы и графики, статистические материалы и модели.
4.15. Никоим образом не проявляйте свои опасения, что идею могут не одобрить. Наоборот, высказывайте уверенность, что она будет принята.
4.16. Энтузиазм часто способствует одобрению, но не увлекайтесь и излагайте свою идею кратко, ни в коем случае не превышая регламента. Заранее отрепетируйте свое сообщение.
4.17. При обсуждении новшества подготовьте наглядные материалы, поясняющие его суть. При этом хорошо использовать демонстрационные плакаты и хуже — диапозитивы, так как участники заседания не всегда смогут за время демонстрации кадра уловить всю информацию, им может потребоваться возвратиться к ней, сопоставив данные различных плакатов.
4.18. Внедрение новшества, естественно, нарушает нормальное течение существующего производственного процесса. В только-только отработанный процесс вряд ли кто-нибудь станет вводить существенные изменения, если они, конечно, не устраняют замеченные недоделки и просчеты. Определите время, когда назреет необходимость в рассматриваемом новшестве, когда оно станет спасительным. Это время не очень длительно. Новшество может быть как преждевременным, так и запоздавшим. Будьте готовы доказать его актуальность.
4.19. Может оказаться, что максимальный эффект будет получаться не на Вашем, а на другом предприятии. Именно его сотрудников и нужно сделать Вашими союзниками и соавторами.
5. Применение науки управления
5.1. Эффективная организация руководства создается тогда, когда определены и четко регламентированы основные принципиальные вопросы управления. Проверьте, как применяются основные положения науки управления предприятием.
5.2. НОТ — это научная организация труда. Что конкретно Вы прочитали по НОТ? Что забыли из известного? Помните ли, например, рекомендованную еще в начале века технологию изменения норм? Вот она.
Разработав новую НОТ, ни в коем случае не пытайтесь внедрить ее, ужесточая нормы приказным порядком без предварительной работы. Могут избить, даже убить, и уж почти наверняка произойдет забастовка.
Обучите работе по новой НОТ одного толкового, способного и честолюбивого человека. Дайте ему возможность работать по-новому на виду у всех и зарабатывать за то же время в 1,5-2 раза больше не особенно перетруждаясь.
Появится второй работник, желающий работать так же. Обучите его.
Когда по-новому будут работать примерно 3/4 всех работников, внедрение новых норм будет воспринято как справедливое и необходимое дело. А общая продолжительность перехода на эффективную работу по-новому может оказаться намного меньше чисто приказного варианта. По такой ли технологии нововведений работаете Вы?
5.3. Учтите, что НОТ, примененная в начале века в строи-
тельстве, позволила довести производительность труда камен-
щика со 120 до 350 кирпичей в час. По сегодняшним нормам (не
всегда выполняемым), несмотря на наличие громадного управ-
ленческого аппарата, АСУП, подъемных кранов, автомашин и
транспортеров, в час каменщик должен выкладывать… около
120 кирпичей!
Освежите знания по НОТ и примените их.
5.4. Выявите имеющихся у Вас энтузиастов новых методов управления производством и дайте им возможность проявить себя как в разработке конкретных вопросов, так и в пропаганде новых идей.
5.5.Что Вы знаете о методах исследования операций (ИО)? По одному из определений, ИО — это оказание помощи администратору в принятии им решений путем обеспечения его необходимой количественной информацией, полученной научными методами. Еще с первых шагов применения ИО признавалось, что хорошим результатом следует считать, когда эффективность повышалась в 2-3 раза, а не на 20-30 %.
5.6. Для успешного применения ИО на предприятии необхо-
димо:
обеспечить доброжелательное отношение высшего руководства предприятия;
добиться того, чтобы хотя бы некоторые ведущие руководители получили минимальное представление о том, что может дать ИО и что от них требуется для достижения результатов.
5.7. Для подготовки сотрудников к использованию ИО сле-
дует:
организовать цикл занятий по методам ИО, желательно с использованием активных методов обучения, позволяющих приобрести умения в применении ИО к решению конкретных вопросов;
решить практически хотя бы одну задачу применительно к Вашему предприятию с помощью специалистов по ИО. Этот пример целесообразно использовать как наглядный учебный материал для обучения руководителей других подразделений. При этом не следует ждать быстрого признания. Чаще всего реакция будет такой: «В других подразделениях — конечно, а у нас возможности применения этих методов в настоящее время нет»;
создать из числа сотрудников группу для всесторонней подготовки и решения новых задач;
не требовать на первых порах от этой группы кардинальных решений. Определите, что в первую очередь Вам следует сделать.
5.8. Очевидно, что сегодня невозможно повысить эффектив-
ность производства без применения современных экономико-ма-
тематических методов. Определите, какие из них и где на Вашем
предприятии могут использоваться: теория массового обслужива-
ния, системотехника, программно-целевой подход? Почему, ког-
да появилось сетевое планирование и управление (СПУ), многие
утверждали, что оно более важно, чем открытие атомной энер-
гии? Почему так слабо внедрено СПУ сегодня и у Вас?
5.9. Мало кто всерьез решается на передачу полномочий и делегирование власти. Рискните передать важный вопрос на полную ответственность подчиненного, наиболее заинтересованного в его решении. Он и его знает лучше Вас, и времени для него найдет больше, внимания уделит достаточно, и опыт приобретет, и самоуважение.
5.10. Нельзя ли кое-кому из Ваших подчиненных предоставить правопринятия решений и подписи документов, не обращаясь к Вам? Расширьте круг таких документов, вопросов и лиц.
5.11. Возобновите в памяти и проверьте исполнение Вами простейших положений техники личной работы, планирования личного времени, ведения записей и картотек, проведения совещаний. Вы помните, что порядок на рабочем столе — первое условие плодотворной работы, что нагромождение бумаг на нем не только приводит к потере времени, но и портит настроение, что идеальным следует считать совершенно пустой рабочий стол?
6. Работа с другими коммерческими структурами
6.1. Учитывайте, что фирмы, особенно в период перехода к рынку, могут быть разными. Руководители одних фирм (и таких, наверное, большинство) считают самоубийственным лозунг «Не обманешь — не продашь!» и борются за кристальную чистоту всех своих дел, среди других могут оказаться желающие сорвать куш, коммерческая организация кажется им таким местом, где можно запросто покупать на грош дюжину пятаков. Учитесь действовать в рыночных условиях, когда и можно поторговаться, и необходимо четко понимать цели другого.
6.2. Заключая договор с фирмой на определенный срок, обратите внимание на то, в каком положении Вы окажетесь после его окончания:
кто и как будет продолжать поставку нужных Вам изделий и информации;
если работа фирмы будет выполняться на оборудовании, сдаваемом Вами в аренду, то в каком состоянии оно окажется, не потребует ли немедленного капремонта и модернизации.
6.3. Определите, что будет, если фирма не выполнит своих обязательств. Прикрыть сверху и скоординировать план некому.
6.4. Приготовьтесь к тому, что у коммерсантов не окажется всей необходимой отчетности и учета, к которым привыкла
Ваша бухгалтерия, а Вас, допустим, заставят отчитываться «по полной форме».