Специфическими формами морального стимулирования являются похвала и критика, имеющие большое значение во время оценочной беседы. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями подчиненных, даже самыми незначительными, но обязательно конкретными, способствующими достижению целей фирмы. Это обеспечит ее регулярность, последовательность. В то же время похвала должна быть дозированной, основываться на принципе контраста, предусматривающем определенные перерывы, ибо при слишком частом ее повторении она перестает быть действенной. Отсутствие похвалы, особенно за эффективную работу, демотивирует, как и незаслуженная похвала или похвала с «двойным дном», поэтому для похвалы желательно иметь объективные, хотя и не афишируемые критерии.
За негативные действия подчиненные и руководители могут подвергаться критике, т. е. отрицательному суждению со стороны окружающих, вскрывающему недостатки и упущения в работе.
Критика зависит от ситуации и может проявляться в различных формах: безлично (без имен и фамилий); с упреком в том, что человек подвел других; с высказыванием озабоченности по поводу состояния дел у критикуемого лица; с сожалением, сопереживанием; с удивлением, иронией, намеком, предупреждением, опасением, требованием, вызовом. Но основное требование — конструктивность.
Конструктивная критика направлена на то, чтобы не только выявить недостатки в работе сотрудника и стимулировать его к работе над их устранением, но и оказать ему помощь. Поэтому нужно придерживаться определенных правил. Прежде всего критиковать работника следует в доброжелательной форме, создаваемой за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов самокритики, похвалы критикуемого, уважительного отношения к его личности (критикуются только поступки), высказывания пожеланий в косвенной форме, без настаивания на своей точке зрения, аргументированности и т. п. Нельзя требовать от него признания своих ошибок и правоты критикующего. Высказывать критические замечания лучше наедине, подчеркивая, что отмеченные недостатки легко устранимы. Критикуемые не должны обижаться на критику, но одновременно при наличии необходимых аргументов могут по деловому защищаться, однако признав справедливые упреки и пообещав исправить ошибки.
В заключение остановимся еще на одной форме мотивации, которая, по существу, объединяет предыдущие, — продвижении в должности. Оно дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и более интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает заслуги и авторитет личности (моральный мотив). В то же время этот способ мотивации по ряду причин ограничен — прежде всего количеством должностей. Кроме того, не все люди способны и желают руководить.
Комплексная мотивация персонала
В теоретическом плане объектом исследования мотивации является поведение (деятельность) людей и методы воздействия на нее. Практические задачи мотивации состоят в подборе способов и методов эффективного воздействия, а также в формировании гибких моделей и механизмов ориентации персонала на результативную деятельность. Решение этих задач требует комплексного полисистемного подхода, поскольку поведение людей определяется совокупностью внутренних и внешних факторов. Все эти процессы, сложно интегри-руясь и преломляясь в сознании человека, превращаются в его поступки, слова, действия, поведение в целом.
Перечислить все факторы, детерминирующие поведение человека, невозможно, поскольку трудно найти более сложное и многогранное явление, нежели человеческое «Я», которое не только неповторимо для каждого человека, но и во многих важных аспектах практически неопределимо.
В создании комплексных систем управления следует опираться на глубокое познание и использование законов поведения человека, которые проявляются в скрытых внутренних процессах. Поэтому одними экономическими методами без полного учета общих законов, а также социально-психологических и биопсихологических особенностей людей управлять их трудовым поведением и обеспечивать повышение эффективности производства невозможно.
Изучение опыта мотивации ведущих корпораций США и других высокоразвитых стран стало необходимой предпосылкой успешной деятельности современного менеджера и предпринимателя. Основные уроки немногочисленны, просты и понятны. Их суть сводится к преодолению архаичного представления о возможности действенной мотивации преимущественно через оплату труда. Вместо этого подхода сейчас широко используется концепция комплексной (системной) мотивации. Она содержит такие составляющие:
развитие качеств личности на основе осознания ею необходимости развития; признания индивидуального труда, уважительного и внимательного отношения ко всем без исключения в организации; оценки качеств личности;
ориентация мотивации персонала на результативную деятельность как со стороны организации, так и со стороны личности на основе целеполагания; оценки деятельности; формирования мотивации достижений.
Другими словами, комплексная мотивация характеризуется взаимосвязью и взаимообусловленностью социально-психологических и социально-экономических процессов, гармонизируя интересы личности и организации.
Групповое участие в труде приносит удовлетворение и признание, однако не следует забывать о том, что мировой процесс является результатом деятельности отдельных личностей. У истоков почти каждого великого открытия стояли личность и индивидуальная, а не групповая деятельность. Люди требуют к себе индивидуального подхода, хотят иметь собственность, стремятся создать семью, их труд должен оцениваться и получать признание; они хотят, чтобы им сопутствовал успех. Опыт мотивации лучших компаний США показывает, что если руководство упускает из поля деятельности человека как личность, оно теряет чувство реальности.
Взаимолействие человека и организации
Комплексная мотивация, основанная на признании индивидуального труда, внимательном отношении к каждому работнику, предполагает выполнение таких требований [5, с. 94]:
уважение к человеческому достоинству и идеям, высказываемым работниками, — важнейшее требование к современному менеджеру;
обучение и подготовка кадров — важный элемент системы мотивации, требующий постоянного внимания, целенаправленной работы, значительных финансовых вложений;
перед каждым сотрудником необходимо ставить конкретные, ясные цели и разрабатывать планы их достижения, которые содержат требования к сотруднику, обеспечивающие выполнение работы;
один раз в квартал руководитель и подчиненный должны в спокойной и конфиденциальной обстановке рассматривать выполнение ежеквартального и годового планов для взаимосогласования индивидуальных оценок;
заработная плата должна непосредственно зависеть от уровня выполнения работ;
годовая аттестация сотрудников является идеальным средством приведения заработной платы в соответствие с качеством работ;
планирование карьеры каждого сотрудника — важная часть системы мотивации. Оно предусматривает проведение мероприятий по совершенствованию индивидуального профессионального мастерства и выявлению определенных наклонностей как на перспективу, так и в настоящее время;
при планировании карьеры целесообразно использовать методики уточнения ценностей, выявления удовлетворенности от выполняемой работы, персонального развития и значимости работы. Планирование карьеры дополняется и конкретизируется ежегодными планами индивидуального роста работников;
менеджеры должны уделять внимание программам выдвижения предложений. Участвуя в них, сотрудники помимо дополнительного дохода получают возможность самовыражения, признания и ощущения причастности к делам фирмы;
работники должны участвовать в программе улучшения работ, в рамках которой планируются и осуществляются мероприятия, связанные с выполнением работником его прямых функций и должностных обязанностей;
неформальное общение. Руководство должно признавать достижения персонала в реализации программ выдвижения предложений и повышения качества работ. Для этого целесообразно проводить ежемесячные и ежеквартальные конкурсы, выдавать премии, организовывать совместные обеды с руководством фирмы, выдавать авторские свидетельства.
С развитием научно-технического прогресса техника стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, однако при этом возросли роль и значение человека. Человек стал не только наиболее ценным, но и самым дорогостоящим ресурсом организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной реализации сотрудников на работе и развития их потенциала. Это одна сторона взаимодействия человека и организации, но есть и другая, отражающая то, какую роль организация играет в его жизни, что она дает человеку, какой смысл он вкладывает во взаимодействие с ней.
Системное поведение человека с позиции взаимодействия с организационным окружением иллюстрирует рис. 2.7 (в этом случае человек находится в центре модели).
В приведенной модели организационное окружение содержит элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов. Человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другими потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями. Реакция на стимулирующие воздействия предполагает восприятие их человеком, оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Это сложный и многоплановый процесс, крайне важный для обеих сторон.
В общем виде организационное окружение — это часть организации, с которой человек сталкивается, работая в ней. Это прежде всего рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает в себя такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли и на рынке, размер организации, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия работы и система оплаты, система социальных гарантий, трудовые отношения, общение, коллеги и др. Каждый член организации имеет собственное окружение, занимает вполне определенное место в нем, выполняет определенные функции и определенную работу.
Возможности включения человека в организационное окружение, называемые социализацией, зависят не только от характеристики этого окружения, но и от характеристик поведения человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, имеющее устремления, желания, эмоции, настроение, воображение, а также разделяющее определенные верования и нормы поведения.
Взаимодействие человека и организации не сводится только к выполнению человеком определенных работ на определенном рабочем месте. Такое взаимодействие шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение — до рабочего места. Важно уяснить два основополагающих момента, лежащие в основе взаимодействия человека и организационного окружения, — взаимодействие и взаимообусловленность социально-экономических (в большей степени на выходе) и социально-психологических (в большей степени на входе) процессов.
Организация ожидает от человека, что он проявит себя так:
как специалист в определенной области, имеющий определенные знания и квалификацию;
член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;
человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;
коммуникабельный член организации, поддерживающий дружеские отношения с коллегами;
член организации, разделяющий ее ценности;
работник, стремящийся улучшить свои исполнительские способности;
человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;
исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;
член организации, способный занять в ней определенное место и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
сотрудник, следующий принятым организацией нормам поведения и распорядка, распоряжениям руководства, воспринимающий корпоративную культуру этой организации.
Чтобы согласовать ожидания человека и организации и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и организационным окружением, важно четко представлять себе, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предлагает организация. Чтобы эти ожидания не противоречили друг другу, необходимо наличие в организации управления высокого класса, ориентированного на формирование мотивации достижения конечных результатов.
Формирование комплексной мотивации персонала на лостижение конечных результатов фирмы
Новый этап развития общественных отношений в любой стране требует повышения активности и ответственности работников всех систем и уровней производства, создания условий для устойчивого их проявления.
Проблемы мотивации работников управленческого труда, как и других категорий работников предприятий любых форм собственности, являются наиболее актуальными независимо от общественно-политического строя в отдельно взятой стране мирового сообщества, так как от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников управленческого труда, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности, особенно в области внедрения в производство инновационных процессов и мероприятий научно-технического прогресса.
Из всех факторов, влияющих на эффективность любой деятельности, наибольшее значение имеет наличие мотивации персонала на результативность своей деятельности. Это касается различных сфер деятельности и уровня организаций — от бригады рабочих и специалистов до государства в целом. Анализ многих исследований показывает, что предприятия, где большая часть персонала мотивирована на выполнение благородной миссии и достижение общественно полезных конечных результатов, чаще достигают успеха. Рассмотрим предложенные нами методы решения проблем предприятий посредством комплексной мотивации персонала на достижение конечных результатов деятельности.
Под комплексной мотивацией понимается создание у персонала материальных, организационных, моральных и лидерских мотивов, соответствующих целям предприятия.
В условиях интенсификации производства для эффективного воздействия на социальное поведение работников, получения стабильных конкурентоспособных результатов жизнедеятельности организации необходимо отказаться от прямых, грубых методов, как административных, так и экономических.
Мотивация работников на достижение конечных результатов осуществляется с помощью преднамеренного воздействия на те или иные стороны жизнедеятельности коллектива, предприятия. Комплексная система мотивации приводит к изменению содержания и структуры социально-психологического климата в желательном направлении (на повышение продуктивности и производительности труда и т. д.). Она должна отражать объективную тенденцию социально-экономического развития коллектива (повышение уровня конкурентоспособности, стабильности, надежности).
Общая содержательная постановка задачи обеспечения жизнедеятельности социально-экономической системы в новых условиях заключается в повышении смысловой значимости формирования комплексной мотивации персонала (прежде всего руководителей) на достижение конечных результатов для повышения эффективности и качества управляющих воздействий.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи.
Разработать модель комплексной мотивации для достижения конечных результатов деятельности предприятия (любого уровня).
Количественно и качественно оценить деятельность предприятия и поведение человека.
Создать механизм реализации комплексного подхода к оценке результатов деятельности предприятия (включающий подбор способов и методов мотивации и оценки).
Оптимизировать функциональные связи и скоординировать деятельность подразделений предприятия для достижения стратегических целей.
Использовать консультативно-обучающий комплекс профессионального вузовского обучения в сочетании с производственным обучением персонала для нужд предприятия в целях формирования системы комплексной мотивации учебно-профессиональной деятельности организаций.
6. Расширить возможности постановки и решения инновационных задач теоретического и практического менеджмента. Реализация поставленных задач отражена в модели системы комплексной мотивации персонала на результативную деятельность (рис. 2.8). С помощью мотивации деловые отношения переводятся на межличностные, пропагандируются партнерство, отношения сотрудничества. Преодоление технократических подходов в управлении производством, мобилизация человеческого фактора в экономике
связаны с рассмотрением работников как главной ценности на производстве. Изучение способностей и удовлетворение потребностей людей, использование их с учетом интересов коллектива в целом должно стать обязательной составляющей миссии организации,
ориентированной на конечный результат. Для этого необходима радикальная перестройка работы с кадрами. Степень зрелости коллектива в целом и каждой личности в идеале приводит к единству ценностно-ориентированных, организационных и социально-психологических способов управления.
Формирование комплексной мотивации персонала на результативную деятельность осуществляется по двум направлениям:
развитие социально-экономических процессов, отражающих систему многоаспектной оценки качеств и результатов деятельности персонала;
развитие системы учета и динамики мотивационных характеристик поведения личности, групп, коллектива.
Как известно, сущность управления любой организацией как социальным объектом заключается в осуществлении следующих функций [19]:
планирования начиная с установления общих целей, их декомпозиции и доведения через плановые задания до каждого исполнителя;
организации труда работающих, т. е. обеспечения взаимодействия всех элементов и звеньев при достижении общих целей;
контроля (количественной и качественной оценки деятельности персонала), необходимого для того, чтобы убедиться в правильности или уровне достижения целей каждым элементом социального объекта и их совокупностью;
оценки формирования мотивации поведения личности, группы, коллектива как главного средства достижения целей в социальной среде.
Основное место в формировании мотивации персонала на результативную деятельность занимает комплексная (количественная и качественная) оценка качеств, взаимоотношений, труда работников и коллектива. Без оценки поведения (деятельности) людей эффективное функционирование предприятия обеспечить невозможно. Оценка поведения (деятельности) выявляет и делает достоянием личности, коллектива и общества то, насколько полно сотрудник выполняет свои функции работника и гражданина, т. е. насколько он нужен и полезен обществу, каков его личный трудовой вклад в общее дело.
Общественная и коллективная оценки трудового поведения реализуются в форме прямых и косвенных оценок, которые (в идеальном случае) должны объективно, адекватно отражать ценность поведения человека. Каждый вид оценки имеет определенные особенности, параметры и критерии.
В модели формирования системы комплексной мотивации персонала на достижение конечных результатов деятельности в качестве объекта количественной и качественной оценок персонала рассматриваются:
качества личности;
деятельность сотрудника;
деятельность руководителя;
деятельность групп, коллектива;
взаимоотношения (потребителей, сотрудников, руководителей);
мотивация поведения.
Как показывают исследования, использование различных видов и методов оценки и информирование персонала о достижениях (в процентах, баллах, цветовой информации и пр.) способствует повышению эффективности труда в коллективе на 25-30 %.