Мотивация и оценка персонала

2.2. Конкретные методы и комплексная мотивация персонала

Методы мотивации условно подразделяются на экономические и неэкономические; последние, в свою очередь, делятся на организационные и моральные [10; 76]. Однако на практике все они тесно взаимосвязаны, взаимообусловлены и зачастую плавно переходят один в другой. Порой методы мотивации даже трудно разделить, поскольку, например, денежное вознаграждение не только позволяет приобрести определенные блага, но и приносит известность, уважение, почет (рис. 2.6).

Экономические метолы мотивации

Экономические методы мотивации основываются на том, что в результате их применения работники получают определенные выгоды, повышающие их материальное благосостояние. Такие выгоды могут быть прямыми, например в виде некоторой суммы денег, или косвенными, облегчающими получение прямых (например, дополнительное свободное время, чтобы подрабатывать в другом месте). Основной формой прямой экономической мотивации является заработная плата за выполнение основной работы. Обычно она зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затрачиваемого труда.

Использование тех или иных форм и систем заработной платы в основном зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых и технологических процессов, задач стимулирования и т. п.

Повременная форма заработной платы применяется в отношении руководителей, специалистов, служащих, а также рабочих, результаты деятельности которых либо не поддаются точному учету и измерению, либо не требуют его вовсе, например наладчиков оборудования. В зависимости от способа начисления она бывает почасовой, поденной и помесячной.

Мотивирующими элементами при повременной оплате труда являются ее размер и наличие в необходимых случаях премий. Для эффективного ее применения нужно соблюдать определенные условия, в частности вести точный учет фактически отработанного времени; использовать обоснованные нормы и нормативы, регламентирующие объем выработки, численность персонала, производственные задания и т.п.; правильно распределять работу между исполнителями с учетом их квалификации, опыта и профессии.

Помимо основной заработной платы существует и дополнительная, начисляемая за профессионализм, квалификацию, деловые навыки в форме различных доплат, обычно компенсационного характера.

Иногда заработная плата бывает неявной, т. е. в виде различных льгот, которые на практике значительно увеличивают доходы субъекта [77].



Уровень оплаты труда отражает формальную оценку трудового вклада работников в конечные результаты, их исполнительности, профессионализма и квалификации, поэтому он должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении его другой важной формой экономической мотивации — системой премирования.

Обычно рабочих премируют по итогам достижения одного-двух показателей; служащих и специалистов — двух-трех показателей. Основанием для премирования являются экономия ресурсов, увеличение прибыли, прежде всего в сфере деятельности, не имеющей прямого отношения к конкретному сотруднику, различные научные достижения, рационализаторские предложения, успешное проведение мероприятий по предупреждению проблем, исключительные заслуги. Чтобы премии играли роль действенного стимулирующего фактора, они, как в свое время показал Ф. Тейлор, должны составлять не менее 30 % основного заработка.

Предпосылками успешного премирования можно считать:

правильный выбор системы показателей, исходящих из конкретных задач, которые стоят перед фирмой;

дифференциацию показателей в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей;

ориентацию показателей премирования на реальный вклад в конечные результаты, эффективность и качество работы, учет общефирменных достижений;

конкретность, понятность, гибкость, справедливость критериев оценки достижений.

Общий принцип премирования — вознаграждение за любые, даже незначительные успехи, а также потенциальная неограниченность его размера и своевременность выплаты.

Критерии и нормативы, по которым осуществляется премирование, необходимо регулярно пересматривать с учетом изменения условий деятельности фирмы, ее целей, экономического положения и т. п.

Денежные выплаты в форме заработной платы и премий, используемые в качестве рычагов стимулирования, в зависимости от конкретной ситуации могут быть пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае речь идет об акцентирующих и нивелирующих выплатах; при акцентировании они увеличиваются быстрее по сравнению с результатом, а при нивелировании — медленнее. На практике можно использовать различные их комбинации.

Так, в условиях отрицательного стимулирования акцентируются отстающие и нивелируются передовики, чтобы подтянуть первых до необходимого уровня. При этом передовики мало заинтересованы в повышении производительности труда. Зачастую такая система может включать и штрафы. В основе положительного стимулирования лежат премии за более высокие результаты и безразличное отношение к низким, что побуждает передовиков в еще большей степени "вырываться" вперед по сравнению с остальными.

В целом система денежных выплат должна обеспечивать большинству работников желаемый уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативность людей, формирует приверженность организации, привлекает новых работников.

Систему дополнительных выплат широко применяют в Японии. Многие фирмы практикуют такие выплаты своим сотрудникам дважды в год: один раз перед летними отпусками и второй — в первой половине декабря. Если фирма имеет высокие производственные показатели, дополнительная выплата может быть равной заработной плате работника. При неудовлетворительных показателях сотрудники не рассчитывают на получение дополнительной выплаты и не разочаровываются в том случае, если не получают ее.

Кроме премий и заработной платы существует еще один вид денежных вознаграждений, имеющий определенный мотивационный эффект, — участие в прибылях. Прежде всего это относится к дополнительной прибыли, до 75 % которой могут получать сотрудники. Осуществляют такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди наглядно видели их связь с результатами своей работы. Для руководителей же регулярно практикуются бонусы — крупные единовременные выплаты из прибыли один-два раза в год.

 

Критерии проектирования систем стимулирования и распрелеления прибыли

В основе хорошо спроектированных и разработанных систем прямого финансового поощрения и распределения выгод, как правило, лежат следующие основные принципы [5]:

• коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы;

опора на обоснованную систему оценки работ;

продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки;

"разумные" нормативы;

четкая связь поощрения с результативностью;

измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей;

простота;

упор на качество;

согласование вознаграждения и результативности во времени;

создание атмосферы сотрудничества в большей степени, чем конкуренции;

вознаграждение в виде стимулирования, а не за приемлемые уровни результативности;

действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выдвижение идей относительно повышения производительности труда;

контроль за нормативами;

наличие механизма для пересмотра нормативов;

гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;

стимулирование вспомогательных рабочих;

"гарантия" работы;

прогнозы объема работ.

Озабоченность в связи со снижением производительности труда, последствия инфляции, общие проблемы поддержания производительности и усиление конкуренции на мировом рынке — все это побудило многих менеджеров изыскивать и опробовать различные методы повышения производительности труда. Например, возникает заинтересованность в применении систем коллективного распределения прибыли, обусловленной повышением производительности труда, равно как и более традиционных систем стимулирования. В сочетании с усилиями в области автоматизации, партисипативного решения проблем и качества трудовой жизни распределение прибыли обещает большие выгоды в плане повышения производительности труда, более производительного использования материалов, энергии и капитала. Будучи эффективно интегрировано с общей системой долгосрочного планирования производительности, оно может существенно влиять на производительность труда и прибыльность.

Косвенная экономическая мотивация — это мотивация свободным временем. Ее конкретными формами являются сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышение затрат труда (например, в сфере науки, образования); скользящий или гибкий график работы, делающий режим работы более удобным для человека, чтобы без ущерба для основной работы заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени (пока не применяется в отечественной практике).

Неэкономические метолы мотивации

Эту группу методов составляют конкретные организационные и моральные способы мотивации, которые зачастую переплетаются с конкретными экономическими способами мотивации и обусловливают друг друга.

К организационным методам мотивации относится мотивация целями, обогащением работы и участием в делах фирмы (табл. 2.1) [75].

Данные, приведенные в табл. 2.1, свидетельствуют о том, что успех мотивации предопределяется комплексным подходом к ней, основанным на глубоком всестороннем изучении состояния в организации и мотивационной структуре поведения ее персонала, понимании и подборе инструментов и методов, с помощью которых можно решать конкретные задачи предприятия.

Мотивация целями основана на том, что большие, трудные и интересные цели увлекают людей, пробуждают в них дух борьбы, соревнования, стремление к достижению высоких результатов.

Мотивация участием в делах фирмы предполагает предоставление работникам права голоса при решении определенных проблем (в основном социального характера), вовлечение их в процесс коллективного творчества, консультирование с ними по специальным вопросам, реальное делегирование им прав и ответственности.

Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, разнообразной, социально значимой работы, с широкими перспективами профессионального и должностного роста; она предполагает широкий контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

К моральным способам мотивации относится признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания, которое в Украине еще не распространилось, состоит в том, что особо отличившихся работников упоминают в специальных докладах высшему руководству фирмы или лично представляют ему, они получают право подписи ответственных документов, в разработке которых принимали участие, их персонально поздравляет дирекция по случаю праздников или семейных дат.









Публичное признание известно лучше; оно предполагает информирование о достижениях работников в многотиражках, на специальных стендах, "досках почета", награждение особо отличившихся почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги фирмы. Часто публичное признание сопровождается такими мероприятиями экономического характера, как награждение, премии, туристические поездки, стажировки.

Представление о роли различных способов мотивации для некоторых категорий работников можно получить из составленной С. Викерстаффом и В. Герчиковым табл. 2.2 [10].

Таблица 2.2

Способы мотивации по категориям работников

 

РангСпособы мотивации по категориям работников
МенеджерыСпециалистыСлужащие
1-йОплата и премииПродвижение по службеОплата и премии
2-йПродвижение по службеОплата и премииПродвижение по службе
3-йАвторитетТрудные задачиСамостоятельность
4-йГордостьНовая квалификацияУважение
5-йТрудные задачиСамостоятельностьБезопасность труда