Мотивация и оценка персонала

Раздел 2 Теория и практика мотивации персонала 2.1. Современные теории мотивации работников

В поведении человека можно выделить две функционально взаимосвязанные стороны: регулятивную и побудительную. Регулятивная сторона обеспечивает гибкость и устойчивость поведения в различных условиях. Поведение регулируется посредством различных психических проявлений, таких как ощущения, восприятие, внимание, мышление, память, речь, способности, темперамент, характер, эмоции. Побудительная сторона обеспечивает активность и направленность поведения. Описание этой стороны поведения связано с понятием мотивации [80].

Понятие мотивации употребляется в двух смыслах:

• как система факторов, вызывающих активность организма и определяющих направленность поведения человека;

к ним относятся потребности, мотивы, намерения, цели, интересы, стремления;

• как характеристика процесса, обеспечивающего поведенческую активность на определенном уровне, другими словами — мотивирование.

Рассмотрим более подробно понятия, связанные с мотивацией в

первом значении.

Наиболее важное из них — "потребность".

Потребность — это состояние нужды в чем-либо. Потребности

есть у всех живых существ; они активизируют организм, направля-

ют его на поиск того, что в данный момент необходимо ему. Основными характеристиками потребностей являются:

сила;

периодичность возникновения;

способы удовлетворения;

предметное содержание.

Мотивационную сферу человека описывает также понятие "мотив" (от лат. movere — приводить в движение, толкать). Мотив — это предмет, средство удовлетворения потребности. При одной и той же потребности мотивами наблюдаемого поведения могут быть различные предметы. Мотивы есть только у человека. Замечено, что потребность сама по себе не может быть мотивом поведения, так как может породить только ненаправленную активность организма. А направленность и организованность поведения обеспечиваются лишь мотивом — предметом этой потребности. Мотивы, в отличие от потребностей, потенциально осознаваемы.

Цель — это осознаваемый результат, на который направлено поведение, ожидаемый результат деятельности человека.

Потребности, мотивы, цели — основные составляющие мотива-ционной сферы человека (рис. 2.1).



Каждая из потребностей может реализоваться во многих мотивах, а любой мотив может удовлетворяться различной совокупностью целей.

Мотивационную сферу человека характеризуют такие параметры:

• развитость (характеризует качественное разнообразие мотива-ционных факторов);

гибкость (описывает подвижность связей между разными уровнями организации мотивационной сферы — потребностями и мотивами, мотивами и целями, потребностями и целями);

•        иерархичность (характеризует ранговую упорядоченность мо-тивационной сферы).

Кроме того, в качестве побудителей человеческого поведения рассматриваются интересы, желания и намерения, задачи, оценка достижения цели.

Интерес — это когнитивно-мотивационное состояние познавательного характера, связанное с одной центральной потребностью. Он может быть вызван, например, различными событиями, любым частным раздражителем (слуховым, зрительным и т. д.). Интересу соответствует особый вид деятельности — ориентировочно-исследовательская, высшим уровнем которой являются научные и художественно-творческие изыскания. Такая деятельность присуща только человеку.

Желания и намерения — это ситуативно возникающие, быстро сменяющие друг друга субъективные состояния, отвечающие изменяющимся условиям выполнения действий.

Задача — это частный ситуативно-мотивационный фактор, возникающий в ходе выполнения направленных на достижение определенной цели действий.

Оценка — это мотивационный фактор, позволяющий выявить, насколько полно индивид выполняет свои задачи.

 

Подходы к модели описания мотивации

В плане воздействия создание мотивов можно обозначить как мотивирование — процесс побуждения к деятельности и общению для достижения личных целей или целей организации. Другими словами, мотивировать — значит создавать влечение или потребность, побуждающие действовать с определенной целью. Потребность является внутренним, а цель — внешним аспектом мотивации. В этом случае под мотивами обычно понимают активные движущие силы, определяющие поведение человека. Мотивировать человека — значит затронуть его важные интересы, создать ему условия для самореализации в процессе жизнедеятельности при таких условиях:

•        человек должен осознавать, что такое успех (реализация цели). Необходимо вместе с ним формулировать цели, в достижении которых он лично заинтересован;

человек должен иметь возможность реализовать себя в труде;

человек должен ощущать свою значимость.

Синонимом мотивированности в сфере управления может быть стремление делать труд радостным. Мотивирование — это не манипулирование. Критерием оптимальной мотивации является стремление к тому, чтобы руководство и сотрудники были удовлетворены. Не существует какого-то одного, наилучшего способа мотивации. То, что эффективно при мотивировании одних людей, может быть несущественным для других.

Общеизвестно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач, стоящих перед организацией. Существующие концепции мотивации принято подразделять на две группы: содержательные и процессуальные (рис. 2.2). Рассмотрим подробно каждую группу на примере наиболее ярких их представителей [7; 10; 11].



Содержательные теории мотивации. Согласно содержательной концепции наиболее действенным мотивом поведения людей является



осознание ими своих потребностей, для реализации которых управляющие должны создавать необходимые условия.

Так, в начале XX в. американский инженер Ф. Тейлор предложил классический вариант содержательной концепции, основанный на стимулировании более высокой производительности труда дополнительными денежными выплатами при достижении работниками более высоких норм выработки. Однако сами "квоты" (нормы) были по плечу далеко не всем. Система Ф. Тейлора заставляла людей работать активно, поскольку невыполнение задания влекло за собой оплату труда по заниженным расценкам.

Иерархия потребностей по А. Маслоу. Одним из первых исследователей, работы которого раскрыли сложность человеческих потребностей и их влияние на мотивацию, был А. Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-х годах XX в., ученый исходил из того, что люди имеют множество различных потребностей, которые можно подразделить на пять основных категорий:

физиологические потребности, необходимые для выживания. Это потребности в еде, воде, убежище, отдыхе, а также сексуальные;

потребности в безопасности и уверенности в будущем, включающие в себя потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребности в уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с перспективой на достойную пенсию;

социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности к чему или кому-либо, ощущение того, что тебя принимают другие, чувстве социального взаимодействия, привязанности и поддержки;

потребности в уважении, включающие в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;

потребности самовыражения, включающие в себя потребности в реализации своих потенциальных возможностей и развитии как личности.

Согласно А. Маслоу, эти потребности можно расположить в виде строго иерархической структуры (рис. 2.3).

Подразумевается, что потребности низких уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде,



чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Когда самые сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии выше них. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении не может быть удовлетворена полностью. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Содержательной концепцией мотивации является близкая к предыдущей модель приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, в которой также представлены высшие уровни потребностей А. Маслоу, однако без иерархичности. Д. Мак-Клелланд выделил три вида потребностей: в успехе; во власти (как ради нее самой, так и ради достижения общих целей); в причастности. Но потребности Д. Мак-Клелланд толкует шире, чем А. Маслоу. Например, власть он не сводит только к административной, а рассматривает ее скорее как лидерство, инициативные действия по обеспечению членов коллектива всем необходимым для их успешной работы, помощь в формировании уверенности в собственных силах и компетенции.

Если нужно мотивировать людей через потребность успеха, необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы стимулировать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по Д. Мак-Клелланду схожа с третьим уровнем мотивации по А. Маслоу. Люди с развитой потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Их привлекает работа, которая дает широкие возможности для социального общения. Руководители таких работников должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, а также обеспечить удовлетворение их потребности в причастности, уделяя таким людям больше времени и периодически собирая их отдельной группой.

Из содержательной концепции мотивации исходит также двух-факторная модель Ф. Герцберга, разработанная во второй половине 50-х годов XX в. В ней показано, что мотивирующими факторами являются как удовлетворенность, так и неудовлетворенность тех или иных человеческих потребностей, причем нарастание одного фактора и убывание другого — это два самостоятельных процесса, не зависящих друг от друга, поэтому то, что воздействует на один процесс, необязательно должно воздействовать на другой.

Таким образом, согласно Ф. Герцбергу, "гигиенические" факторы не мотивируют работников; они только предотвращают у них возникновение чувства неудовлетворенности своей деятельностью и ее условиями. Для стимулирования трудовых усилий необходимы еще и мотивационные факторы.

Из изложенных концепций можно сделать вывод о том, что нет какого-либо канонизированного учения, объясняющего то, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется. Каждая из упомянутых теорий имеет определенные отличительные особенности. Так, в концепции А. Маслоу потребности расположены иерархически, от низших к высшим. Д. Мак-Клелланд отстаивает относительно рассматриваемых им потребностей идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание соотношение отдельных групп потребностей, не рассматривая изолированное влияние некоторых из них на поведение человека. В теории Ф. Герцберга потребности подразделяются на две большие группы: мотивирующие и "потребности здоровья" (гигиенические). Тем самым подчеркивается, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Сравнивая приведенные классификации теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Во-первых, изложенные концепции наглядно, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже давно использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере это утверждение относится к теориям А. Маслоу и Ф. Герцберга. Чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны изучить эти теории.

Во-вторых, в рассмотренных теориях основное внимание уделено анализу факторов, лежащих в основе мотивации, однако практически остался в стороне анализ процесса мотивации. Именно в этом заключается основной недостаток рассматриваемых теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения. Далее рассмотрим теории, в которых основное внимание уделяется процессу мотивации.

Процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и выбирает конкретный тип поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но утверждают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию с собственными потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенную тактику и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату с определенными качественными и количественными характеристиками. Этот процесс схематически показан на 



Существует три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или получению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, работая с полной отдачей, можно быстрее подняться по служебной лестнице. При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и вознаграждение — валентность (удовлетворенность им).

В мотивационной модели В. Врума ожидания рассматриваются как оценка личностью вероятности наступления того или иного события. Приступая к выполнению работы, человек с определенной степенью вероятности ожидает, что затраченные им усилия принесут необходимый результат, который также с той или иной степенью вероятности должен быть замечен руководителем и соответствующим образом вознагражден. Наконец, у работника существует определенная, называемая валентностью, степень ожидания того, что полученное вознаграждение удовлетворит (или не удовлетворит) его. Общая мотивация человека к выполнению работы определяется совместным действием перечисленных факторов. Для вычисления ее значения предлагается перемножить вероятности того, что усилия дадут желаемый результат; последний повлечет за собой справедливое вознаграждение, и ценность его будет удовлетворять субъекта.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.

Для обеспечения успеха мотивации необходимо установить обоснованное соотношение возможностей людей, ожидаемых результатов и степени ценности для них вознаграждения.

Теория ожиданий предоставляет широкие возможности менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию работников.

Поскольку разные люди имеют различные потребности, они по-разному оценивают вознаграждение. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение достигнутых результатов и вознаграждения. В этой связи необходимо вознаграждать только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут добиться их, приложив усилия. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости по-своему толкует, как можно стимулировать людей на достижение поставленных целей. В соответствии с этой теорией люди субъективно определяют соотношение вознаграждения и затраченных усилий, а затем сравнивают полученный результат с вознаграждением других, которые выполняли аналогичную работу (как внутри фирмы, так и за ее пределами), с помощью положения Дж. Адамса, по мнению которого каждый индивид всегда мысленно оценивает соотношения: "индивидуальные доходы других — собственные доходы", "индивидуальные затраты других — собственные затраты".

Если указанные соотношения не нарушены, то мотивирующие факторы работают нормально; если же сравнение выявляет дисбаланс, несправедливость (тем более имеющие хронический характер), происходит демотивация деятельности.

У человека возникает психологическое напряжение, которое негативно сказывается на выполняемой им работе и ее результатах, поскольку в целях восстановления справедливости он начинает трудиться менее эффективно. Если же работникам платят больше, чем они того заслуживают, они менее склонны менять свое поведение.

Поскольку подобные оценки субъективны, должны быть четкие критерии вознаграждения сотрудников, основанные на точных исследованиях и учитывающие психологию людей. Это, правда, не всегда устраняет коллизии, возникающие вследствие несовпадения оценок, но помогает существенно смягчить их. Кроме того, как показывает практика передовых фирм, позитивную роль может сыграть возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением, и исключение какой бы то ни было тайны в отношении его размера для каждого конкретного сотрудника.

Комплексная процессуальная теория мотивации Портера — Лоуле-ра содержит элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она основывается на том, что мотивация является функцией потребностей работников, их ожиданий и восприятия справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Согласно теории Портера — Лоулера объем затрачиваемых усилий зависит от оценки самим работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно справедливо, а не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений (рис. 2.5).



Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению большинства менеджеров, которые, находясь под влиянием различных теорий человеческих отношений, полагают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Л. Портер и Э. Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы способствует удовлетворению и, по-видимому, повышению результативности.

Исследования подтверждают тезис упомянутых авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Модель Портера — Лоулера внесла огромный вклад в понимание мотивации. В частности, из нее следует, что мотивация — это не просто элемент в цепи причинно-следственных связей и что важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой взаимосвязанной системы.

Признание заслуг и оценка трула личности

Процесс признания заслуг и оценка труда личности на фирме является эффективным, если выполнены следующие шесть основных задач:

1)      признание труда сотрудников, добившихся значительных ре-

зультатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой

активности;

2)      демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;

извлечение из процесса признания максимального эффекта посредством популяризации результатов труда отдельных работников, получивших признание;

применение различных форм признания заслуг сотрудников. Руководство должно понимать, что разнообразие форм признания повышает действенность этого процесса;

повышение морального духа через соответствующую форму признания;

6)      обеспечение повышения трудовой активности.

Почему признание так важно для людей? По мнению Дж. Блом-грена, президента фирмы "Организейшнл сайколожист", признание позволяет людям увидеть себя в роли победителей. Оно является всеобщей потребностью, и большинство людей не представляет себе жизни без признания.

Результаты исследований, проведенных организацией "Нейшнел саинс фаундейшн", также приводят к выводу, что стимулирование имеет решающее значение для сотрудников относительно удовлетворения их внутренних потребностей. Высшая степень удовлетворения сотрудников достигается в результате признания и оценки их труда, которые могут быть как материальными, так и моральными или теми и другими. Различают следующие основные формы признания личности:

материальные компенсации;

денежные вознаграждения;

общественное признание отдельной личности;

общественное признание деятельности группы;

личное признание начальства;

осознание самоэффективности.

Самоэффективность является неотъемлемым критерием поведения личности. Сравнивая свои достижения с достижениями других, личность формирует свои цели деятельности, которые выражают ценностное отношение к признанию потребностей и интересов личности.

Мотивация и деньги. Деньги — наиболее очевидный способ вознаграждения сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще ко времени зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что наибольшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления полагают, что вознаграждения материально-экономического характера ведут к усилению мотивации [5].

Хотя Ф. Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей считают оплату труда только гигиеническим фактором, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут быть мотивирующим фактором. В одной из своих ранних работ Ф. Герцберг допускал, что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда, в то время как обычно она не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором.

Этот вывод поддержали исследователи-бихевиористы, изучавшие теорию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий увеличение заработной платы стимулирует повышение производительности труда: во-первых, люди должны придавать заработной плате большое значение; во-вторых, они должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью труда и конкретно в то, что повышение производительности труда обязательно приведет к увеличению заработной платы. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между заработной платой и достигаемыми результатами труда. Однако исследования показали, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а не по достигнутым результатам.

Для того чтобы установить связь между заработной платой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, нужно определенным образом структурировать заработную плату.

Например, ее можно разбить на три компоненты. В этом случае одна часть заработной платы выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в организации аналогичными обязанностями, получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту заработной платы, но ее размер автоматически ежегодно регулируется. Наконец, выплата третьей компоненты регулируется не автоматически. Она варьируется для каждого работника, и ее размер зависит от достигнутых им в предшествующий период результатов. Плохой работник скоро увидит, что эта компонента его заработной платы минимальна, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь первые две компоненты вместе взятые. Эта третья компонента, однако, не нарастает автоматически. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Оклад (вторая и третья части заработной платы) может увеличиваться только в связи с изменением масштабов возлагаемой на работника ответственности, выслугой лет, а также вследствие повышения стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть заработной платы может меняться, и очень резко, так что если результативность труда работника снижается, то уменьшается и заработная плата из-за урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит прежде всего в увязывании заработной платы работника с результатами в текущий период (изменение производительности труда влечет за собой большие изменения в оплате).

Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как выполняет работник и сколько за это получает, т. е. оплата и производительность должны быть взаимосвязаны. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение о том, что полная компенсация за затраченные усилия, включая заработную плату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника (более конкретно — то, насколько эффективно он работал). Необходимо учитывать, что мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждений организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, будучи "подключенной" к системе интенсификации труда. В то же время в организации могут происходить различные события, "отключающие" работников (контролируемые или не контролируемые организацией). Для достижения высокопроизводительной деятельности организации необходимо, чтобы степень воздействия "подключающих" событий была выше, чем "отключающих". Один из наиболее мощных инструментов "подключения", имеющийся в распоряжении организации, — это программа оплаты и стимулирования труда.

Каждый, кто работал с людьми, знает, что существует очень много факторов и способов воздействия на мотивацию человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Известно только то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия для выживания и развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни на перспективу.

Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребностей работника. Кроме того, организация может предоставлять своим работникам и другие виды вознаграждений, существенно усиливающих и дополняющих программу оплаты и стимулирования труда.

Программа мер компенсаций организации характеризует то, как она оценивает значимость работы, порученной работнику, и достигнутые им результаты. В этой связи следует подчеркнуть, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, существенно различны.

 

Рекомендации по формированию мотивации

Методы удовлетворения потребностей высших уровней [20; 34]

Социальные потребности (потребности общения)

Давайте сотрудникам такую работу, чтобы они могли общаться.

Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

Периодически проводите с подчиненными совещания.

Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

Обеспечьте подчиненным положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

Обеспечивайте подчиненным обучение и переподготовку, которые повышают уровень их компетентности.

Потребности в самовыражении

Обеспечивайте подчиненным возможность для обучения и развития, чтобы полностью использовать их потенциал.

Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Правила мотивирующей организации труда

Любые действия должны быть осмысленными.

Сотрудники должны испытывать чувство личной причастности к результатам деятельности, удовлетворение от работы с людьми.

Каждый на своем рабочем месте должен иметь возможность показать, на что он способен, утвердить свою значимость.

Работа должна обеспечивать возможность выразить себя в труде, узнать себя в каких-либо результатах.

Каждый сотрудник имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу и ее организацию; ему должна быть предоставлена возможность реализовать некоторые из этих пожеланий.

Необходимо ставить перед сотрудниками цели, достижение которых соответствует их уровню компетентности.

Каждый хорошо работающий сотрудник должен рассчитывать на признание и поощрение. Успех без признания приводит к разочарованию.

Необходимо, чтобы изменения в работе сотрудников предпринимались с учетом их знаний и опыта.

Следует регулярно сообщать каждому сотруднику информацию о качестве его труда.

 

По возможности необходимо избегать ситуаций контроля со стороны и больше ориентироваться на самоконтроль работников.

Следует реализовать потребность людей в приобретении новых знаний.

Необходимо избегать ситуаций, при которых старания сотрудников приводят к тому, что их еще больше нагружают работой.

Желательно организовывать работу так, чтобы каждый был сам себе шефом, мог продемонстрировать инициативу в организации производства, проявить индивидуальную ответственность.

Сотрудники должны знать, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства.

Способы создания позитивных предпосылок мотивации

Обеспечить на работе взаимное доверие, уважение и поддержку.

Предоставить каждому сотруднику интересную работу, побуждающую его развивать свои знания, умения и навыки.

Установить четкие цели, задачи и справедливые нормы выработки.

Объективно оценивать вклад сотрудников в достижения организации на основе регулярной обратной связи.

Создать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала.

Компенсировать затраты усилий сотрудников посредством повышения заработной платы и премий по результатам определенного периода.

Давать сотрудникам примеры поведения, которые побуждали бы их к объединению, искренности и честности.