Социально-психологическая основа мотивации по-японски
Мотивационная система японского менеджмента сложилась на базе традиционных социальных норм. По мнению японских теоретиков менеджмента, зарубежные концепции неприменимы в Японии, поскольку не учитывают специфически национальной психологии японцев.
Японцы издавна подстраиваются под ситуацию. «Мы, японцы, придерживаемся политики, а не принципов», — сказал однажды известный японский ученый Кадзутака Ватанабэ. В связи с этим американский исследователь Буа де Менте подчеркивает, что японская логика коренным образом отличается от американской. «Японская логика, — пишет он, — не является чем-то постоянным и неизменным. Она подобна оберточному материалу, который принимает любую форму в зависимости от того, какой предмет в него завернут. Она базируется скорее на обстоятельствах, нежели на принципах. Так, японский бизнесмен, словно хамелеон, в любой момент готов принять защитную окраску своего окружения. Пример приспособляемости японцев к обстоятельствам хорошо иллюстрируется бытующим среди них высказыванием: «Я христианин по вере, буддист по философии и синтоист по взглядам на общество» [16].
Иностранцы, тесно общавшиеся с японцами, подмечают у них завидную поведенческую гибкость. Указывают на нее и сами японцы. Так, теоретик японского менеджмента профессор Рюси Ивата пишет: «Я сам, общаясь с американцами и представителями европейской общественности, не раз подмечал у последних склонность следовать какой-то строго установленной цели поведения. На фоне европейцев японцы выглядели куда более гибкими и социально приспособленными» [16].
Подобные различия проявляются во всех сферах жизнедеятельности и, конечно же, в сфере производства. Так, если европейцы при подаче сигнала об окончании рабочего дня незамедлительно прекращают работу, то японцы такого странного, с их точки зрения, поведения не могут позволить себе. Пока все не будет доведено до логической завершенности, японец не покинет своего рабочего места. У него почти никогда не возникает вопроса, стоит ли оставаться на работе после смены. Когда ситуация требует этого, японец продолжает трудиться.
В японском обществе определяющим фактором поведения является объективная действительность, а субъективные тенденции личности стоят на втором месте. Даже личное местоимение «я» в Японии воспринимается не как субъект, а скорее как объект деятельности. «Я» в японской действительности — это и «Я», и «ситуация». Поскольку ситуация часто меняется, меняется и «Я». Отсюда следует, что нельзя ручаться за поведение лица, которое изрекает какую-то истину. Когда японец говорит: «Я сделаю!» — надо понимать так: «Я сделаю, если обстоятельства позволят мне это».
Такой конформизм проявляется и в отношении японцев к ответственности, контрактам, договорам, обещаниям и т. д. Данный феномен обусловливает восприятие японцами различных правил и инструкций, которые создаются на предприятиях западных стран. С их точки зрения, совершенно абсурдно требование во всех случаях соблюдать букву таких предписаний. Японец твердо убежден, что правильный образ действий может подсказать реальная обстановка, ситуация, и менеджер, принимая решение, должен всегда исходить из конкретной ситуации. Рассчитывать на инструкцию или какие-либо строгие указания, по их мнению, означает провалить дело.
Японские работники действуют, как футболисты или хоккеисты на спортивных площадках. Они чутко воспринимают все нюансы ситуации, реакцию своих коллег и свою собственную реакцию подчиняют потоку общего поведения. В японских фирмах не управляющий, а ситуация отдает приказания. Управляющему нужно лишь изучить подробности реальных обстоятельств, проанализировать ситуацию и сообщить работникам результаты своего анализа. А те сами примут нужное решение.
Сама процедура мотивирования пропитана разнообразными неформальными межличностными отношениями. В силу ряда особенностей национального характера отношения между двумя японцами неизменно переходят в неформальное русло. Это проявляется в системе внутрифирменных и межфирменных отношений (между производителями и потребителями, заказчиками и подрядчиками и т. д.). Прежде чем организовать какое-нибудь совместное дело, японцы устанавливают со своими партнерами неформальные, нередко доверительные отношения, которые, как считают социологи, способны устранить нежелательные последствия любых возможных неурядиц. В связи с этим среди управленцев получило распространение выражение: «Если между дантистом и пациентом возникают доверительные отношения, последний легче переносит все зубоврачебные экзекуции».
Японские управляющие постоянно заняты не только производством продукции, но и установлением доверительных отношений с клиентами. Один японский менеджер как-то заметил, что американцы перед тем, как начать какое-нибудь совместное дело, обкладывают себя горою информационных бюллетеней, тщательно изучают возможности партнера. Японцы же в таких случаях, отбросив все формальности, устраивают со своими партнерами чаепитие. Они знают, что, если чаепитие вызовет у обеих сторон приятное ощущение, сотрудничество наладится. Доверительные отношения принесут больше пользы, чем самая беспристрастная информация.
Следует заметить, что доверительные отношения ставят договаривающиеся стороны в рамки делового этикета, отступления от норм которого в Японии не прощаются. Доверительность в отношениях господствует даже в юриспруденции. Главное для японцев — нормы поведения, установленные для любого вида человеческих отношений традицией и основанные, по крайней мере внешне, на чувстве привязанности, которое объединяет людей в их отношениях. Тот, кто не соблюдает эти нормы, действует лишь в своих интересах, вместо того чтобы подчиниться благородным порывам своей души. При этом и он сам, и его семья вызывают презрение. Если отбросить отношения между крупными фирмами, то никто не обращается в суд для реализации своих прав, как это предусмотрено кодексами. По мнению японцев, понятие субъективного права обезличивает человеческие отношения, оно ставит всех людей в положение равенства вопреки иерархическому порядку, который, согласно доктрине конфуцианства, являющейся основой японской традиции, существует в природе. Японцы предпочитают руководствоваться чувствами, а не разумом.
Преобладание неформального общения породило в Японии особый стиль межличностных отношений, который получил в научных кругах название «менталитета уравниловки». Данный феномен определяет ряд сторон трудовой мотивации в Японии.
Тот, кто вступал с японцами в деловое общение, заметил, что они проявляют удивительное безразличие к дифференциации трудовых нагрузок. С их точки зрения, поскольку люди отличаются друг от друга своими природными данными, стало быть, оценивать труд нужно по их возможностям, а вознаграждать примерно одинаково: «ведь каждый вкладывает в труд все то, на что он способен».
Уравнительный взгляд на вознаграждение за труд сложился в японской сельской общине. Каждый член общины, включенный в изнурительный процесс коллективной деятельности по выращиванию риса, делал все, что мог. При этом сильный работал более производительно, чем слабый. Тем не менее плата за труд была одинаковой. В общинной среде считалось неподобающим требовать привилегий за больший трудовой вклад. Однако время шло, производство все более механизировалось, и с индивидом пришлось считаться. Перед японским бизнесом впервые в истории страны во всей полноте встал вопрос: «Как вознаграждать работников?»
Ответ был найден в рамках компромисса; японский бизнес сохранил устремление массы к уравниловке и принял во внимание личный вклад в процесс производства отдельного работника. На японских предприятиях утвердилась система оплаты работников по старшинству, или выслуге лет. Всем вновь нанятым назначается одинаковая заработная плата, которая дополняется ежегодными прибавками за опытность. Такой тип вознаграждения соответствует устремленности японцев поддерживать свой социальный статус на базе групповых отношений.
Японец, всегда осознающий себя членом социальной группы, очень чувствителен к своему статусу, т. е. к той оценке, которую ему дают члены группы. И хотя эта оценка обычно не высказывается ни прямо, ни косвенно, каждый ее ощущает. Вместе с тем в сознании японца прочно удерживается идея о том, что в реальной действительности все равны. Никакая другая система заработной платы не может так удачно сочетаться с «менталитетом уравниловки», как оплата по старшинству.
Мотивы и стимулы
Основными рычагами побуждения людей к деятельности являются мотивы и стимулы. В переносном значении под стимулом понимается внешняя причина, побуждающая людей к достижению цели. В трудовом процессе это материальная или моральная награда, чаще материальная. Заработная плата представляет собой материальный стимул. В отличие от стимула мотив — это внутренняя побудительная сила. Под это определение часто подпадают инстинктивные импульсы, биологические влечения, желания, ориентации, установки и т. д. Некоторые исследователи полагают, что мотив — это осознанные побуждения. Во всех случаях ядром мотивов считают потребности.
Обычно выделяют три группы потребностей: биологические, духовные и социальные. Первые призваны обеспечивать существование человека; это потребности в пище, одежде, жилище. Духовные потребности связаны с познанием окружающей среды и стремлением людей к раскрытию всех своих возможностей. Социальные потребности проявляются в стремлении принадлежать к социальной группе, занимать в ней определенное место, пользоваться вниманием и уважением окружающих.
Последняя группа потребностей имеет для японцев первостепенное значение. Поэтому все существующие в Японии стимулы, и в первую очередь вознаграждение за труд, воспринимаются японскими работниками через призму социальных потребностей. Вместе с тем японцы испытали влияние мотивационных доктрин Запада (в основном американских), ориентированных на индивида (точнее, на индивидуальную психологию), — «экономического человека» и «социального человека».
И хотя в целом эти доктрины не могли удовлетворить японцев, поскольку они делают упор на индивидуалистические начала, их направленность на обогащение стала в какой-то мере импонировать им. Личное потребление провозгласили в Японии добродетелью, в связи с чем работников призвали к «обогащению посредством хорошей работы». Реакция на этот призыв превзошла все ожидания: напряженно работая, японцы включились в гонку приобретательства. Именно в этот период, т. е. когда в полный голос заговорили о японском «чуде», иностранные журналисты окрестили японцев «трудоголиками». Иными словами, материальное стимулирование стало в Японии эффективным побудительным фактором.
В дальнейшем материальное стимулирование работников предполагается еще более интенсифицировать. Для этого принимаются самые разнообразные меры: повышение заработной платы, увеличение размеров займов на жилищное строительство и снижение процентных ставок по ним, смягчение ограничений на продажу в кредит некоторых потребительских товаров (автомобилей и телевизоров), распространение системы двух выходных дней на все предприятия страны, внедрение принципа обязательного полного использования персоналом полагающихся ему отпусков (которое до сих пор считается признаком нелояльности фирме) и т. д.
Однако методы материального поощрения, с точки зрения японцев, имеют и недостатки. Они, во-первых, чреваты опасностью превращения мотива в цель, во-вторых, недостаточно гибки в условиях насыщения рынка личного потребления, в-третьих, способны слишком резко воздействовать на традиционные представления японцев о самом смысле трудовой активности. Как мы уже отмечали, труд как таковой издревле находился на первых местах в иерархии ценностных ориентаций японского народа. Среднестатистический японец преклоняется перед трудом, как перед неким божеством, и слишком настойчивый упор на материальный аспект иной раз вступает в противоречие с этим благоговейным отношением к трудовому процессу.
Японский бизнес отдает себе отчет в том, что, хотя путем материального стимулирования можно добиться значительных сдвигов в интенсификации трудовой активности рабочей массы, побудительная сила одних только материальных факторов все-таки оказывается недостаточной на новом витке гонки за лидерство. Требуется более гибкое, чем прежде, сочетание их с факторами моральными, в частности этнопсихологическими, к числу которых принадлежит и культ труда.
Может показаться, что данный мотивационный фактор не заслуживает высокой оценки и не может быть поставлен на вершину иерархии устремлений японцев. Но это не так. Именно с позиций чуть ли не религиозного преклонения перед трудом, предвкушения удовлетворенности от исполненной работы японец воспринимает жесткую дисциплину, монолитную плотность рабочего дня, работу в сверхурочное время. Он с неудовлетворением относится к ослаблению ритма трудового дня, болезненно реагирует на незапланированные остановки, не одобряет проведения мероприятий, не относящихся к делу или же нарушающих ход работы. Важную роль в формировании подобной позиции играют групповые нормы трудовой деятельности. На японском предприятии никто никого не желает подводить, все действуют сообща.
Среди средств мотивации особое место занимает система пожизненного найма работников. Следует сразу же заметить, что пожизненный наем характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах эта система не доминирует. По оценкам японских экономистов, ею охвачено от 22 до 30 % наемного персонала.
Механизм этой системы функционирует следующим образом. Каждый год фирма в начале апреля, т. е. по окончании учебного года, нанимает выпускников школ и университетов, которые заполняют вакансии постоянного штата. Зачисленные проходят определенный период адаптации и обучения и только после этого допускаются к исполнению обязанностей на рабочем месте. Некоторые фирмы практикуют испытательные сроки.
Пожизненный наем дает предпринимателям активных и преданных тружеников. Конечно, он выгоден прежде всего бизнесу, однако субъективно выгоду ощущают и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью в том, что, пока фирма функционирует, их занятость гарантирована. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия.
Даже если фирма окажется в полосе затруднений, их не выбросят на улицу, как это делается в США или европейских странах. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению постоянных работников стараются не прибегать. Для рядового персонала все эти обстоятельства служат важнейшим мотивационным фактором. Работники с рвением отдаются труду, обеспечивают его высокую производительность. Американские экономисты считают, что рост промышленного производства в Японии в последнее десятилетие на фоне его общего спада в главных промышленно развитых странах объясняется во многом потенциями пожизненного найма.
Нужно сказать, что японские работники принимают пожизненный наем как должное; более того, они активно стремятся попасть в сферу его действия. Кроме указанных выше причин здесь также действуют этнопсихологические установки. Так, потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику экономический ущерб, но и унижающая его в социальном плане. Увольнение ассоциируется с отсутствием широких знаний, профессиональных навыков и способностей, а также традиционного рвения к труду. Уволенные или оставившие работу японцы обречены в известной степени на изоляцию: им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего «клана». Такие люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников. Все это понуждает оставшихся без места тщательно скрывать реальное положение дел и безропотно искать какое-нибудь занятие.
Японский работник, нанятый фирмой пожизненно, испытывает чувство глубокого удовлетворения. Поскольку отбор в постоянные кадры очень сложен и строг, счастливчик, прошедший все «рогатки» отбора, переживает как бы психологическое обновление. Он рассматривает факт найма как признание его достоинств, подготовленности и способностей. От этого вновь принятый проникается к нанявшей его фирме благодарностью и зачисляет себя в ее вечные должники.
В сущности, пожизненный наем является для японских работников мощным возбудителем их мотивационных сил. Именно это, как нам представляется, обеспечивает ему будущее. Некоторые исследователи утверждают, что система пожизненного найма в Японии идет к закату. С нашей точки зрения, это утверждение ошибочно. Речь может идти лишь о ее модернизации, которая диктуется в немалой степени демографическими сдвигами в японском обществе, постарением населения страны. Развитие данного процесса означает, что в условиях пожизненного найма становится все труднее, во-первых, оплачивать труд работников высших возрастных категорий, во-вторых, продвигать перспективных работников по иерархии должностей.
Это заставляет предпринимателей искать соответствующие контрмеры. В некоторых фирмах, например, руководство побуждает работников уходить на пенсию раньше установленных сроков. Резкое снижение при этом жизненного уровня заставляет многих «преждевременных» пенсионеров наниматься вторично в ту же фирму, но уже на худших, чем прежде, условиях.
Однако система пожизненного найма в обозримом будущем не сойдет со сцены. Конечно, ей предстоит претерпеть дальнейшие изменения; возможно, сузится сфера ее функционирования. Тем не менее говорить о какой-то другой системе найма пока нет достаточных оснований.
Система пожизненного найма тесно переплетается с системой оплаты по старшинству, которая также является мотивационным средством. Ее сущность заключается в том, что размер заработной платы ставится в прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа, за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Подобная оценка труда работников берет свое начало в традиционном для японского общества уважении к старшим. Общепризнанно, что в сфере производства, как и в жизни вообще, человек с возрастом мудреет, способности его получают все более разностороннее развитие. Японская мудрость гласит, что старшего надо уважать. Неудивительно, что принцип старшинства столь четко прослеживается в области начисления заработной платы.
Оплата по старшинству имеет две особенности. Во-первых, она отличается весьма незначительной дифференцированностью и подчиняется требованиям принципа уравниловки. Во-вторых, размер заработной платы с точки зрения мотивационной теории более или менее близок к оптимуму, довольно четко отражая фактическую потребность.
Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы в Японии предотвращает возникновение негативных эмоций среди работников и оказывается поэтому существенным фактором побуждения последних к высокой трудовой активности. Различие в зарплате президента крупной фирмы и вновь принятого рабочего выражается в Японии соотношением 10 : 1 и резко уменьшается по мере перехода к среднему и низшему эшелонам менеджеров. Руководителям среднего звена предоставляется фактически одна-единственная привилегия: им выдают средства на представительство, которые неукоснительно расходуются, впрочем, по прямому назначению.
Далее, японские менеджеры стараются не упускать из поля зрения тот очевидный факт, что ни переплата, ни недоплата не могут обладать такой мотивационной силой, как оптимум. В структуре заработной платы центральное положение занимает, как отмечалось, базисная ставка. Размер ее, по японским понятиям, должен быть таковым, чтобы обеспечить прожиточный минимум работников. Надбавки «подтягивают» размер зарплаты до оптимума, который является, конечно, условной величиной, особенно если учесть то обстоятельство, что оптимальным японцы издавна считают вознаграждение, позволяющее спланировать семейный бюджет таким образом, чтобы вполне конкретную сумму отложить в виде сбережений.
Мотивационная сила вознаграждения за труд в Японии оказывается максимальной в том случае, если заработная плата не отрывается от принципа уравниловки, если она позволяет откладывать на личные накопления около пятой части семейного бюджета, что считается нормой, и если она стабильна. Оплата по старшинству в целом отвечает этим условиям. Она теснейшим образом связана с системой должностного продвижения по старшинству, или, как ее еще именуют, системой сеньоризма.
Суть этой системы в том, что при выборе кандидата на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж. И хотя отдается должное способностям людей и с течением времени способности все больше принимаются в расчет, ориентация на возраст и стаж крайне медленно уступает свои позиции. Даже молодые работники, довольно ощутимо дискриминируемые системой должностного продвижения по старшинству, не выступают против нее с достаточной решительностью. Быстро летят годы, быстро набирается стаж, и вот уже вчерашняя молодежь начинает считать старшинство главным основанием для претензий на должностное продвижение.
Что же дает японскому бизнесу система сеньоризма? Во-первых, она ослабляет конкуренцию между отдельными работниками за освобождающиеся вакансии. Во-вторых, она отвечает бытующим в стране представлениям об особой ценности работников, обогащенных производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту. В-третьих, она поддерживает господствующий в Японии принцип уравниловки: «каждый в свое время займет соответствующее положение».
Кроме возраста, стажа и способностей на систему выбора кандидатов на выдвижение оказывает влияние, конечно, и уровень образования. При прочих равных условиях кандидат, окончивший престижный вуз, получит предпочтение. Но в целом преимущество пока в большинстве случаев сохраняется за возрастом и стажем.
Групповая ориентация и корпоративный дух фирмы
В Японии превалирует групповая психология, группизм. Известный исследователь Хироси Минами пишет: «Группизм — это философия ориентации на группу, т. е. предпочтение интересов группы личным интересам. Такая философия имеет вполне определенную моральную основу, которая укладывается в довольно элементарные выражения: «Так надо!», «Так желательно!». Согласно концепции группизма, «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивида с группой; индивидуальное и групповое неразделимы [14].
Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп — вот главная детерминанта всех управленческих действий на японском предприятии. Такая психология воспитывалась в народе веками.
Работники японских предприятий трудятся под девизом: «Успехи твоей группы — это твои успехи!». Девиз этот органически «встроен» в сознание и подсознание японца. Его усвоение начинается с детского сада, с первых дней обучения в начальной школе.
В состав группы включают и сильных, и слабых учеников. Сильные стараются помочь слабым, а слабые прилагают все усилия, чтобы не подвести группу. В соответствии с требованиями принципа уравниловки сильные не могут демонстрировать свои способности, так как будут сочтены выскочками, ведь в группе все равны. Поэтому им приходится концентрировать усилия на подтягивании слабых до уровня всей группы. Пассивным оставаться нельзя, так как пассивность оборачивается «потерей лица». Задача педагога заключается главным образом в том, чтобы и сильные, и слабые сохраняли свое достоинство. Если эта задача будет решена, успех придет сам собою.
Создается впечатление, что педагог больше беспокоится о групповом менталитете своих учеников, чем о методических аспектах преподавания. И в годы последующего обучения, усваивая основы наук, ученики приобщаются к групповым нормам поведения, которые сохраняют свою побудительную силу на всем жизненном пути японцев. Ими, например, руководствуется японец, проявляя участливое отношение к своему соседу, оказывая ему всяческую помощь и поддержку.
Японский бизнес извлекает большие выгоды из использования психологических рычагов, лежащих в основе жизнедеятельности малых групп; без каких-либо вложений предприниматели могут многократно интенсифицировать труд своих работников. Структурно представляя собой пирамиду, японская фирма состоит из множества таких групп. Будь то слесари-сборщики, наладчики, станочники и т. д. — везде действует группа. Всюду есть старший и младшие, и на каждом, даже на самом маленьком участке труда в Японии действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и имеют большую выслугу лет, а следовательно, опытнее; вторые моложе и неопытнее. Поэтому авторитет ведущих весьма прочен, им подчиняются, их уважают. И так происходит на всех ступенях иерархии.
Таким образом, в системе взаимоотношений по вертикали (шеф — подчиненный) в Японии взаимно перекрещиваются две формы — официальная и межличностная. Особенности проявления этих форм дают возможность понять сущность власти и авторитета. С одной стороны, мы встречаемся здесь со стандартным проявлением этих феноменов: власть означает давление, авторитет — уважение. Но, как мы видели, японцы склонны к утонченности в обращении друг с другом. В связи с этим власть и авторитет сплелись в Японии в удивительно сложные комбинации.
В соответствии с японскими взглядами, руководитель (сильный) всегда побуждает подчиненного (слабого) к реализации и развитию всех его позитивных качеств. Считается, что старший всегда одобряет правильные действия младшего и критикует неправильные. Японская философия руководства людьми ориентирует менеджеров на проявление внимания к подчиненным, к опеке их и защите.
Никаких официальных инструкций по поводу взаимоотношений в Японии не существует, все обусловливается социальными нормами. Открытая конфронтация в системе подчинения практически отсутствует, случаи неповиновения старшим или отказа выполнить указания бывают крайне редко. Даже если у работника возникает по отношению к старшему чувство негодования, он никогда не выскажет его в непосредственном общении с ним.
Таким образом, менеджеры на японском предприятии обладают абсолютной властью. Было бы крайне ошибочно в связи с этим приписывать им черты тиранов. Впрочем, они ни в коем случае и не мягкотелые покровители. Менеджеры оказывают сильнейшее давление на рабочих, но, облекая его в покровы социальных и национальных норм, они добиваются серьезного смягчения протестов. Эксплуатация рабочего класса в Японии осуществляется в особо утонченных формах, нередко позволяющих нацеливать рабочих на труд во имя процветания «их» фирмы. Ведь для своей фирмы, считают многие рабочие, стоит и попотеть. Групповая атмосфера унифицирует поведение людей, нацеливает их на решение стоящих перед фирмой задач.
На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 чел. и более. Оптимальной признается группа в 10-20 чел., потому что в ней обеспечиваются контакты участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. По общему мнению исследователей, японские менеджеры с неохотой допускают существование более крупных групп, так как считают, что это приводит к расщеплению единой устремленности группы, ослабляет ее сплоченность. Рабочие группы в 40 чел. — большая редкость.
Приверженность японских менеджеров к малым группам некоторые иностранцы объясняют необходимостью осуществлять неослабный контроль над деятельностью работников. Однако на самом деле это не так.
Чувство принадлежности к группе так сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они не мыслят своего существования. Группу образуют семья, родственники, друзья и т. д. На производстве это рабочая группа. На японских предприятиях соперничество между отдельными работниками не поощряется; считается, что это вносит в их поведение разлад, порождает антагонизм, культивирует индивидуалистические наклонности, подрывает единство группы. Вместе с тем всемерно стимулируется соперничество между группами (групповая конкуренция). Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, но главное — солидарность членов группы.
В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто близкое, понятное. Поэтому задачи группы, которые вытекают из общих задач фирмы, становятся для членов группы «своими». Старшее поколение японцев часто сетует на молодежь за «новые», вроде бы не укладывающиеся в прежние представления взгляды. Однако руководство фирм, нанимая все большие и большие контингенты молодых работников, не испытывает в связи с этим особых затруднений.
Практика показывает, что молодые люди попадают в фирме в настолько жесткую систему направленного воспитания, что в относительно короткий срок приобретают все нужные качества. Атмосфера рабочих групп «перемалывает» самые строптивые характеры.
Во имя реализации намеченных целей японцы способны на большие жертвы. Нередко в угоду группе они отказываются от личных благ, переносят невзгоды. Тяга японцев к групповому взаимодействию необычно сильна. Высочайший уровень трудовой дисциплины — лишь один, хотя и исключительно важный ее плод. Известно, что дисциплина как интегральное целое воспитывается только в системе коллективных действий. Вне ее формируются лишь отдельные стороны самодисциплины, да и то в основном те, которые определяют индивидуалистические черты характера. Коллективные действия дают выход многим «дремлющим» задаткам людей. Один американский бизнесмен, изучивший экономическую обстановку в Японии, сказал: «Я глубоко убежден, что каждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев на голову выше десяти американцев».
Коллективные трудовые действия японцев, как мы видели, складываются из усилий малых групп. Для придания этим группам необходимой направленности в японских фирмах культивируется специфический моральный дух.
Групповая ориентация, о которой шла речь выше, порождает у японца ощущение включенности в деятельность той организации, в которую входит его группа. Поскольку группа не может функционировать сама по себе, она тяготеет к более высокой форме социальной общности, уподобляя этой общности свои социальные ценности и свою психологию. Группа принимает цели и задачи этой общности, нацеливается на деятельность, способствующую ее возвышению и консолидации. Словом, группа и все ее члены идентифицируют себя со своей организацией. Так происходит всюду, разница только в степени выраженности этих феноменов. У японцев она самая высокая. Это хорошо заметно по их поведению.
Так, американец, когда представляется, прежде всего называет свое имя, японец же делает это совершенно по-другому: «Я из компании «Хонда», Ивата». На первом плане у японца — его принадлежность к организации, а уж затем личная определенность. Для представителя Запада такая форма общения считается удобной только при разговоре по телефону, в Японии же — и при непосредственном общении. Приверженность японца к организации, которая выражается через групповую ориентацию, ощущается им как существенная и необходимая реальность. Поэтому работа в организации, в частности в фирме, воспринимается как работа не на кого-то, а на всех, в том числе и на себя. В связи с этим японец считает себя не просто работником, а неотъемлемой составной частью фирмы.
Сегодня понятие «корпоративный дух» указывает на преданность идеалам организации и ей самой. Преданность идеалам фирмы в японской действительности проявляется в виде многослойной конструкции. Прежде всего это преданность группе, затем — своей секции, отделу, предприятию и, наконец, фирме. В основе, конечно, лежит преданность своей рабочей группе, которая аккумулирует в себе все основные идеалы организации. Однако группа — это только элемент системы. Хотя работник, проникаясь групповыми идеалами, автоматически проникается и идеалами фирмы, осознанная преданность этим последним формируется у него в более широкой социальной среде, а именно в атмосфере целой организации. Японские бизнесмены считают в связи с этим исключительно важной идею направленного воспитания преданности фирме.
Корпоративный дух фирмы, главной составляющей которого является преданность идеалам, воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, ее атмосфере, задачам, миссии и т. д. В Японии с этой целью широко используются самые разнообразные методы и приемы. При этом довольно умело эксплуатируется обостренное чувство принадлежности к организованным общностям. Руководство фирмы стремится вовремя применить какое-либо действие, «играющее» на указанном чувстве.
Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Везде практикуются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Важную социально-организационную функцию выполняют ветераны, умельцы, воспитатели. Все названные и многие другие факторы в условиях целенаправленного применения дают большой идеологический эффект.
Например, когда новичок надевает форму, он начинает ощущать как бы начало новой жизни. Для японцев важна не просто рабочая одежда, а именно форма. Надев ее, работник словно облачается в мундир специфических обязанностей. Даже без каких-либо клятвенных заверений он подсознательно ощущает ответственность за предписанные ею нормы поведения, сущность которых он порой и не осознает. Форма — это как бы оболочка духовного мира японского рабочего и служащего. Не случайно руководство фирм уделяет много внимания всем ее элементам, включая эстетический.
К форме японцы привыкают с детства. Они носят ее в детском саду, школе, высших учебных заведениях. Форму в Японии стараются не менять и сохраняют ее даже тогда, когда видят, что она сковывает движения или уродует внешний вид. Что поделаешь, утверждают японские моралисты, форма есть форма. Она принимается такой, как есть. Последнее больше касается государственных учреждений, на промышленных же предприятиях форма имеет весьма импозантный вид. Японцы твердо уверены, что форма их дисциплинирует. Форма же конкретной компании обостряет у работников чувство принадлежности к ней, и это наполняет их гордостью.
Рабочий день во многих японских фирмах начинается с построения работников и напутствия руководства. По свидетельству самих японцев, такие напутствия представляют собой набор общих слов. Тем не менее они играют стимулирующую роль, работники концентрируются на способах решения стоящих перед ними задач. Опозданий на подобного рода построения практически не бывает. Опаздывать — это не в натуре японцев. Стороннему наблюдателю такие процедуры кажутся надуманными, однако японцы принимают их как должное.
Большое внимание руководство фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений между персоналом. Доверие, считают японцы, порождает ответное доверие.