Международный менеджмент

4.2 Особенности Японского менеджмента (3 часть)

Администрация японских фирм побуждает своих работников к самостоятельным действиям, тем самым вызывая у них ответные положительные поведенческие реакции. Это относится и к большому и к малому, причем малые, казалось бы незначительные, действия нередко ведут к перестройке всей поведенческой психологии человека, выработке "образцовых" навыков трудовых действий.

Только благодаря господству корпоративного духа японцы смогли создать в фирмах систему "кружков качества", которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, ее бездефектность, снижение производственного травматизма и т. д.

Большинство японских работников, искусно приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они являются подлинными хозяевами производства. Эту иллюзию помогает создать и поддерживать целый ряд факторов, в зону воздействия которых работники попадают с первого дня своего пребывания в фирме.

1. Адаптация. Большинство новых рабочих и служащих — новоиспеченные выпускники учебных заведений — каждый апрель десятками и сотнями вливаются в персонал компании. Несколько месяцев они группами проходят подготовку по специально разработанной данной фирмой программе. Обучение построено так, чтобы

развить у них мощный корпоративный дух и чтобы они уже на этапе специального обучения осознанно участвовали в обсуждении проблем и задач подразделений, к которым прикреплены.

Вдобавок многие рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы. Совместный кров и стол — еще один фактор, стимулирующий развитие корпоративного духа у машинистов, электриков, судостроителей, металлургов и конторских служащих фирмы.

2. Иерархические перестановки. Новички постепенно, но, в сущности, безостановочно продвигаются от низкого статуса к высокому.

Эта практика имеет место как на частных, так и на государственных предприятиях, а также в государственных учреждениях.

В первый год работы новички попадают под опеку "старших братьев", т. е. работников, имеющих какой-то стаж. Их деятельность, а точнее, каждый их шаг находит отклик со стороны опекунов, которые, не жалея времени, помогают своим подопечным. А на следующий год, когда в апреле приходит новое пополнение, вчерашние новички сами становятся опекунами. Их статус тем самым поднимается на ступеньку выше. Подобным же образом они продвигаются и на следующий год, и в течение всех последующих. Иными словами, в японской фирме осуществляются постоянные перемещения работников, результатом которых оказывается поднятие их на новую, более высокую социальную ступень. И хотя повышения эти не столь значительны, их регулярность создает у людей ощущение непрерывного роста. Этот чисто психологический "посев" дает довольно обильный "урожай".

С помощью подобного рода перестановки предприниматели создают многочисленный и довольно надежный контингент контролеров и надсмотрщиков, которые фактически управляют от имени капитала. В результате отпадает потребность в больших штатах мастеров. Их обязанности с рвением исполняют продвинувшиеся по социальной "лестнице" рядовые работники.

3. Постоянная ротация персонала. В японской фирме регулярно,

через каждые три-пять лет (в зависимости от традиций фирмы),

происходит переучивание персонала на новые специальности (конечно, в рамках основной профессиональной зоны), причем чем масштабнее компания, тем чаще происходит ротация.

У рядовых рабочих и специалистов показатель частоты ротации зависит от ряда обстоятельств (возраста, стажа, специальности) и может колебаться от четырех до семи лет. В результате каждый рабочий приобретает пять-шесть специальностей, становясь профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости. Кроме того (и это, может быть, самое главное), расширяется сфера взаимопомощи работников.



4.  Межличностные коммуникации. Согласно итогам социальнопсихологических исследований, между размерами предприятия и

интенсивностью нарушений трудового ритма, уровнем текучести рабочей силы, проявлением недовольства наблюдается прямо пропорциональная зависимость. Ее объясняют недостатком общения работников. Если предприятие занимает обширную площадь, да еще с обособленными корпусами, работники лишаются возможности часто контактировать друг с другом. Характерно, что в последнее десятилетие в Японии обозначилась стабильная тенденция к росту числа компактных предприятий, на которых весь персонал размещается под одной крышей. Факты свидетельствуют о том, что на таких предприятиях и производительность выше, и продукция качественнее.

Японцы убедились в том, что небольшое по размеру предприятие лучше приспособлено и для внедрения новшеств. Это особенно важно в условиях, когда ставку все чаще стали делать на мелкосерийное производство. "Малое — прекрасно!" — вот сегодняшний девиз японского бизнеса. Малое предприятие ближе сердцу рядового работника, оно ассоциируется у него с домашним очагом.

5.  Этнопсихологический колорит фирмы. Японская фирма — это не просто предприятие, это частичка Японии. Большинство японских компаний практикуют для своих работников различные развлекательные мероприятия, групповые выезды на природу, совмест-

ные прогулки, всякого рода вечера, а также способствуют организации семейных торжеств — свадеб, юбилеев и т. п. За счет фирмы

часто проводятся различные спортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение

причастности к фирме, и многие не мыслят жизни вне ее рамок. Не- которые с неохотой отрываются от атмосферы фирмы, даже уходя в

отпуск. Отмечается немало случаев, когда работники не полностью используют положенные им свободные от работы дни и вечера. Жизнь фирмы целиком поглощает их. И это происходит во многом потому, что японский менеджмент кроме чисто производственной сферы распространяет свое влияние и на область личного мира работников.

Следует заметить, что большинство социально-культурных мероприятий фирм окрашено в национальный колорит. Так, если речь идет о спортивном состязании, то это в основном кюдо (стрельба из лука), сумо (борьба), дзюдо, кендо (фехтование бамбуковой палкой), карате. Широко практикуется в фирменных клубах обучение икебане (аранжировке цветов) и чайной церемонии. В результате у японцев обостряются национальные чувства, они проникаются уважением к тем, кто дал им возможность лучше овладеть богатствами национальной культуры.

Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определенные расходы на создание у работников положительного настроя. Считается, что без этого корпоративный дух фирмы не усилишь.

Руководство японских компаний твердо убеждено в том, что потраченные на работников средства, уделенное им внимание с лихвой компенсируются той отдачей, которую можно получить от персонала, пропитанного корпоративным духом. Да и не только от персонала. Информация о внепроизводственной активности фирмы распространяется среди общественности, привлекает на работу в ней выпускников средних школ и университетов.

Корпоративный дух, проявляющийся в преданности работников идеалам фирмы, является в Японии и целью, и средством управления. Коренящееся в психологии японских работников чувство хозяина производства, каким бы иллюзорным оно ни было, непосредственно связано с культивированием корпоративного духа и реализуется во вполне реальных экономических показателях. Японский менеджмент не жалеет усилий ради дальнейшего укрепления этого

духа.

 

Особенности японских менеджеров

Успехи японской экономики во многом обусловлены деятельностью социально-профессиональной прослойки управляющих, называемых во многих странах менеджерами. Ее представители функционируют практически во всех японских фирмах. Прослойка менеджеров распадается на высший, средний и низший эшелоны. Понятие "менеджер" охватывает многочисленную когорту руководителей разного ранга.

Японский тип менеджера сложился в 50-х годах XX в. В довоенном японском бизнесе функции менеджеров исполняли "распорядители" ("банто"), которые представляли на предприятиях интересы владельцев — хозяев заводов, фабрик, рудников и т. д. Их основной особенностью можно считать отсутствие какой бы то ни было самостоятельности. Не будет большой ошибкой утверждать, что "банто" специально культивировали у себя поведенческие установки, целиком и полностью ориентированные на подлаживание к субъективным вкусам хозяина, старательно глушили в себе даже робкие ростки инициативного подхода к проблемам фирмы.

В обстановке, сложившейся после окончания войны, когда перед Японией встала задача догнать признанных лидеров капиталистического мира, такие слепые исполнители указаний уже выглядели анахронизмом. Позиции наемных менеджеров в области повседневного руководства производственной, сбытовой, научно-исследовательской и другими видами деятельности резко укрепились. Беспрецедентно вырос престиж принадлежности к менеджерской прослойке. Несравненно большие требования стали предъявляться к личным достоинствам менеджера — его активности, решительности, способности взять на себя ответственность за мероприятия с далеко не ясным конечным итогом, инициативности, творческому подходу к самым неожиданным поворотам дел, проницательности, перспективности мышления и т. д.

Вместе с тем практика комплектования прослойки менеджеров в Японии во многом обусловлена особенностями национального характера, в котором, как указывалось, психологии группизма принадлежит одна из главных ролей. Японцы болезненно переносят изменения в межличностных отношениях, которые чаще всего происходят при введении в группу человека со стороны, и тянутся к тем, с кем их объединяет общность судьбы. Не случайно в менеджерских кругах встречаются так называемые кланы, в частности "гакубацу", т. е. выпускников какого-нибудь одного университета.

Университетские кланы в японском управленческом корпусе — довольно распространенное явление. Менеджеры ведущих японских компаний — это, как правило, выходцы из какого-то одного привилегированного университета. Среди них есть и выпускники других учебных заведений, но они чувствуют себя чужаками.

Солидарность клана начинает формироваться за пределами компании. Ее первые ростки пробиваются в психологии выпускника средней школы, который, чтобы стать кадровым работником компании, должен закончить не какой-нибудь, а конкретный университет.

Как только удачливый абитуриент вступает в стены избранного им университета, он оказывается втянутым в атмосферу, где господствуют идеалы той компании, которая является предметом его мечты. С первых дней обучения новоиспеченный студент готовит себя для жизни в "отчей" организации. Именно для жизни, а не только для работы. Задолго до поступления на работу такой студент пропитывается теми моральными ценностями, которые господствуют в "его" фирме. А там его встречают выпускники прошлых лет, которые берут молодых коллег под свое покровительство.

Господство в компании какого-то одного университетского клана порой имеет негативные для научного управления производством последствия, поскольку может поставить под сомнение объективность подходов к решению задач, выхолостить идею достижения консенсуса. Сейчас многие фирмы стараются открывать свои двери для выпускников разных университетов.

Однако крутой перелом сложившейся практики набора сопряжен с немалыми трудностями. Психология группизма сильна и вряд ли сдаст позиции в обозримом будущем. Кроме того, она соответствует системе сеньоризма, которая, как говорилось, служит стабильной базой должностного продвижения, в том числе и для менеджеров.

Типичная японская фирма организована в виде пирамиды. В ее структуре управления выделяют три уровня:

а)  высшая администрация;

б) среднее управленческое звено, которое включает заведующих

отделами, секциями, подсекциями;

в)  рядовые работники управления.

В соответствии с требованиями системы сеньоризма выпускник университета может занять должность руководителя подсекции через семь лет после поступления в фирму, т. е. в возрасте 30 лет. В возрасте 40 лет ему разрешается продвинуться до заведующего секцией, 50 лет — до заведующего отделом и далее — до директора.

Такой порядок продвижения отвечает ценностным ориентациям японского общества и сохраняет за собой доминирующее положение. Однако в механизме его функционирования все чаще происходят сбои. Противоречие между старшинством как основным критерием продвижения и способностями, знаниями претендующих на эту роль постепенно обостряется. Главное обвинение, выдвигаемое в адрес системы сеньоризма, состоит в том, что она не дает достаточного простора молодым талантам, что одаренная молодежь вынуждена слишком долго ждать своей очереди на выдвижение и прозябать на второстепенных должностях. С такими обвинениями, однако, выступают преимущественно представители мира науки, в то время как подавляющее большинство молодых работников терпеливо ожидают своего часа и продолжают скрупулезно выполнять свои обязанности.

Рассмотрим в качестве примера положение заведующих секциями, на которых лежит весьма тяжкое бремя управленческой работы.

Средний эшелон управления в японских фирмах, куда наряду с заведующими секциями входят руководители отделов, имеет исключительно широкую зону служебной компетенции, в которую высшая администрация вторгается лишь в достаточно редких случаях по-настоящему серьезных срывов. Менеджеры среднего звена, в особенности заведующие секциями, должны заниматься и хозяйственными, и административными, и социальными вопросами. Каждый заведующий секцией должен также устанавливать и поддерживать связи со смежниками, следить за развитием отношений с подрядчиками, вести отчетность, составлять оперативные прогнозы и т. д.

Но речь идет не о механической интенсификации, которая, несомненно, только многократно усилила бы фрустрацию. Имеется в виду дальнейшее развязывание инициативы заведующих секциями, ослабление давления на них сверху, укрепление их самостоятельности, облегчение условий, благоприятствующих более полной мобилизации их творческого потенциала.

Чем более независим менеджер, чем большей свободой действий он располагает, чем шире предоставляемые ему возможности выбора альтернативных решений, тем меньше внимания он уделяет (с точки зрения теоретиков научной организации производства) негативным аспектам окружающей его среды, даже если эти аспекты превалируют. Подобная точка зрения отражает черты особого стиля управления, который, по мнению многих специалистов, заслуживает право именоваться японским.

Стиль управления

К. Мацусита в своей предпринимательской деятельности выдвинул ряд управленческих принципов, обеспечивавших ему высокие прибыли. Главным среди них был принцип умелого управления персоналом. Человек с его слабостями и возможностями помещен им в самый центр управленческой концепции. Пожалуй, как никто другой в Японии, К. Мацусита осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного управленческого контроля.

Еще в 30-х годах XX в., когда в его фирме "Мацусита дэнки" насчитывалось примерно 1600 работников, он привлек внимание японских предпринимателей к "человеческому фактору". Благодаря его идеям в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов — человек, финансы, технология. Поверхностный наблюдатель, впервые посещающий японскую фирму, обращает внимание прежде всего на технологию. Он усматривает в ней первопричину успехов. Однако это обманчивое впечатление, хотя, разумеется, в нынешних условиях невозможно обойтись без первоклассной техники и технологии. На самом деле технология занимает подчиненное положение, а на первом месте — персонал. Так всегда оценивал его роль К. Мацусита, так его оценивают сейчас все японские предприниматели.

Еще на заре своей деятельности К. Мацусита серьезно занимался проблемой соотношения централизации и децентрализации управления, принимал конкретные меры для поиска оптимума. В принципе, он считал эту проблему неразрешимой и энергично выступал против чрезмерного уклона в ту или иную сторону. В концепции К. Мацуситы централизация и децентрализация присутствуют в управлении фирмой на паритетных началах, выдвигаясь на первые роли в зависимости от ситуации. Так, на этапе послевоенного восстановления японской экономики (1945-1954 гг.) он отдавал предпочтение централизации. Фирма, по его мнению, нуждалась в твердом руководстве, и центральная штаб-квартира брала на себя заботу буквально обо всех мелочах фирменного бытия. Когда экономика оставила позади довоенные рубежи и компания приступила к освоению внешних рынков (1955-1960 гг.), К. Мацусита пошел на широкую децентрализацию, которая обеспечила возможности смелого маневрирования людьми, ресурсами и продукцией. В период, последовавший за нефтяным кризисом (1973 г.), К. Мацусита вновь принялся укреплять централизованные начала.

Факты убедительно свидетельствуют о том, что К. Мацусита неизменно и категорически отказывался видеть в организационной структуре фирмы некое раз и навсегда застывшее образование. Любое ее звено всегда было открыто для перестройки. В 1959 г., например, он учредил совершенно новый для центрального аппарата фирмы главный совет, в который кроме него вошли еще два члена. Одному из них были поручены текущие производственные операции и операции на внутреннем рынке, второму — финансовые операции и операции на внешних рынках. Члены совета пользовались полной свободой действий. Сам же К. Мацусита занялся долгосрочным планированием и, оставаясь порою в тени, зорко следил за деятельностью фирмы, а в трудных ситуациях всякий раз "вставал у руля".

Стиль управления К. Мацуситы отчетливо характеризуют следующие черты.

Активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Детальнейшее ознакомление с документацией, определяющей позиции отдельных элементов организационной структуры, встречи и телефонные переговоры с их руководителями позволяли К. Мацусите всегда быть в курсе всех событий. Ненасытная потребность президента в информации надежно страховала менеджеров от превращения их в кабинетных работников, побуждала к личному присутствию в "горячих точках" производства. Пребывать в кабинете и наблюдать за "полем боя" мог только сам К. Мацусита, хотя и он всегда рвался на "передний край". Вот сформулированная им линия поведения менеджера: "Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть среди них, когда 1000 — можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 000, будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно".
Настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует один из сотрудников К. Мацуситы, все общение с менеджерами он подчинял цели развития выдающихся способностей у ординарных людей. Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху.
Энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал К. Мацусита, нельзя в современных условиях руководить производством. Он старался избавляться от тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции.
Всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров относительно поиска лучшего из возможных решений. При этом К. Мацусита следил, чтобы дискуссии не нарушали норм японской семейной этики: "Муж и жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения".

Создается впечатление, что К. Мацусита внедрил в своей фирме специфическую философию воспитания духовных ценностей работников, которая распространилась, в сущности, на всю страну. Во многом это объясняется тем, что по содержанию философия эта глубоко национальная, и тесно связана с традиционными религиозными и идеологическими системами.

Система подготовки работников в компании "Мацусита дэнки" складывается, во-первых, из профессионального обучения, а во-вторых — из усвоения фирменного кодекса поведения на специальных занятиях, где им внушают: "Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения".

Кодекс поведения предназначен в первую очередь для психологической закалки работника. К. Мацусита считал, что менеджеры всех звеньев обязаны не только уяснить его смысл для самих себя, но и внедрить его идеи в сознание подчиненных. Работник фирмы, искренне воспринявший эти идеи, способен, по убеждению К. Мацуси-ты, на максимальную трудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, не дожидаясь указаний сверху.

Практика организации управления в японских фирмах подтверждает, что они охотно заимствуют философию К. Мацуситы, разрабатывают у себя аналогичные кодексы, используют аналогичные системы воспитания кадров. Один из директоров фирмы "Мацусита дэн-ки" говорит: "Популярность такой философии объясняется тем, что она позволяет удачно сочетать рационализм Запада и иррационализм Востока".

С самого начала своей деятельности К. Мацусита уяснил, что цена любого предприятия равна цене его "человеческого фактора". Организацию он представлял в виде бочки с набитыми на нее обручами: без обручей бочка дает течь, без мобилизованного надлежащим образом "человеческого фактора" организация разваливается.

Огромную роль в этой мобилизации, в объединении усилий работников играет рассматриваемая двуединая система их подготовки. Вторая сторона этой подготовки (профессиональное обучение) представляет собой целую индустрию производственного образования.

Так, все специалисты начинают с самых азов, выполняя в течение шести месяцев обязанности рядовых работников, а потом стажируются по своей должности. С целью максимально возможного повышения уровня компетентности работников, поддержания и развития в них чувства сопричастности деятельности фирмы в целом, активизации заложенного в них творческого потенциала осуществляется непрерывная ротация. В фирме "Мацусита дэнки" каждый год 5 % сотрудников "перебрасывается" с одного профиля работы на другой. Что касается менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их численности. В результате со временем большая часть работников оказывается подготовленной для работы практически по всем основным специальностям, необходимым фирме. Анализ итогов ротации облегчает решение проблемы эффективной расстановки кадров, чему К. Мацусита придавал первостепенное значение. "Поставить человека на свое место, — говорил он, — значит получить от него максимальную отдачу".

Некоторые наблюдатели, ознакомясь "на бегу" с практикой управления персоналом в фирме "Мацусита дэнки", скептически оценивали внедренную здесь философию воспитания. Однако стимулирующий потенциал этой философии столь силен, что его ощущают не только рядовые работники и менеджеры-японцы, но и иностранцы.

Как-то один из основателей автомобильной компании "Хонда" сказал, что японский и американский стили менеджмента на 95 % сходны, однако те 5 %, на которые они отличаются друг от друга, касаются самых важных сторон управления. Если американские менеджеры обращают главное внимание на технические аспекты организации производства, то японские — на формирование нужного настроя у работников. Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой они ощущали бы себя защищенными и опекаемыми, способными реализовать свои жизненные намерения.

Японские менеджеры понимают управление как деятельность, тесно связанную с упорядочением поведения людей. Для менеджера это непрерывный процесс работы среди своих подчиненных, который, в сущности, не имеет временных рамок, ибо, по японским нормам, нет предела для совершенствования, потому нельзя и помышлять о возможности остановки на пути к достижению идеала.

Стиль мышления менеджеров — категория сложная, с трудом поддающаяся всесторонней характеристике. Его проявления весьма многообразны и, разумеется, сильно отличаются друг от друга по значимости, весомости. У японских менеджеров стиль мышления чрезвычайно ярко выражается в порядке принятия ими решений.

На первый взгляд порядок этот ничем не примечателен — он включает в себя всю классическую процедуру, состоящую из следующих логических шагов:

1)     постановки проблемы;

2)     ее анализа;

3)     определения возможных путей решения;

4)     выбора конкретного пути;

5)     постановки задач исполнителям.

Но за этим сходством скрываются весьма существенные различия. Суть их в том, что порядок принятия решений в японских фирмах опирается на традиционные принципы. Речь прежде всего идет о группизме. Группы существуют в любой этнической общности, но Япония отличается исключительно высокой степенью сплоченности. Ранее уже говорилось, что в течение многих веков в сознание японцев внедрялись идеи о необходимости принадлежности к группе, беззаветной преданности ей, полной зависимости от нее, вплоть до растворения в ней своего собственного индивидуального начала.

Как уже отмечалось, о силе их групповой идентификации дает представление то обстоятельство, что они сами себя воспринимают прежде всего с точки зрения интересов группы, отодвигая свои личные интересы на второе место.

Стоит в связи с этим вспомнить, что даже собственное "Я" у японца проявляется не так, как у европейца. Эта специфика наглядно просматривается в процессе общения. Местоимение "я" в японском языке имеет несколько разновидностей, которые употребляются в зависимости от ситуации, пола, возраста и социального статуса общающихся. Свойственная японцу склонность "тонуть" в группе проявляется в употреблении целого ряда безличных или неопределенно-личных штампов. Японец применит в разговоре целую массу таких штампов, чтобы не выделить свое "Я".

Господство группизма предопределяет характер принимаемых решений. Очевидно, что в них должен быть по возможности приглушен налет индивидуальности, нейтральность в отношении частных интересов должна сочетаться с максимально точным и полным воплощением интересов коллективных.

Группизм обеспечивает и "рассредоточение ответственности" за принятое решение. Ни лица, готовящие его проект, ни лица, утверждающие его, не выделяются в качестве ожидающих лавров или наказаний. Но это отнюдь не показатель "обезлички". Всю полноту ответственности за принятое решение несет группа.

Помимо группизма на процедуру принятия решений в Японии накладывает отпечаток еще один традиционный принцип — достижения всеобщего согласия (консенсуса), — который культивировался на протяжении веков. Для семей кланового типа, отчаянно боровшихся за свое существование, он, естественно, имел большое значение.

Факт широкого привлечения заинтересованных лиц к обсуждению предлагаемых решений, усилия по обеспечению согласия участников обсуждения с этими решениями позволяют говорить о третьем (пусть и иллюзорном) принципе процесса их принятия — направленности управления снизу вверх. Он зафиксирован в маршруте движения проекта решения. В самом деле, формально руководство фирмы на первых порах выдвигает лишь общие соображения, т. е. совместно со специалистами "среднего эшелона" управления определяет проблему, в отношении которой должно быть принято решение, и передает ее на детальный анализ "вниз", в секцию. Именно здесь при широком участии компетентных исполнителей определяются альтернативные варианты решения проблемы. Происходит согласование и подготовка соответствующего документа с выводами и предложениями. Подготовленный документ рассылается затем "вверх и в стороны" заинтересованным лицам, которые знакомятся с ним, визируют и возвращают в подготовившую его секцию. Руководитель последней докладывает отработанный и завизированный документ верховному руководству, после чего он вступает в силу. Вся эта процедура японскими менеджерами именуется "ринги".

Мы имеем все основания констатировать, что в представленной только что процедуре принятия решений имеет место каждый из указанных выше пяти логических шагов. Но основной упор в японской практике делается именно на выбор конкретного пути решения проблемы и постановку задач исполнителями, т. е. на те шаги, наибольшую активность в реализации которых демонстрируют низовые управленческие звенья. Не зря мы назвали направленность управления снизу вверх иллюзорной. Высшие фирменные инстанции, ограничивающиеся внешне лишь утверждением решения, на самом деле инициируют его и ведут за его подготовкой строгое наблюдение, вмешиваясь иной раз в ход согласования и визирования. Тем не менее психологически решение при большой активности "низов" воспринимается как исходящее от них.

Многочисленные печати (визы) на проекте решения, который называется "рингисе", свидетельствуют о том, что заинтересованные лица ознакомились с проблемой и выразили свое мнение. Впоследствии, когда принимается решение, уже не требуется больших усилий для его популяризации и продвижения. Необходимость этого снята процессами обсуждения и согласования. В "ринги" главное заключается в том, чтобы еще до принятия решения укоренить детали обсуждаемой проблемы в умах большинства чиновников и конкретных исполнителей. Каналы, по которым проходит "рингисе", пронизывают практически всю организацию как по вертикали, так и по горизонтали. Когда "рингисе" достигает руководства, он уже "оброс" положительным мнением всех низших инстанций и заинтересованных лиц, и тем самым вероятность разногласий и конфликтов в организации минимизируется.

Если высшая инстанция накладывает на "рингисе" вето, то делает это в такой форме, чтобы все те, кто готовил документ и поставил на нем в знак согласия свою печать, "сохранили лицо". Как правило, в таких случаях представитель руководства публично превозносит "рингисе" за оригинальность и перспективность выдвинутых предложений, но говорит, что в настоящее время нет возможности реализовать столь смелую инициативу. При этом добавляется, что к ней следует вернуться, как только созреют необходимые условия.

В Японии процедуру "ринги" часто относят к проявлениям управленческой "философии", проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. При этом все те, кто стоит у кормила власти, усматривают в "ринги" средство поддержания гармонии, "классового мира" в организациях.

Многие, даже рядовые работники, разделяют такую оценку. Иерархичность построения организаций в Японии, огромный груз межличностных отношений, традиционное почитание старших, закрепившееся в такой черте национального характера, как повышенная чувствительность к авторитету, а также ясное осознание каждым японцем своего места в организации действительно делают систему "ринги" эффективным рычагом управления.