Было время, когда никто не мог предположить, что в 1961 г. человек выйдет в космос, что компьютеры смогут сокращать работу, продолжающуюся несколько лет, до нескольких секунд, что наука и технологии будут применяться в таких масштабах, как сейчас. В этот период в наиболее развитых странах общие инвестиции возрастали менее, чем на 3 %, но вложения в исследования и разработки возросли до 6-15 % в год.
Туризм оказался одним из секторов экономики, где современные компьютерные технологии начали приносить большую прибыль. Это системы бронирования и резервирования гостиниц, авиабилетов, билетов на другие транспортные средства, круизов и т. д. Сегодня такие крупнейшие системы, как Ата-deus, Gabriel, Sabre, Word Span, Apollo и другие имеют свои представительства в Internet. Кроме того, Internet-технологии позволяют туристским фирмам экономить колоссальные средства за счет сокращения расходов на международные телефонные разговоры и рассылку факсов.
Например, стоимость посылки одной страницы факса в Турцию составляет порядка 2,5 долл. (стоимость 1 минуты) и 0,1 долл. — за ту же страничку по E-mail. Есть другой способ -использование каналов E-mail: снять почтовый ящик электронной почты за 5 долл. в месяц и принимать неограниченное количество информации за плату от 1 (по России и странам СНГ) до 5 (по всему миру) центов за килобайт. С учетом стоимости регистрации (20 долл.) через фирму «Relcom» расходы подобного рода могут быть снижены более чем в 25 раз, а в некоторых случаях, при хорошей организации работы и умелом выборе наиболее подходящих систем, — в 100 и более раз.
Из года в год все больше и больше турфирм пользуются системами бронирования и резервирования гостиниц и авиабилетов. Такие системы позволяют бронировать места в гостиницах всего мира, получать свежую информацию об условиях бронирования, ценах, скидках за минимальное время, не выходя из офиса. Раньше на это затрачивалось гораздо больше времени и денег. Система Alean — проект, появившийся в русском Internet, используя глобальную компьютерную сеть, объединил тур-агентов, туроператоров, а также объекты размещения в единую технологическую сеть, что позволяет напрямую бронировать места в предприятиях размещения различных регионов: Крым, Краснодарский край, Подмосковье, средняя полоса России. Система оснащена удобной информационной поисковой системой, позволяющей ответить практически на любой вопрос клиента за несколько секунд. Изменения в домах отдыха и пансионатах сразу вносятся в систему. Данные о наличии мест обновляются после каждого бронирования автоматически, что особенно важно в пик сезона. Агентства, входящие в систему, пользуются уже последней, свежей информацией, а не прошлогодним буклетом. Участникам системы Alean не требуется специального дорогостоящего программного обеспечения, потому что она основана на стандартных технологиях сети Internet.
Другой пример — система Worldhotel, позволяющая бронировать отели по всему миру, и система ABC Travel Center, содержащая информацию об авиакомпаниях, виртуальных агентствах по продаже билетов, расписаниях поездов и схемах метро различных городов мира, а также информацию об аренде машин, круизах и многое другое. Нередко в подобных системах можно купить горящую путевку или авиабилет на 10-50 % дешевле.
Это приводит к тому, что теперь даже крупные, в последнее время устойчивые и успешные организации вносят существенные изменения в философию долгосрочного планирования.
Идет интенсивная структуризация рынка туруслуг, вызванная новой технологической волной. Резко упала стоимость обращения. Это дает возможность агентству из 2-3 человек пользоваться услугами, которые ранее были для них недоступны. Это значит, что небольшие турагентства смогут составить серьезную конкуренцию крупным организациям. Показательным примером может служить немецкая фирма «TISS». В 1997 г. два человека обеспечили оборот в 140 млн немецких марок, занимаясь торговлей авиабилетов.
По прогнозам (данные «Herbald Tribun») в последующие годы 90 % билетов будет реализовываться посредниками типа «TISS» и подобными Internet-компаниями. При этом комиссионные уменьшаются вдвое.
Использование подобных технологий имеет огромный потенциал для системы взаимных зачетов, например для 58 региональных представительств Всероссийского народного туристского общества (ВНТО).
Потери от неэффективных стратегий растут еще быстрее, как доходы от удачных крупных предприятий.
Изо дня в день задачи управления технологиями все более усиливаются, что обусловлено ростом международной и внутрироссийской конкуренции, развитием технологии и науки. В этой связи растет число подготовленных специалистов по технологиям туристского бизнеса.
Критические проблемы руководства
Можно утверждать, что перед руководством стоит задача получать максимальную отдачу от инвестиций и технологий. Для этого важно выделить по крайней мере 5 составляющих: 1) определить цели и стратегии компании; 2) определить значение R&D; 3) определить масштабы R&D-деятельности; 4) оценить результаты R&D; 5) найти точки соприкосновения науки и управления.
1. Цели и стратегия компании. Первое требование, вполне естественно, будет следующим: полностью определить общие цели и стратегию компании, опираясь на общий анализ и прогноз рынков, а также на реальные технологические ресурсы. Руководство должно убедиться, что отдел исследований знает желаемый уровень и направление роста компании, относительную важность улучшения и диверсификации туристского продукта или процессов обслуживания. Следует уточнить, требует ли продукт усовершенствований и, прежде всего, в области качества услуги, процесса обслуживания, сроков, классности или цены. Исполнителям R&D нужно знать, на что должны быть направлены их усилия: на получение скромных прибылей или на крупные достижения.
Компании с лучше развитыми и наиболее успешными стратегиями наиболее способны осознать свои сильные и слабые стороны. Для них актуальным становится необходимость выявить ключевые стратегии, в которых будут использоваться технологические ресурсы всей фирмы.
2. Роль исследований. В широком смысле проблема имеет три возможных аспекта исследований в зависимости от стратегии и целей турфирмы: 1) фундаментальное, или основное, исследование в целях приобретения информации (так, афинский отель «Holiday Inn» не смог бы провести столь успешных мероприятий по модернизации без предварительных исследований такого типа); 2) применение R&D для создания благоприятствующей перспективы новшества в пределах существующего бизнеса; 3) использование R&D для открытия нового бизнеса.
Каждая из этих ролей может сопровождаться альтернативной тактикой. Правильный выбор очень важен. Тактика может быть агрессивной или защитной. Тактика инициатора или лидера. Тактика приобретения ноу-хау или тактика диверсификации. Турфирма может стремиться быть первой в отрасли; если так, то это должно предполагать специальные ресурсы исследования количества и качества, необходимых для агрессивного управления. Или же фирма стремится занять вторую позицию в отрасли, или, учитывая огромные туристские ресурсы, стремится развить разнообразие. Или там, где требуются значительные материальные ресурсы, совместные R&D становятся дальнейшей тактической альтернативой. Некоторые турфирмы используют совместные разработки. Греческие фирмы объединили свои силы и при активном участии «Hellas» (Национальная организация туризма Греции) разработали замечательное текстовое рекламное обращение «Афины — центр центров всего мира»: «В конечном счете, Афины — это не начало и не конец. Афины находятся везде. В любой точке карты. И любая точка карты находится в Афинах. Потому, что Афины — центр центров всего мира…»
Данное обращение используется «Hellas» в специальных выпусках газеты «Travel View» при описании красоты Греции, а также фирмами «Med-Imer» и «Mibs» (Кипр — Греция) в своих каталогах. Такая тактика позволяет использовать самых профессиональных и дорогих разработчиков и одновременно тратить на это минимальные средства.
Несомненно, успешный инициатор будет вознагражден определенным престижем, но инициатива не в каждом случае является предпосылкой к успеху. Основание немецкой фирмы «TISS» в значительной степени обязано развитию технологий.
Как только общие цели будут установлены, управление должно определить будущую роль, тактику и программу с позиции как возможностей, так и угроз. Даже у фирм с массивными R&D-ресурсами может возникнуть намного больше обещающих возможностей. Многие компании, например «Инна-Тур» — Россия — (Франция, Англия, Австрия, Швейцария, Тунис) или «Натали-турс» — Россия — (Испания, Таиланд), входящие в первую шестерку по сводному рейтингу туроператоров по статистическим данным «TTG» («Туристская деловая газета», август 1997 г.), а также «TES» (Египет, Тунис, Турция, Таиланд) и многие другие используют мощные технологии систем Amadeus, Gabriel, Sabre и др. Но лучше всех, пожалуй, показала преимущества компьютерных технологий фирма «TISS». Как говорилось выше, два человека обеспечили годовой доход в 140 млн немецких марок, занимаясь продажей авиабилетов в режиме «on-line» (горячей линии). Следовательно, руководству следует определять приоритеты совместно с отделом исследований.
3. Масштабы R&D. Перед руководством встает третья общая задача: насколько большими должны быть в итоге инвестиции в R&D? Общее правило таково: чем больше наукоемкость отрасли, тем выше доля инвестиций в R&D.
Главные новшества, когда они используются, обычно являются результатом традиционных или продвинутых технологий.
В то же время руководство должно видеть технический порог, изменяющийся в зависимости от фирмы и ее деятельности, ниже которого эффективность R&D быстро падает. В туристской индустрии фирмы не должны отставать от конкурентов в качестве обслуживания, ценах, эффективности рекламы, технологиях бронирования, видах транспорта, классности обслуживания и др., т. е. с учетом обстоятельств туристского рынка они вынуждены представлять усовершенствования и разрабатывать совершенно новый продукт, когда этого требует конкуренция.
Такой порог есть отношение оцененной стоимости R&D нового продукта к ведущему времени. При этом важно определить ведущее время как время, необходимое для того, чтобы превратить идею в готовый продукт. Производителю, стремящемуся сократить ведущее время настолько, чтобы стать лидером в данной отрасли, придется удвоить ежегодный расход на научные исследования и поиск технологических новшеств.
Если маленькая фирма соответствует уровню продаж более крупных конкурентов (упомянутая выше немецкая фирма по продаже авиабилетов «TISS» служит хорошим примером), ее расходы на исследования могут опускаться ниже порогового уровня.
Иногда компании оказываются в ситуации, когда ведущее время слишком велико, доля рынка быстро сокращается, отношение R&D к продажам быстро растет, уменьшаются доходность и поток наличности, необходимые для будущего развития и инвестиций.
Если порог R&D в определенной области был установлен слишком высоко для конкретной компании, единственной альтернативой отказа от этой линии может быть присоединение к другой компании, имеющей ресурсы для превышения порога в течение достаточного периода времени, чтобы восстановить позиции.
4. Оценка R&D. Затронем следующие вопросы руководства: Заслуживают ли вообще внимания инвестиции в исследования? Сравнимы ли возвращения с возможностями альтернативных инвестиций? Способствуют ли научные труды максимизации эффективности? Другими словами, как мы можем судить об успехе наших трудов в области исследования?
Точный учет возвращений никогда не был легкой задачей. Люди, конечно, являются наиболее ценной Составляющей в R&D. В туристской отрасли, подверженной быстрым переменам, мало вероятно, что ценный опыт будет находить лучшее применение, чем персонал, в особенности контактный, имеющий возможность легко перемещаться между отделами исследования, развития, маркетинга и рекламы. Кроме того, поддержка горизонтальной подвижности открывает путь к высшему руководству специалистам с полным пониманием значения науки, технологии и перемен.
Существуют инструменты для количественной оценки R&D, но они различны в разных фирмах. Первым требованием для оценки являются четко определенные цели и критерии успеха. Фирма с успешными R&D-peзyльтaтaми может показать слабые прибыли из-за несоответствия других отделов. И, наоборот, слабые R&D-peзyльтaты не могут заметно повредить прибыли компании с нормальным текущим положением, если другие отделы в полном порядке.
Основные измеряемые достижения можно разбить на девять групп:
Новый и улучшенный продукт или процесс обслуживания (усовершенствования) могут быть измерены качеством, сокращением материальных затрат и т. д. Отелю «Holiday Inn» в Афинах, вероятно, не составит особого труда оценить эффективность обновления отеля и повышения качества обслуживания, так как учтены все расходы.
Новое применение для старых объектов. Для показа туристам часто используют различные объекты, первоначально созданные для иных целей, что приносит немалый доход.
Замена туристского продукта в целях использования имеющихся средств производства и обслуживания.
Патенты, дающие конкурентные преимущества.
Другие лицензии ноу-хау.
Чистый доход от применения исследования.
Повышение квалификации менеджеров и персонала.
Выгодное распоряжение побочными продуктами. Так, на Мальдивских островах, например, места для купания подвергаются регулярной очистке от раковин и кораллов, которые в свою очередь пользуются высоким спросом у туристов в качестве сувениров, принося доходы стране.
Ценная информация для продвижения и применения продукта. Во многих случаях эти выгоды измеряемы. Они рассчитываются из отношения R&D к предполагаемым продажам.
R&D-расxоды заслуживают особого внимания. Вероятно, самой обычной причиной неудачи в планировании нового турпродукта или процесса обслуживания является отказ высшего руководства понять, чем следует заниматься отделу исследований.
5. Сотрудничество науки и руководства. Ученые различных сфер не всегда хорошо работают вместе. Коммуникационные каналы между руководством и исследователями также зачастую бывают неясны; стандарты последовательного выполнения и механизмы контроля не всегда бывают установлены.
Особенность туризма состоит в том, что здесь очень широко применяется международное сотрудничество. Туристам из разных стран с различными культурами, традициями, манерами поведения необходимо понимать друг друга и приходить к совместным решениям. Управление технологиями — достаточно сложный процесс даже в пределах одной страны — представляет огромное множество трудностей, когда предпринимателям и ученым нескольких государств приходится работать вместе. Нет никакой гарантии гармонии, но если их цели будут достаточно тщательно определены и согласованы, многонациональные исследования и разработки имеют все шансы на успех. Доказательство этого — сотрудничество туристских объединений и корпораций в рамках Всемирного форума по туризму (1992 г., Акапулько, Мексика), а также деятельность других международных объединений и ассоциаций в сфере научного туризма и технологий.
Эффективное сотрудничество исследователя и руководителя является средством достижения наибольших возвращений от инвестиций и технологий.
Высшее руководство должно понимать цели и устремления каждого ученого, который ищет прежде всего для самой компании необходимое преимущество. С одной стороны, исследовательские результаты будут определяться во многом как конкретная отдача от использования науки. Исследователи должны оцениваться по равным критериям, независимо от их положения. Они должны быть освобождены от каждодневных проблем фирмы и в то же время не должны быть изолированы от ее общих целей. С другой стороны, персонал отдела исследователей и развития интересуется, главным образом, весьма определенными общими целями. Это их задача — добиться уверенности в том, что компания никогда не будет отставать. Их мысли должны быть заняты продуктами и рынками.
Потребность туризма в эффективном сотрудничестве R&D, политики и маркетинга достаточна велика. В туристских организациях представлена значительная доля технических премудростей, которые крайне необходимы и для персонала, в том числе и отделов по маркетингу. Они — отделы — должны иметь полное представление о технологиях и результатах от их внедрения. В туристских фирмах, где такая взаимосвязь велика, технологическое воздействие оказывает влияние фактически на каждого исполнителя. Без тщательного контроля над процессом предоставления услуг в рамках одной задачи всегда проявляется опасная тенденция перенесения ответственности с одной функции управления на другую. Поэтому в турфирмах, где велика взаимосвязь, понимание значимости технологий должно быть свойственно каждой части бизнеса. Гибкая структура управления с использованием системы быстрой обратной связи особенно необходима.
Управление технологиями и их контроль неизбежно будут усложнять структуру руководства, создавая новые, более высокие ступени управления. Компаниям, не готовым к возрастающему потоку технологических новшеств, важно осознать их истинное значение, иначе они могут оказаться уязвимы в будущем.
Стратегия технологических основ бизнеса
Были исследованы параметры технически интенсивных видов бизнеса и их воздействие на стратегические, административные и управленческие проблемы высшего менеджмента. Рассмотрим воздействие этих характеристик на стратегический вопрос: синхронизацию проникновения технологически интенсивных организаций во вновь формируемую среду туризма. Варианты можно сгруппировать в четыре главные стратегии маркетинга, исходя из того, что большинство компаний старается или вынуждено адаптироваться к требованиям различных рынков или технологических систем.
«Рынок первичен» — стратегия основана на сильной про грамме R&D, техническом руководстве и риске.
«Вслед за лидером» — стратегия основана на сильных ресурсах разработки и способности реагировать быстро, поскольку рынок входит в фазу роста.
«Прикладное проектирование» — стратегия основана на модификации турпродукта согласно требованиям отдельных заказчиков в развивающемся рынке.
«Я тоже» — стратегия основана на эффективности туристского воздействия и управлении издержками.
Каждая из этих стратегий имеет различные преимущества и недостатки в изменяющихся конкурентных ситуациях. Умный, деловой выбор и следование правилам соответствующей стратегии обычно значительно укрепляет положение компании перед лицом конкурентов.
«Рынок первичен». Это рискованная, но потенциально выгодная стратегия, для которой характерно:
интенсивное исследование, обеспечиваемое главными ресурсами разработки;
закрытая связь «вниз по течению» в процессе планирования турпродукта и умеренно закрытая связь в других процессах;
близость к «состоянию искусства»;
высокий R&D-коэффициент капиталовложения;
высокий риск отказа от производства индивидуальных тур-продуктов, рассчитанных на узкий сегмент спроса.
Компании следует принимать на работу и стремиться удерживать высокопрофессиональный технический персонал, с помощью которого можно завладеть лидирующей позицией в индустрии. Технический персонал должен тесно общаться с работниками, ответственными за планирование маркетинга, чтобы совместно идентифицировать потенциально выгодные рынки. Профессионалы рекомендуют рисковать большими денежными капиталовложениями и временными затратами ради исследования и разработки нововведений, не рассчитывая на немедленную отдачу. Нужно уметь исследовать ошибки, быстро их исправлять с тем, чтобы не потерять позиции на разных технологиях. Как только характер стратегии выявлен, планы из приблизительных должны быть усовершенствованы и приближены к точным.
Возможно, наиболее важным для высшего менеджмента является умение принимать ответственные решения, которые касаются соответствующего времени выхода на рынок с новым продуктом. Например, иногда лучше задержать выход на рынок с тем, чтобы через некоторое время появиться с качественно новым, лучшим изделием, подвергаясь, однако, риску столкнуться с идентичным конкурирующим изделием. Такая компания должна иметь больше, чем просто «штат мыслителей», способных прогнозировать развитие рынка и конкурирующие тенденции на самых ранних стадиях.
«Вслед за лидером». Эта стратегия маркетинга подразумевает:
интенсивную техническую активность;
среднюю значимость среди существующих технологий;
исключительно быстродействующую временную отдачу в разработке турпродукта и маркетинге на основе законченного исследования;
высокую связь «вниз по течению» R&D с маркетингом и производством;
высокий конкурирующий интеллект.
Компания, которая следует этой стратегии, практична и достигает хороших результатов. Она использует много межфункциональных методов, быстро реагирует на изменения и часто «горит в огне работы».
В штате такой компании несколько ученых, а также самых лучших инженеров разработки. Руководители тщательно следят за поддержанием равновесия среди технического потенциала, маркетинга и производства так, чтобы компания могла эффективно отвечать на шаги лидера в любой из этих трех областей.
«Прикладное проектирование». Эта стратегия требует:
существенного проекта турпродукта и ресурсов проектирования и не требует исследований и значительной реальной разработки;
доступа к пользователям изделия;
профессиональных продавцов, близко сотрудничающих с проектировщиками изделия;
хорошего управления производственной линией, чтобы предотвратить дорогостоящее внезапное изменение технологических систем;
финансового обоснования выбора прикладных программ для разработки;
ориентации на эффективную организацию туристского обращения;
таланта к минимизации стоимости разработки и производства путем использования элементов различных прикладных программ.
Стратегия прикладных программ проектирования стремиться избежать творческих инноваций с точки зрения экономии. Планирование первостепенно, новые технологии внедряются осторожно, значительно удаляя стратегию от «состояния искусства». Отдача от инвестиций и денежный поток стандартны, управление ориентировано на получение прибыли.
«Я тоже». Эта стратегия, которая была достаточно популярна в прошлом, отличается:
отсутствием каких-либо исследований и разработок;
сильной функцией производства, доминированием проектирования туристских продуктов и ресурсов;
значительной ролью затрат и эффективностью реализации;
способностью быстро копировать новые проекты.
Корректировки вносятся только для того, чтобы уменьшить издержки на стадии формирования туристского продукта.
Ценовая конкуренция, стремление снизить издержки при отсутствии расходов на разработку — все это ведет к тому, что компания, которая использует этот подход, не выдержит схватки с конкурентами по следующим стратегиям: «Рынок первичен», «Вслед за лидером». Стратегия «Я тоже» требует последовательного подхода к производству и управлению, а также четкого управления ценовой политикой и поставками. Стратегия значительно сокращает возможный период извлечения прибыли из производства какого-либо турпродукта и услуги после введения их на рынок и, соответственно, прибыль лидеров. Стратегия «Я тоже» требует дальновидного подхода к производству и управлению, а также использования жесткой политики в отношении цен и реализации партнеру. Технический инновационный энтузиазм, как и стремление генерировать идеи, не востребованы.
Технологии всегда нужно придавать важное значение. Добросовестное управление технологиями не требует больших усилий по сравнению с плохим управлением, но вносит значительный вклад в прибыль. Самый лучший способ достичь таких результатов — это спланировать технологическую стратегию, основанную на систематическом анализе технологического профиля компании.