Цикл всеобщего управления качеством аналогичен циклу управления качеством продукции.
Управление качеством продукции начинается с изучения потребностей заказчика, затем разрабатывается новая продукция, в заключение анализируются рыночные позиции произведенной продукции; затем снова начинается этап изучения изменившихся потребностей заказчика.
Всеобщее управление качеством начинается с изучения потребностей потребителя, общества, сотрудников и организации в целом, внутренних резервов организации и калькуляции предстоящих затрат. Далее цикл всеобщего управления качеством проходит стадию планового совершенствования существующих процессов и разработки новых процессов. Завершается цикл самооценкой предприятия по конкретным критериям; далее вновь начинается этап изучения изменившихся потребностей потребителя, общества, сотрудников и организации в целом. На рис. 30 показан цикл всеобщего управления качеством в системе TQM.
Рассмотрим подробнее каждый этап всеобщего управления качеством.
Планирование совершенствования
Деятельность по улучшению качества необходимо планировать наряду с другими видами деятельности и включать в общий план, связывая с общей стратегией. Планирует деятельность по улучшению качества высшее руководство организации. Руководство среднего уровня определяет краткосрочную стратегию и вырабатывает конкретный план действий.
На предприятии должна быть разработана и организована система информационных каналов, обеспечивающих поступление и фиксацию внутренней и внешней информации.
Внешние каналы.
Связь с потребителями.
Показатели эффективности внешней деятельности.
Информация о ситуации на рынке сбыта и на международном рынке.
Информация о влиянии процессов производства, эксплуатации и утилизации продукции на окружающую среду и общество.
Внутренние каналы.
Информация об удовлетворенности сотрудников.
Показатели эффективности процессов.
Показатели качества процессов (количество отказов, сбоев, дефектов).
Эффективность системы качества (затраты на качество, эффективность мероприятий по улучшению качества и др.).
Данные внешних, внутренних аудитов, самооценок.
Используя информацию, поступающую по внешним и внутренним каналам, руководство анализирует требования потребителей, общества, сотрудников организации и организации в целом. В результате определяются направления совершенствования и ключевые процессы. Для каждого процесса, который должен быть улучшен, определяются методы воздействий, и проводится соответствующее обучение персонала. Процесс систематического улучшения качества организован как составная работы каждого сотрудника. После определения цели и метода корректирующих воздействий проводится экономический анализ эффективности и создаются команды по совершенствованию процесса.
Реализация совершенствования
Процесс планового совершенствования проходит по следующей схеме.
Определение приоритетов среди процессов, подлежащих корректировке. Приоритеты определяются на основании значимых параметров, на которые эти процессы влияют. Например:
доля поставок, осуществленных в оговоренные сроки;
показатель «скорости ввода» в оборот новой продукции;
комплектность поставок;
показатель отказов;
качество программного обеспечения (операционная система, документация, процедуры);
показатель затрат времени заказчиком на решение проблем;
показатель затрат времени на ремонт и поддержание работоспособности;
показатель отклонений в качестве после ремонта;
показатель количества изделий, к которым нет претензий после ремонта.
Сбор и первичный анализ данных.
Первичный анализ данных можно провести с помощью диаграммы, построенной по принципу Парето. Цель Парето-диа-граммы — расположить по рангу причины событий в соответствии с частотой их появления или последствиями (например, зависимость вида дефекта и количества бракованных изделий).
Выявленные причины убытков и их размеры по каждой причине позволяют определить эффективные корректирующие воздействия. Порядок составления Парето-диаграммы:
сбор данных, подлежащих анализу;
представление первичных данных в табличной форме;
представление данных в виде столбиковой диаграммы;
построение кумулятивной кривой. Причинно-следственный анализ.
Поиск причин может быть облегчен с помощью диаграммы Исикавы. Эта диаграмма систематизирует причины, которые можно отнести к симптомам. Она позволяет выявить и систематизировать различные факторы и условия (например исходные материалы, последовательность технологических операций, используемые станки и оборудование), влияющие на рассматриваемую проблему (на показатели качества — прочность, твердость и т. д.). Причинно-следственная диаграмма как метод решения возникающих проблем используется в производственной сфере для расширения рынка сбыта, оценки конфликтов, возникающих между отдельными подразделениями предприятия, а также для контроля складских операций, долговых обязательств и т. д.
Планирование и реализация решений.
После определения зависимости между причинными факторами (параметрами процесса) и показателями качества причинные факторы подвергаются корректировке и устанавливаются критерии успешного внедрения.
Обратная проверка эффективности и стандартизация.
На этом этапе решается, насколько успешно реализовано решение проблемы. Статистическая обработка данных по исходному состоянию и по состоянию после проведения мероприятий, направленных на устранение дефектов, а также сбор мнений покупателей показывают эффективность решения и раскрывают положительные и отрицательные дополнительные эффекты. После реализации мероприятий, направленных на устранение дефектов, оцениваются процедуры решения проблемы и принимаются новые внутрифирменные стандарты.
Самооценка
Самооценка проводится внутренними силами организации. При осуществлении самооценки любой фирмой важно выбрать модель, с которой будет проводиться сравнение. Многие фирмы используют для этого модели национальных или известных международных премий по качеству — премию США Малькольма Болдриджа, японскую премию Деминга или Европейскую премию по качеству. Вместе с тем все шире практикуется использование упрощенных моделей, разрабатываемых фирмами самостоятельно. Согласно статистическим данным, 99 % организаций, проводивших самооценку, намерены осуществлять ее и в будущем. Цель проведения самооценки:
сравнить фактические и планируемые показатели для анализа причин, корректирования действий и последующего планирования;
определить сферы деятельности организации, нуждающиеся в улучшении;
расширить участие руководителей и сотрудников в TQM;
определить состояние организации на текущий момент;
улучшить координацию взаимодействия руководства с сотрудниками;
сравнить результаты работы различных подразделений;
скоординировать усилия по улучшению деятельности в области качества в различных подразделениях.
Метод TQM предусматривает самооценку как обязательную часть бизнес-деятельности, которая должна проводиться регулярно с ведением соответствующей документации. Результаты проведения самооценки следует довести до сведения руководства всех уровней. Каждый сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с результатами. Результаты проведения самооценки наглядно отражают различные направления бизнеса организации и бизнес-единиц и поэтому используются как основа для оценки и планирования направлений бизнес-деятельности.
Интересный опыт разработки и применения моделей для проведения самооценки накоплен в шведской компании «Vatten-fall Group», состоящей из материнской компании и 80 филиалов. Сотрудники компании поставили перед собой задачу завоевать Шведскую премию по качеству, для чего нужно было обеспечить высокий уровень деятельности в большинстве своих филиалов. В компании была разработана и введена своя премия по качеству трех степеней — золотая, серебряная и бронзовая. При этом положение о золотой премии соответствовало модели национальной премии качества; при оценке соискателей на серебряную премию учитывались только 17 из 29 критериев, а для получения бронзовой премии достаточно было провести самооценку и представить разработанную по ее итогам документированную программу улучшений.