Японская промышленность более 25 лет удерживает репутацию лидера в вопросах качества продукции и производительности труда. Японская школа управления является родоначальницей методологии менеджмента качества и системного подхода к вопросам управления качеством.
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, существуют следующие характерные признаки японского управления.
Управление, ориентированное на качество. Качество — краеугольный камень японской системы управления. Качество закладывается в политику и стратегию фирмы. Управление качеством осуществляется в рамках системы, что дает возможность приблизиться к бездефектному производству и точно следовать изменяющимся вкусам заказчика.
Коллективные формы управления и коллективная ответ ствен-ность. В Японии используется система пожизненного найма, которая основана на гарантии занятости работника, а также на гарантии его продвижения. Работник, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает трудовую деятельность сначала. Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то наиболее ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.
Гласность и ценности корпорации. Должностные лица всех уровней управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике, целях в области качества и деятельности
См.: Мильнер Б. 3., Олейник И. С, Рогинко С. А. Японский парадокс. — М.: Мысль, 1985.
фирмы. В этом случае развивается атмосфера всеобщего участия в работе и ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность труда. Японский служащий отождествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо в своей компании — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой.
Постоянное присутствие руководства на производстве. Для быстрого решения сложных вопросов и содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. После разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, это приводит к накоплению дополнительных средств развития. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
Управление, основанное на информации. Особое значение придается сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. Применяется система идентификации каждой детали и прослеживаемости продукции, которая входит в общую систему управления качеством. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но и причины неисправности. Принимаются меры для недопущения подобного в будущем. По единодушному мнению многих экспертов, успехи научно-технического и экономического развития японской промышленности в послевоенные годы во многом обусловлены использованием передовых форм и методов управления.
При формировании системы управления в японской компании учитывается тот факт, что сокращение количества дефектов, бракованных изделий, переделок, повторного контроля, рационализация маршрутов движения деталей и т. п. приводят к значительной экономии материальных ресурсов, времени и, в конечном счете, обеспечивают условия для максимального повышения производительности труда и эффективности производства. Качество конечной продукции формируется постепенно, на всех этапах ее производства. Производительность труда зависит не только от того, какое количество изделий в час выпускается на том или ином производственном оборудовании, но и от времени простоев, условий транспортировки и хранения, слаженности работы различных участков, затрат на исправление брака. В США даже в условиях хорошо организованного производства от 15 до 40 % производственных мощностей используется непроизводительно, т. е. затрачивается время на переделку брака, исправление дефектов, повторные испытания и контроль, изготовление деталей и узлов взамен дефектных. В среднем в японских компаниях по сравнению с американскими расходы только по гарантийному обслуживанию в 3—8 раз меньше. Поэтому оборудование используется более эффективно. Подобная ориентация приводит к тому, что общие затраты на обеспечение качества в японских фирмах в среднем в 2 раза ниже, чем потери от брака в лучших американских корпорациях.
В процессе создания современной системы управления качеством в крупной японской фирме обычно формируются два уровня, которые тесно взаимодействуют, хотя и решают различные группы задач.
Первый уровень — общефирменная система управления качеством, связанная развитой системой горизонтальных связей с другими функциональными подразделениями фирмы, а также организующая деятельность по обеспечению соответствующего уровня качества выпускаемой продукции и услуг в общекорпоративном масштабе.
Второй уровень — система кружков качества, создаваемых в низовых производственных звеньях в целях решения локальных задач по повышению эффективности производства, производительности труда и качества изделий непосредственно на рабочих местах, на уровне участков, цехов и т. п.