Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация; организационная структура; научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение, продвижение кадров, мотивация, стимулирование.
Организационный срез включает в себя распределение прав и ответственности, иерархию подчинения.
Производственный срез рассматривает изготовление продукта, осуществление исследований и разработок, введение новых технологий.
Финансовый срез связан с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.
В маркетинговый срез входят процессы, связанные с реализацией продукции (стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения).
Но, пожалуй, самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды должна подвергаться организационная культура, которая может как усиливать позиции организации в конкурентной борьбе, так и снижать ее шансы в случае своего несовершенства и несоответствия выбранной стратегии.
Одним из наиболее распространенных и признанных методов, позволяющих провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является метод SWOT (сила, слабость, возможности и угрозы) — анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Для того чтобы организация могла выжить в долгосрочной перспективе, ее руководство должно уметь прогнозировать, какие могут открыться новые возможности в будущем, а также какие трудности могут помешать развитию фирмы. Но прежде всего необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Сила — это то, в чем компания преуспела, то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами: высокое производственное мастерство, глубокое понимание нужд и вкусов потребителей. Учет сильных сторон дает возможность максимально задействовать имеющиеся навыки и знания, позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе.
Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается. Слабые стороны: отсутствие стратегического направления развития; устаревшее оборудование, недостаток управленческого таланта и умения; плохой имидж; небольшой ассортимент; высокая себестоимость и др.
Угроза — то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на ваш рынок конкурентов с более низкими издержками; изменение вкусов потребителей.
Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: возможность выйти на новый рынок; возможность выпустить новую продукцию; появление новых технологий; привлечение новых клиентов.
После выявления сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей SWOT-анализ предполагает установление связей между ними, которые необходимы при формировании стратегии. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (рис. 3.3). Разнообразные аспекты деятельности организации анализируются и заносятся в соответствующие ячейки матрицы.
В каждом из образованных на пересечении ячеек полей надо рассмотреть все возможные парные комбинации конкретных факторов и выделить те, которые следует учесть при разработке стратегии. В отношении тех пар, которые находятся в поле «СИВ», следует применять стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей во внешней среде. В поле «СЛВ» стратегия должна быть направлена на
Рис. 3.3. Матрица SWOT
ликвидацию слабых сторон за счет новых возможностей. В поле «СИУ» стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, в поле «СЛУ» необходимо избавиться от слабости и при этом попытаться предотвратить нависшую угрозу.
Вырабатывая стратегию, нельзя также забывать, что возможность, не использованная сегодня, завтра может превратиться в угрозу, если ею воспользуется конкурент. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3.4).
Рис. 3.4. Матрица возможностей
Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. Что касается возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. Аналогичная матрица составляется для оценки угроз.
Подводя итоги, можно сделать вывод, что анализ среды — очень важный этап выработки стратегии организации. Более того, не зная среды, организация не сможет существовать, и она вынуждена изучать среду, чтобы обеспечить себе достижение поставленных целей, обусловленных миссией организации.