6.3. Кадровое планирование

6.3. Кадровое планирование

Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно-технического прогресса, что обусловлено удлинением сро ков подготовки специалистов, повышением доли квалифициро ванных работников и т.д.

В научных учреждениях роль кадрового планирования выше, чем на каких-либо других предприятиях и в фирмах. Ошибки в кадровом планировании могут привести к отсутствию необхо димых работников в определенном месте, а также к социальным издержкам для всего общества.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие во просы:

Сколько работников, какой квалификации, где и когда не обходимы (планирование потребности в кадрах)?
Каким образом можно использовать необходимый и сокра тить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (плани рование привлечения или сокращения персонала)?
Как привлечь работников в соответствии с их способно стями (планирование использования кадров)?
Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифициро ванных видов работы (планирование кадрового развития)?
Каких затрат потребуют запланированные кадровые меро приятия (расходы по содержанию персонала)?

Во многом эффективность работы научных коллективов за висит от правильного привлечения персонала, в результате чего получают ответ на вопрос: «Как можно с перспективой на бу дущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах?». Сле дует рассматривать как внутренний рынок труда (коллектив дей ствующего предприятия), так и внешний по отношению к пред приятию. При этом внутреннее привлечение в целом следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно получить повышение. Од нако в каждом конкретном случае следует рассматривать пре имущества и недостатки названных способов привлечения пер сонала (табл. 6.1 и 6.2).

Всю систему кадровой работы, связанную с привлечением 

персонала, необходимо проводить с определенным опережением по отношению к научно-технической работе, так как то, что де лается в области кадровой работы сегодня, завтра будет влиять на уровень исследовательской или проектной работы.

Очень важную роль играют подбор и подготовка резерва на учных и инженерных кадров на выдвижение. При этом надо учи тывать такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, уволь нения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Резерв должен представлять собой группу работников перспективного возраста (40—45 лет), зарекомендовавших себя способными руководителями и спе циалистами. Эта группа работников становится основным ис точником пополнения руководящих кадров в случае освобож дения вакансий.

Формы подготовки резерва бывают различные. Так, эти лица могут замещать руководителей во время их болезни, отпуска, командировки; быть назначены на промежуточные должности; проходить стажировки в других организациях; обучаться на раз личных курсах и т.д. Формирование и подготовка резерва на

выдвижение должны сопровождаться созданием необходимого морально-психологического климата в коллективе. К средствам внешнего набора относятся:

публикация объявлений в газетах, журналах и т.п.;
заключение контрактов с высшими учебными заведениями;
организация работы студентов во время практики. Обычно лицам, претендующим на определенную вакансию,

предлагается представить следующие документы:

резюме;
анкету по установленной форме;
рекомендации; список научных трудов и т.д.

Резюме играет большую роль в отборе персонала. Хорошо со ставленное резюме дает полное представление о трудовом опыте, образовании, других деловых качествах претендента. Для ученых в резюме рекомендуется приводить и наиболее значимые публи кации. В Америке, например, существуют бюро, специализирую щиеся на составлении резюме.

В резюме указывают:

1.  Фамилию, имя, отчество, адрес и телефон.

2.  Должность, на которую вы претендуете.

3.  Трудовой опыт (Experience) (начиная с последней работы и перечисляя в обратном порядке).

4.  Образование (Education) (начиная с указания последнего учебного заведения, которое вы закончили, и перечисляя их в обратном порядке).

5.  Личные данные (Personal).

6.  Рекомендации (References).

7.  Список наиболее значимых научных трудов.

Иногда полезно привести краткое описание опыта и достиже ний. Даты начала и окончания работы в том или ином учрежде нии или годы учебы в институтах, университетах, аспирантуре и т.д. проставляют либо слева, перед соответствующим названием, либо после него.

Определенные возможности для составления резюме преду смотрены в текстовом процессоре Microsoft Word: необходимо лишь заменить в шаблоне приведенные данные (адрес, этапы карьеры и т.д.) на ваши собственные.

Рекомендации должны удовлетворять определенным требова ниям: их автору необходимо знать уровень продуктивности и качества работы заявителя и самому быть достаточно компе тентным, чтобы его оценить. Желательно, чтобы рекомендатель

ные письма отправлялись отдельно письмом и кандидат не мог бы их прочитать. В этом случае достигается наибольшая объек тивность оценки кандидата. В резюме в разделе «рекоменда тельные письма» указываются фамилия, должность, место рабо ты, адрес и телефон лица (или лиц), предоставляющего отзыв. Можно также отметить, что рекомендательные письма предос тавляются по требованию (available upon request).

Обычно названные выше документа требуются для отбора ученых при получении грантов и оформлении зарубежных кон трактов и стажировок. В нашей стране в последнее время зачас тую сами сотрудники ищут источники финансирования. Сейчас такими источниками являются в основном гранты фондов и за рубежные контракты. За счет тех же фондов возросло число по ездок на зарубежные конференции.

В ситуации с фондами проявляется довольно четкая тенден ция перехода от выделения индивидуальных грантов к совмест ным проектам с участием зарубежных партнеров.

На этапе отбора рассматриваются наиболее подходящие кан дидаты из резерва, созданного в ходе набора. Рекомендуется вы бирать кандидата, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

Объективное решение о выборе может основываться на сле дующих характеристиках:

образование кандидата;
уровень его профессиональных навыков;
опыт предшествующей работы;
медицинские характеристики;
персональные характеристики и личные качества. Обычно эталонные уровни требование по каждому критерию

разрабатываются на основе характеристик уже работающего персонала. Уровень образования должен сравниваться с требо ваниями выполняемой работы. Как поразило, работодатели от дают приоритет претендентам с более высоким уровнем образо вания. Опыт работы характеризуется трудовым стажем и ото ждествляется с возможностями работник.

Учитывать медицинские характеристики следует лишь в том случае, если выполняемая работа требует определенных физиче ских качеств: остроты зрения, слуха, выносливости и т.п. Если прямой зависимости между конкретной работой и состоянием

здоровья нет, то такой критерий отбора в ряде стран считается дискриминирующим. К важным персональным характеристикам относятся возраст, состояние в браке и т.д. Если должность от носится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наибольшее значение будут иметь обра зование и опыт.

Существуют различные методы сбора информации, необхо димой для отбора: собеседование, испытание, тестирование.

Наиболее широко применяются собеседования. Вместе с тем иногда возникают проблемы, которые снижают эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем носит эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кан дидате на основе первого впечатления без учета сказанного и остальной части собеседования. Желательно, чтобы человек, проводящий собеседование, был хорошо знаком с работой.

Кандидат в своем рассказе должен охватить три области:

1)  прошлое (о прежней работе и достижениях);

2)  настоящее (мнения, суждения, образ жизни и т.д.);

3)  будущее (задачи, намерения, планы).

Испытания должны показать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отбороч ных испытаний предусматривает измерение способности вы полнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предполагает оценку психологических характе ристик (уровень интеллекта, энергичность, эмоциональную ус тойчивость, внимание к деталям).

Большое значение в испытаниях имеют различные тесты, измеряющие какой-либо показатель человека1. Например, тест на психомоторные способности позволяет оценить время при нятия решений. Тестом на способности быстрых подсчетов Оти-са проверяют некоторые умственные действия и способности (способность к счету, понимание и др.). По шкале Веклера про веряют, например, словарный запас и др. Иногда применяются тесты, позволяющие оценить личные качества и темперамент человека. Одним из известных тестов является тест Рбршаха с чернильными кляксами. Человеку предлагается ответить, что он видит в этих кляксах. Иногда применяются тесты на честность с

применением прибора, регистрирующего изменения в дыхании, давлении, пульсе, реакции кожи. Человеку задаются нейтраль ные вопросы (для оценки нормального состояния) и вопросы, которые важны для работодателя.

Во время Второй мировой войны для отбора агентов секрет ной службы были созданы центры оценки. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Такие центры функционируют в крупных фир мах стран с рыночной экономикой.

Для принятия объективного решения сравнивают информа цию, полученную в ходе анализа анкеты, рекомендательных пи сем, проведения собеседований, испытаний и т.д.

Большое значение с точки зрения повышения эффективно сти работы имеет аттестация специалистов. Под аттестацией сотрудника понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качест вах. В материалах аттестации отражаются замечания к аттестуе мому, даются рекомендации по устранению недостатков, а в случае необходимости — рекомендации руководству о продви жении работника по службе, материальном поощрении или же несоответствии его занимаемой должности.

Обычно аттестационные комиссии рассматривают следую щие документы: характеристики переизбираемых, списки опуб ликованных научных трудов и научных отчетов, патентов; акты внедренных законченных исследований; сведения из отдела кад ров о поощрениях и дисциплинарных недочетах.

← prev content next →