2.3.1. Понятие
и значение цели в процессе управления
«Цель» — одна из самых сложных и вместе с тем древнейших категорий. Она в той или иной форме присутствует в сознании человека, осуществляющего любой вид деятельности, и переносится им на многие естественные (природные) и искусственные системы. Говорят о цели, или целевом назначении, окружающих предметов (стул сделан для того, чтобы сидеть, нож — чтобы им резать), технических систем (радиоприемник создан для того, чтобы принимать радиопередачи, промышленный робот — чтобы заменить человека при выполнении технологических операций), экономических систем (завод построен для того, чтобы производить определенную продукцию) и т. д.
Большое значение имеет цель в управлении и организационно-практической деятельности по подготовке и реализации принятого решения. Правильно понятая и осознанная цель дисциплинирует и стимулирует коллектив. Целеустремленность коллектива — важный фактор повышения производительности труда.
Цель управления — желаемое, возможное и необходимое состояние производства как управляемой социально-экономической системы, которое должно быть достигнуто.
Цели управления классифицируются как:
^ перспективные и непосредственные;
^ общие и частные;
• промежуточные и конечные.
Непосредственные цели имеют подчиненное значение по отношению к перспективным целям управления, частные — по отношению к общим, промежуточные — к конечным.
Цель управления — заранее определенный результат (состояние хозяйственного объекта), на достижение которого направлены средства и методы регулирования экономики. По своему содержанию она является идеальным, мысленно представляемым итогом устремлений, побуждающим социально-экономическую деятельность.
В зависимости от реализуемости бывают такие цели управления:
^ идеальная цель управления — это желаемый, однако недостижимый
за определенный отрезок времени результат; ^ потенциальная цель управления — это желаемый результат деятельности (состояние объекта), достижимый в принципе в перспективе, но в силу неопределенности планируемый с некоторой степенью вероятности;
^ реальная цель управления — это результат, которого можно фактически достичь за приемлемый временной интервал.
Цель управления является направляющим фактором деятельности руководителя и должна удовлетворять ряду требований. Она должна быть:
^ обоснованной и комплексно выражающей требования объективных законов развития системы;
^ определенной, ясной, значимой и достижимой.
Цель может играть различную роль в процессе управления. В зависимости от ее значения можно выделить несколько типов процесса управления. Вот основные из них:
• ситуационное управление (управление по отклонениям), при котором система и процесс управления ориентированы главным образом на ситуацию в процессе производства;
^ программное управление, основанное на тщательной разработке конкретных заданий, программ, распределяемых по звеньям системы управления с указанием последовательности их выполнения. Программа отличается от плана различным характером заданий, их масштабами и организационным статусом. Задания плана устанавливают рубежи достижений; задания программы включают предвидение проблем, возникающих в процессе управления, в их последовательности и взаимосвязи. Они предполагают также совокупность решений, направленных на успешное выполнение плановых заданий, на достижение поставленных целей. Примером программного управления является составление сетевых графиков, календарных и других графиков выполнения производственных планов;
^ целевое управление (целевой подход к управлению), при котором цель играет ведущую роль и определяет характер всех управленческих действий.
На практике все типы процессов управления встречаются в сочетании, с преобладанием одного из них. В настоящее время большое значение имеет сочетание целевого и программного управления. Оно получило название программно-целевого управления.
2.3.2. Целевое управление
Целевое управление — это своеобразная форма построения процесса управления и его организационно-практического осуществления. Она характеризуется определяющим и активным влиянием цели управления на все его характеристики.
Основное содержание целевого управления определяется следующими его положениями:
• логически обоснованной декомпозицией главной цели на цели более низкого уровня — построением «дерева» целей;
^ согласования «дерева» целей с системой управления;
• использования целей более низкого уровня как исходной позиции и основы всех последующих управленческих воздействий.
Потенциальные возможности целевого управления очень велики. Оно:
• улучшает управление, т. к. позволяет детально конкретизировать цели и задачи для всех звеньев и уровней управления;
• помогает выработать эффективные методы контроля и упрощает сам контроль;
• базируясь на системном подходе в большей мере, чем все другие типы управления, систематизирует его;
• позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися ресурсами;
• позволяет установить приоритет целей.
Широко распространенным на практике примером целевого управления является управление на основе древовидного графа, или дерева, связного графа, не имеющего циклов, т. е. замкнутых цепей. На практике широко применяются графы, получившие названия «дерево целей», «дерево проблем».
■ Дерево целей — это графическое изображение связи между целями и средствами их достижения, построенное по принципу дедуктивной логики и с применением некоторых эвристических процедур.
Дерево целей позволяет представить полную картину взаимосвязей будущих событий вплоть до получения перечня конкретных задач и получить информацию об их относительной важности. Оно обеспечивает работу по доведению целей до непосредственных исполнителей путем построения соответствия между организационной структурой и структурой целей.
При построении дерева целей используются такие их свойства, как со-подчиненность, развертываемость и соотносительная важность.
■ Соподчиненность целей обусловливается иерархическим построением производственных систем, а также наличием иерархии по времени и важности (значимости). Цели производственных подразделений определяются целями предприятия: тактические цели — стратегическими, а краткосрочные — долгосрочными.
■ Развертываемость состоит в том, что каждая цель данного уровня делится на подцели более низкого уровня. Например, цели промышленного предприятия развертываются в цели цехов и других подразделений, цели цеха — в цели участков.
■ Соотносительная важность целей заключается в том, что цели одного и того же уровня имеют различное значение для достижения цели более высокого уровня. Это позволяет ранжировать цели по степени важности, количественно определять их соотносительную важность через коэффициент значимости.
Построение дерева целей начинается с формулировки главной цели, которая может быть как качественной, так и количественной. Например, качественная формулировка цели — «повышение производительности труда», количественная формулировка—«повышение производительности труда на 15 %». Цели, конкретизированные количественными показателями, называются также задачами. Цели более низкого уровня можно рассматривать как средство достижения целей более высокого уровня.
Каждую цель более высокого уровня можно представить как самостоятельную систему, включающую цели более низкого уровня (подцели) как ее элементы. При этом важно установить наиболее полный состав подцелей. Например, требуется выработать решения по совершенствованию принятия и реализации управленческих решений. Главную цель в этом случае можно сформулировать как повышение эффективности производства за счет совершенствования процессов принятия и реализации управленческих решений (рис. 20). Эта цель разбивается на цели второго уровня:
совершенствование методов принятия решений — (1.1);
применение вычислительной техники для обработки информации в процессе принятия решений — (1.2);
^ совершенствование организации принятия решений — (1.3);
^ совершенствование реализации решений — (1.4);
^ повышение квалификации кадров в области принятия решений —
(1.5).
Перечисленные цели второго уровня могут быть расчленены на цели третьего и последующих уровней, как это сделано в рассматриваемом примере.
Признаком завершения построения дерева целей является формулировка таких целей, которые дальше не расчленяются и дают конечные результаты, определенные главной целью.
Для формулировки целей и оценки их значимости широко используются экспертные методы. Оценка важности целей по отношению друг к другу на втором и последующих уровнях осуществляется методом ранжирования и взвешивания. При ранжировании каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий ее относительную важность для достижения цели более высокого уровня. При взвешивании устанавливается коэффициент значимости каждой цели в долях единицы или процентах по отношению к цели более высокого уровня и по отношению к главной цели. При установлении коэффициентов значимости вопрос ставится так:
висимости от степени важности цели.
Метод построения дерева целей применяется для разработки целевых программ и при решении проблем, имеющих иерархическую структуру.
И Дерево проблем — это тоже связный неориентированный граф, не имеющий замкнутых цепочек. Однако построение его имеет ряд особенностей. На рис. 22 в качестве примера представлена схема дерева проблемы повышения производительности труда строительных рабочих (для конкретного вида работы—кирпичной кладки стен зданий).
На первом уровне дерева проблем формулируются три вопроса:
1. Что нужно знать для решения проблемы?
2. Что нужно сделать для решения проблемы?
3. Что нужно организовать для решения проблемы?
На втором и третьем уровнях дерева проблем должны быть даны ответы на поставленные вопросы. При этом в ответах на первый вопрос на втором уровне в квадратных скобках ([ ]) должна быть отражена производственная ситуация, имеющая место на данном предприятии по конкретному фактору (см. подрисуночный текст к рис. 22).
Дерево проблем может не исчерпываться третьим уровнем: может существовать еще несколько уровней, заканчивающихся действиями, являющимися, по существу, элементарными, решаемыми в рамках одной задачи. Количество уровней в значительной мере определяется компетентностью работников управления по данной проблеме.
2.3.3. Программно-целевое управление
Организационные механизмы горизонтальной координации усилий управленческого аппарата по достижению установленных целей получили название систем программно-целевого управления. Они представляют собой совокупность специально созданных органов, которые наделены необходимыми полномочиями и осуществляют организационное и специализированное (т. е. техническое, экономическое и т. п.) руководство выполнением целевой программы.
Реализация каждой поставленной цели обеспечивается путем выполнения соответствующими производственными и управленческими звеньями комплекса мероприятий, совокупность которых, количественно и качественно определенная по объему и срокам, представляет собой программу.
Создание системы управления программами позволяет: • освободить руководителей верхнего уровня управления предприятием от функций оперативного руководства и координации действий исполнителей по выполнению программы; ^ повысить оперативность текущего руководства за счет приближения органов управления программой к исполнителям и создания непосредственных горизонтальных связей между ними;
• упростить процесс управления производством, сведя его в основном к решению оперативно возникающих вопросов ( благодаря тому, что при утвержденной программе цель уже определена);
• четко установить ответственность работников аппарата управления за объемы, содержание, качество и сроки выполнения работ;
^ обеспечить более эффективную систему контроля за ходом работ и материального стимулирования за качественное и своевременное их выполнение.
Система управления каждой программой может иметь специфическую организацию в зависимости от ее особенностей, но она, как правило, должна включать следующие органы:
^ на верхнем уровне руководства — генерального директора (или одного из его заместителей) и соответствующий координационно-совещательный орган—комитет (технический, экономический и т. п.);
^ на среднем уровне руководства — руководителя программы, а также штабную службу по планированию, контролю и координации соответствующих технических, экономических и т. п. программ;
^ на нижнем уровне руководства — ответственных исполнителей отдельных этапов или частей работ по программам.
Организационные структуры управления целевыми программами делятся на три вида: централизованные, координационные и матричные. Последние получили повсеместное распространение и представляют практический интерес.
Матричные структуры программно-целевого управления основаны на использовании особого механизма взаимодействия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем аппарата управления, который опирается на сбалансированное разделение ответственности, прав и функций между элементами обеих систем (см. рис. 23). Это все позволяет упростить механизм процесса управления.
Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном выделении лица или органа, наделенного всей полнотой ответственности за достижение цели программы. Высший руководитель предприятия делегирует ему соответствующие права.
Кроме того, вводится организационный статус ответственных исполнителей, которым наделяются руководители низшего уровня. Ответственные исполнители в линейном отношении подчиняются своим непосредственным руководителям в структуре управления предприятием, а в функциональном—руководителю программы.
Матричные структуры управления могут иметь различные модификации. При выполнении программ большой сложности, в значительной степени влияющих на весь процесс развития и функционирования предприятия, как правило, создается коллегиальный совещательный штабной орган при высшем руководителе предприятия (на рис. 23 — 1). Это орган типа специального комитета или совета по формированию и контролю за исполнением программ. В его компетенцию входит рассмотрение решений по всем осуществляемым на предприятии программам одного вида.
Если выполнение программы при выработке решения требует сложного и длительного взаимодействия многих разнородных звеньев предприятия в условиях высокой напряженности конкурентной борьбы на рынке, то создается также коллегиальный совещательный орган и при руководителе программы (2). Его основной задачей является совместное принятие решений по текущим и оперативным вопросам выполнения программы.
При одновременном выполнении на предприятии нескольких целевых программ в структуру, как правило, вводится планово-организационный орган (3), главной задачей которого является балансирование ресурсов, потребляемых на все виды деятельности, и координация с этой точки зрения оперативных и текущих изменений планов.
При большом объеме работ по функциональному управлению программой при ее руководителе могут формироваться специализированные функциональные подразделения (4). Это чаще всего проектно-исследова-тельские, контрольно-аналитические и информационные подразделения. Они обычно создаются в системах управления особо крупными и долгосрочными программами.
Матричные структуры программно-целевого управления являются наиболее универсальными и гибкими, не требуют при своем внедрении существенной перестройки линейно-функционального аппарата.