Цели деловой игры
Выработка навыков анализа организационных структур управления.
Выработка навыков построения организационных структур управления.
Выработка навыков работы в малых группах и выработка коллективных решений.
Исходная информация
Объект анализа — машиностроительный завод с индивидуальным производством, структура управления которым приведена в табл.1.
Таблица 1
Структура управления завода
| Директор завода | |||||
| Главный инженер | ЦБух, ОТК,
ООТиЗП, ОК, первый отдел, ПЭО, служба АСУП, юридическое бюро |
Зам. директора по производству. Начальник ПДО | Зам. директора по общим вопросам | ||
| Бюро КС УКП, ОТБ | ОГТ (инструментальный цех), ЦЗЛ, ЭМО (ремонтно-ме-ханический цех — РМЦ), ОКС | ||||
| Цеха 1-4, литейный участок | ОМТС, ОВК, ФСБ, ХО, транспортный цех, участок хоздвора | ||||
Структура управления и определяющие ее факторы. Содержание управления как процесса раскрывается в его функциях, представляющих собой виды деятельности, с помощью которых субъект управления воздействует на управляемый объект. Вне функций управления нельзя представить себе процесс управления, его содержание в данной системе. Анализ процесса управления в отношении его функций составляет основу для установления объема работы по каждой функции, определения численности управленческих работников по ней и, в конечном итоге, для проектирования структуры и организации аппарата управления.
В организационно-техническом плане управление производством может быть подразделено на функции по двум основным признакам: содержанию процесса управления и принадлежности к сферам (видам) производственно-хозяйственной деятельности.
Деление на функции по содержанию процесса управления является основополагающим и определяет круг задач, которые призвано решать управление как часть совокупного общественного труда, затрачиваемого на планирование, организацию, координирование, руководство и контроль совместных усилий участников кооперативного труда в процессе производства. Перечисленные виды деятельности и составляют функции управления.
Для выполнения функций управления производством создается управляющая система — аппарат управления. Под структурой аппарата управления производством понимают количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчи-ненность и взаимосвязь.
Аппарат управления завода (без учета руководства) состоит из 20 подразделений (распределение численности приведено в табл. 2). Его структура, являясь формой разделения труда в сфере управления, активно воздействует на процесс функционирования системы управления и ее дальнейшее развитие: чем совершеннее структура аппарата управления, тем эффективнее воздействие управления на процесс производства, рациональнее процесс функционирования системы управления.
Структура аппарата управления должна быть оптимальной (когда устанавливаются рациональные связи при наименьшем количестве ступеней управления), гибкой и простой. Она должна обеспечивать экономичность управления. Суть этого требования заключается в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
Таблица 2
Штатное расписание
| № п/п | Наименование подразделения завода | Численность служащих, чел. |
| 1 | Отдел главного конструктора (ОГК) | 32 |
| 2 | Отдел главного технолога (ОГТ) | 70 |
| 3 | Отдел организации труда и заработной платы (ООТиЗП) | 13 |
| 4 | Энергомеханический отдел (ЭМО) | 10 |
| 5 | Отдел технического контроля (ОТК) | 9 |
| 6 | Планово-экономический отдел (ПЭО) | 17 |
| 7 | Производственно-диспетчерский отдел (ПДО) | 20 |
| 8 | Центральная бухгалтерия (ЦБух) | 17 |
| 9 | Финансово-сбытовое бюро (ФСБ) | 5 |
| 10 | Отдел материально-технического снабжения (ОМТС) | 12 |
| 11 | Отдел кадров (ОК) | 6 |
| 12 | Отдел внешней комплектации (ОВК) | 10 |
| 13 | Отдел технической безопасности (ОТБ) | 4 |
| 14 | Центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ) | 9 |
| 15 | Первый отдел | 3 |
| 16 | Отдел капитального строительства (ОКС) | 6 |
| 17 | Хозяйственный отдел (ХО) | 10 |
| 18 | Бюро КС УКП | 3 |
| 19 | Служба АСУП | 1 |
| 20 | Юридическое бюро | 1 |
| Всего | 258 | |
Условия формирования структурных подразделений. Необходимость формирования структурного подразделения должна быть всесторонне обоснована. При этом важнейшими критериями являются численный и квалификационный состав работников данного подразделения, а также характер выполняемой работы. Очевидно, что при прочих равных условиях структурную единицу необходимо выбирать в зависимости от численности ее работников, объема и сложности фактически выполняемой работы, а также от объема внешних связей.
Основным структурным подразделением в аппарате управления предприятий является отдел. В отделах сосредоточено около 3/4 всех инженерно-технических работников, служащих и технических исполнителей заводоуправления. Поэтому прежде всего следует учитывать организационные условия, при которых целесообразно создавать отдел, и лишь затем устанавливать его внутреннюю структуру. Согласно существующим методическим рекомендациям одним из таких условий является минимальная численность работников, требуемая для выполнения необходимого объема работ. Так, для отдела минимальная численность работников, как правило, составляет 10 человек, для бюро — 7, для конструкторских и технологических подразделений: в отделе — 21, в бюро — 16 человек. При меньшей численности работников самостоятельные структурные подразделения, как правило, не создаются; рекомендуется назначать старших специалистов и специалистов.
Методические рекомендации и порядок проведения деловой игры
Преподаватель разъясняет участникам деловой игры ее содержание, цели и порядок проведения.
Учебная группа разбивается на малые группы (команды), определяются состав команд и руководители проектов. Последние получают необходимую документацию для проведения деловой игры.
Слушателям предлагается в процессе деловой игры проанализировать организационную структуру завода и предложить проект новой, более прогрессивной организационной структуры управления.
Согласно приведенным далее данным определить, какие подразделения соответствуют требованиям минимальной численности отдела и бюро, а какие не соответствуют и поэтому должны быть реорганизованы (см. табл. 2).
На основе приведенных ранее формул определить состав должностных категорий для аппарата управления данного предприятия и отклонение по каждой категории в целом; полученные данные свести в табл. 3. Проанализировать данные табл. 3.
Таблица 3
Сравнение расчетной и фактической численности служащих
| № п/п | Наименование должностной категории | Общая численность работающих, чел. | Отклонения | ||
| расчетная | фактическая | ||||
| 1 | Руководители подразделений | 16 | |||
| 2 | Заместители руководителей | 11 | |||
| 3 | Начальники бюро (групп) | 14 | |||
| 4 | Старшие исполнители | 62 | |||
| 5 | Исполнители | 155 | |||
| Всего | 258 | ||||
Рассчитать те же должностные категории в рамках каждого подразделения (табл. 4). Проанализировать данные табл. 4.
На основе анализа и расчетов разработать предложения по укрупнению структурных подразделений в соответствии с рекомендациями в отношении количества работников в отделах и бюро. Однако сделать это можно лишь после тщательного анализа содержания их работы на основе изучения документооборота и с учетом других факторов.
Таблица 4
Расчетная и фактическая численность должностных категорий по подразделениям (без учета руководителей)
| Наименование подразделения | Фактичес- | В том числе | ||||||||
| № | кая численность | заместители начальников | начальники бюро | старшие исполнители | исполнители | |||||
| п/п | работников, | нор- | факти- | нор- | факти- | нор- | факти- | нор- | факти- | |
| чел. | матив | чески | матив | чески | матив | чески | матив | чески | ||
| 1 | ОГК | 31 | 1 | 4 | 8 | 18 | ||||
| 2 | ОГТ | 69 | 1 | 6 | 21 | 41 | ||||
| 3 | ООТиЗ | 12 | 1 | — | 4 | 7 | ||||
| 4 | ЭМО | 9 | 1 | — | 3 | 5 | ||||
| 5 | ОТК | 8 | 1 | — | 2 | 5 | ||||
| 6 | ПЭО | 16 | 1 | 1 | 5 | 9 | ||||
| 7 | ПДО | 19 | 2 | 1 | 7 | 9 | ||||
| 8 | ЦБух | 16 | 1 | — | 4 | 11 | ||||
| 9 | ОМТС | 11 | — | 1 | 1 | 9 | ||||
| 10 | ОВК | 9 | 1 | — | — | 8 | ||||
| 11 | ХО | 9 | — | — | — | 9 | ||||
| Всего | 209 | 10 | 13 | 55 | 131 | |||||
Проведя укрупнение отдельных подразделений за счет ликвидации других, выполнить соответствующие расчеты, а их результаты свести в табл. 5. Объединение же части отделов внесет изменения в численность объединенных отделов, и это потребует повторного расчета их должностных категорий.
Обосновать, по каким признакам и факторам проведено укрупнение отдельных подразделений. Объяснить, почему объединены именно эти подразделения.
5. Построить новую структурную схему управления предприятием с учетом нормы управляемости высшего руководства предприятия.
Подведение итогов деловой игры
Каждый руководитель проекта докладывает о проделанной работе, отмечая:
1) какие подразделения не соответствуют требованиям минимальной численности отдела и бюро и должны быть реорганизованы;
2) результаты анализа состава должностных категорий согласно данным табл.3;
3) результаты анализа нормативной и фактической численности по каждому подразделению согласно данным табл. 4;
4) предложения по укрупнению структурных подразделений в соответствии с нормативами численности работников в отделах и бюро (табл. 5). Здесь важно
уточнить подходы каждой команды к анализу содержания работы каждого подразделения. Очень важно, чтобы слушатели при анализе структуры управления отошли от сложившихся подходов и инструкций. Следовательно, нужны новые, более прогрессивные подходы и более гибкие структуры управления предприятием.
| На основе обсуждения предложенных проектов разрабатывается окончательный вариант организационной структуры управления предприятием. |