Особенности проектирования структур. Организационная структура стратегического управления персоналом предприятия отражает сложившиеся внутри него целевую, организационную и функциональную структуры, особенности разделения видов деятельности, объединение их в рамках различных подразделений, а также интеграцию структурных компонентов и этих подразделений в единое целое.
Первым этапом построения такой структуры является проектирование деятельности персонала, которое зависит от многих факторов:
количества уровней управленческой иерархии, особенностей целевой, организационной и функциональных структур на каждом из них;
квалификационных требований к персоналу на каждом уровне по выполнению работ;
индивидуальной части работы, выполняемой отдельным сотрудником, и кооперативных связей с другими сотрудниками;
степени влияния содержания работы на сотрудника;
необходимости наличия обратной связи от конечного результата;
необходимости развития и обучения сотрудников для выполнения работы;
используемых методов и технологий проектирования и управления организационными изменениями.
Таким образом, внутренняя жизнь организации во многом зависит от проектирования работы, обусловливающей необходимость ее регулярного проведения.
Вторым этапом в формировании системы стратегического управления, в первую очередь, организационной структуры управления персоналом организации, является выделение ее структурных подразделений, иерархически связанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии по реализации стратегии. При этом определяют организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями. Для каждого подразделения формулируют задачу, оговаривают необходимые полномочия и ресурсы.
Обычно любая система «сопротивляется» изменениям, особенно тем, которые касаются принципов ее построения. Поэтому проектирование организационной структуры управления персоналом должно предусматривать ее способность к перестройке, «желание» модифицироваться в соответствии с внешней и внутренней средами, потребностями бизнеса. Организационная структура управления персоналом должна соответствовать стратегической цели и стратегии ее достижения, не быть более сложной, чем это необходимо для ведения бизнеса. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения количества уровней иерархии управления кадрами. Рост предприятия обусловливает возникновение новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации.
Количество структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления зависят от техники и технологии, используемых в организации. Организационная структура управления персоналом должна быть построена так, чтобы способствовать успешному проведению технико-технологического и соответствующего кадрового обновления. В значительной мере она зависит от отношения к ней со стороны менеджеров, готовности их к введению нетрадиционных форм управления людьми. Высококвалифицированные и склонные к творчеству работники предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности, а работники, выполняющие рутинные операции, — простые и традиционные структуры.
Динамизм внутренней среды также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. При значительной динамичности внутренней среды организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у структурных подразделений в принятии управленческих решений.
Стратегия управления персоналом оказывает наиболее заметное влияние на выбор организационной структуры. При реализации новой стратегии необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, и при необходимости провести соответствующие изменения.
Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура стратегического управления персоналом, как распределяются в соответствии с целевой структурой функции и задачи между подразделениями и отдельными работниками, насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, складываются необходимая организационная культура, степень доверия и демократии в управлении организацией.
Качество работы системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки на одного специалиста, т. е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100-140 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых фирм. Некоторые американские компании за последние 5 лет пошли по пути уменьшения количества управленческих работников и уровней управления. Так, в компании «Форд» сократили примерно 40 % штатных должностей. Однако простое сокращение количества рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблем сокращения численности и удешевления содержания управленческого персонала. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры управления персоналом в целом, так как наряду с сокращением численности управленцев необходимо перестроить систему информационных потоков и технологию принятия решений. В противном случае освободившиеся места снова окажутся занятыми.
Учет особенностей информационного обеспечения. Важность информации в процессе управления персоналом определяется уже тем, что в известном смысле сущность деятельности органов управления заключается в ее переработке. Достижение необходимого для СКМ информационного обеспечения — задача аналитических и специальных служб предприятия. Организовывать информационное обеспечение СКМ в системе управления, представляющей сложную иерархическую структуру, целесообразно по результатам информационного анализа [72] и исходя из принципов информационной логистики.
Системно-информационный анализ ориентирован на информационный анализ процессов управления. В нем информация рассматривается как средство достижения цели при обязательном учете ее ценности. Информационный подход к большим системам позволяет в наиболее абстрактном виде представить их как иерархические структуры (рис. 9.6). На нижнем их уровне находятся объекты (цехи, участки технологического процесса), для управления которыми
Такое разнообразие информации, используемой при СКМ, требует, с одной стороны, ее классификации, определения количественно-качественных характеристик, соответствующих методов управления информационными потоками в системе управления персоналом, а с другой — специальной организации информационного кадрового обеспечения. Если классификация информации решается теоретически, то организация информационного обеспечения предусматривает практическую организационную деятельность. Особенно сложна для практики разработка механизма функционирования системы информационного обеспечения.
Наиболее разработан теоретически и апробирован на практике механизм, создаваемый с использованием программно-целевого подхода. Так, чтобы учесть сложные информационные связи, возникающие между органами управления иерархической системы управления, необходимо:
проанализировать показатели информационных потоков, циркулирующих в системе управления;
привести информационные характеристики в соответствие с общим (интегральным) критерием, соответствующим цели управления организации.
Первую задачу можно решить, построив математическую модель, основанную на применении аппарата линейных стохастических сетей (рис. 9.7). Время цикла управления согласно этой модели определяется как среднее время пребывания сообщения в сети массового обслуживания и представлено в виде ориентированного графа. Узлами графа служат службы (специальные рабочие группы, эксперты, привлекаемые к организации информационного обеспечения) органов управления, а дугами — информационные потоки, циркулирующие между ними. Узлы — службы аппарата управления (1-4) — ха-
рактеризуются производительностью, а дуги — интенсивностью передачи сообщений в единицу времени.
Информационные потоки могут определяться на основании анализа потока документов, циркулирующего между службами, органом управления высшего уровня и объектом управления, а также между органами управления взаимодействующих организаций. При необходимости анализа информационных потоков внутри органа управления кадрами и его службами на место органа управления высшего уровня (рис. 9.7) следует поставить лицо, принимающее решение.
Вторая задача — оптимизация информационных характеристик потоков информации в системе управления персоналом — может быть решена наложением «дерева целей» данной системы на построенную модель. Это позволяет выявить, какой и сколько должно быть информации в той или иной службе в соответствии с целью и решаемыми ею задачами. Выработка решения — важный и сложный процесс в управлении организациями. Как и всякий процесс, в котором участвует человек, он имеет объективную и субъективную стороны. Объективная сторона — это реально существующая совокупность связей и обстоятельств, характеризующих фактическое состояние управляемого объекта и внешних условий. Субъективная сторона — отражение объективного и реального в сознании человека и принимаемых на этой основе решений. Таким образом, любое решение, принятое человеком, субъективно, однако это не означает, что подобные решения не могут быть правильными и оптимальными. Чем лучше подготовлены управленцы, тем полнее они воспринимают и отражают в своем сознании объекты.
Изучая вопросы информационного обеспечения принятия решений, необходимо четко разграничивать такие понятия, как «данные», «сведения», «информация».
Данные — это сообщения о фактах (реальных, предполагаемых, выдуманных), зарегистрированные с помощью датчиков или иных средств, независимо от того, поступили они потребителю или нет. Сведения — сообщения, соотнесенные с какой-либо областью деятельности, классифицированные по некоторому признаку. Информация — сообщения, необходимые и служащие для решения проблемы или задачи. Следовательно, информация — это все сведения, полезные для решения конкретной задачи. Если сведения бесполезны, то они являются шумом, если вредны — дезинформацией.
Объем обрабатываемой информации должен быть оптимальным. Если информации мало, то принятие решения будет осуществляться в условиях неопределенности; если информации много, то управляющая система не сможет ее переработать. Переработка информации требует от управленца, особенно стратегического уровня, умения отбирать из массы поступающих сведений важную и полезную информацию. Используя полученную информацию, руководитель должен уметь прогнозировать развитие событий, что, в свою очередь, требует развитых рефлексивных способностей, ясного понимания диалектически взаимосвязанных конкретных предметов и явлений, применения системного подхода к решению возникающих задач СКМ.
Информация может выдаваться в непрерывной или дискретной форме. Обычно существует противоречие между большим объемом информации и недостатком времени для ее обработки и использования, что требует внедрения автоматизированной системы управления кадрами или привлечения специально подготовленных экспертов, способных классифицировать информацию, определять ее характеристики. Результатом системно-информационного анализа может стать оптимизация информационных потоков, циркулирующих в системе управления кадрами организации и структурных элементов этой системы.
Учет особенностей глобализации. В современной обстановке глобализации и информатизации для осуществления принципов и методов проектирования систем стратегического управления кадрами необходим учет экономических взаимосвязей государств, блоков, транснациональных корпораций. В этих условиях характерным становится раскол национальной экономики на два сектора: встроенного в мировой рынок и работающего на внутренний рынок. Выделение этих секторов требует определенного приоритета соответствующей цели, стратегии ее реализации и стратегий управления кадрами.
ВЫВОДЫ
Для стратегического управления кадрами необходимо создать систему управления, соответствующую стратегической цели и стратегии ее реализации, разработать механизм стратегического управления. Наиболее эффективным для их проектирования является программно-целевой подход, представляющий собой совокупность целей, принципов и методов реализации стратегической цели. В качестве механизма стратегического управления целесообразно использовать целевую комплексную программу. Система стратегического управления состоит из подсистем (каждая построена в соответствии с «деревом целей»), имеющих свои механизмы достижения соответствующих целей.
Построение целевой комплексной программы как механизма стратегического управления является реализацией метода синтеза структур при проектировании и разработке полиструктурной системы стратегического управления, так как органично соединяет на основе графа целей («дерева целей») функции стратегического управления кадрами и задачи, решаемые соответствующими органами управления.
Информационный анализ потоков информации, циркулирующих в каналах системы стратегического управления, показывает, что их согласование осуществляется за счет графа целей, в основе которого — стратегическая цель управления кадрами.
По долгосрочности последствий воздействия механизмы управления могут быть дифференцированы на стратегические, оперативные, тактические и универсальные (например, механизмы внутренней мотивации труда и заработной платы).
Разработка механизма управления предусматривает совместную работу лиц, принимающих решения, с экспертами и специалистами. Содержание и последовательность действий персонала управления по стратегическому планированию и механизму его реализации на практике должны включаться в содержательную часть стратегического управленческого решения.