Система управления каждой организации имеет различные подсистемы. Основу концепции построения системы управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль человеческих ресурсов, знание мотивационных установок персонала, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом в такой ситуации, особенно стратегические аспекты управления, приобретает особую значимость, поскольку позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации каждого индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом компании.
Можно выделить три фактора, влияющих на персонал в организации:
1) иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — отношения власти: подчинение, давление на человека посредством принуждения, контроля над распределением материальных благ;
2) культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;
3) рынок — совокупность равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия достаточно сложны, взаимосвязаны и на практике редко реализуются в отдельности. В зависимости от приоритета каждого из них складывается экономическая ситуация на предприятии. Учет этих факторов на макроэкономическом уровне приводит к отходу от жесткой системы административного воздействия со стороны субъекта управления. Отношения собственности обусловливают необходимость пересмотра иерархии отношений и приоритетов социально-экономических ценностей. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб — отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и коммерческих помещений с использованием пультовой охраны и техники безопасности и др. Основными задачами новых служб становятся реализация кадровой политики и координация деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от сугубо кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т. д.
Повышается внимания к решению таких задач:
разработка кадровой политики и кадровой стратегии;
социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства;
управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
информационное обеспечение системы кадрового управления;
управление занятостью;
оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;
маркетинг кадров;
планирование и контроль деловой карьеры;
профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;
управление трудовой мотивацией;
правовые вопросы трудовых отношений;
психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями производства товаров или услуг. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций создаются структуры управления персоналом, объединяющие все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами, под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом. В зависимости от размеров организации состав подразделений изменяется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем; на крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
В состав службы управления персоналом многих организаций входят следующие подразделения:
отдел кадров;
отдел обучения и развития;
отдел оценки персонала и оплаты труда;
отдел социальной защиты и другие отделы социальной инфраструктуры;
отдел охраны труда и техники безопасности;
отдел охраны окружающей среды;
юридический отдел;
отдел организации труда, производства и управления;
отдел научно-технической информации;
патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.
Исходя из целей стратегического управления, можно выделить функциональные подсистемы в системе управления персоналом, в которых решаются задачи стратегической важности.
1. Подсистема планирования и маркетинга персонала:
разработка кадровой политики;
разработка стратегии управления персоналом;
анализ кадрового потенциала;
анализ рынка труда;
организация кадрового планирования;
планирование и прогнозирование потребности в персонале;
организация рекламы;
поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
2. Подсистема найма и учета персонала:
организация найма персонала;
организация собеседований, оценки, отбора и приема персонала;
учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала;
профессиональная ориентация персонала;
организация рационального использования персонала;
управление занятостью персонала;
делопроизводственное обеспечение системы управления.
3. Подсистема трудовых отношений:
• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;
анализ и регулирование отношений руководства;
управление производственными конфликтами и стрессами;
социально-психологическая диагностика;
соблюдение этических норм взаимоотношений;
управление взаимодействием с профсоюзами.
4. Подсистема условий труда:
соблюдение требований психофизиологии труда;
соблюдение требований экономики труда;
соблюдение требований технической эстетики;
охрана труда и техника безопасности;
охрана окружающей среды;
военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц.
5. Подсистема развития персонала:
обучение персонала;
переподготовка и повышение квалификации персонала;
введение в должность и адаптация новых работников;
оценка кандидатов на вакантную должность;
текущая периодическая оценка кадров;
организация рационализации и изобретательства;
реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;
организация работы с кадровым резервом.
6. Подсистема мотивации поведения персонала:
управление мотивацией трудового поведения;
нормирование и тарификация трудового процесса;
разработка систем оплаты труда;
разработка форм участия персонала в прибыли и капитале;
разработка форм морального поощрения персонала;
организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
7. Подсистема социального развития:
организация общественного питания;
управление жилищно-бытовым обслуживанием;
развитие культуры и физического воспитания;
обеспечение здравоохранения и отдыха;
обеспечение детскими учреждениями;
управление социальными конфликтами и стрессами;
организация социального страхования;
организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления.
8. Подсистема развития оргструктур управления:
анализ сложившейся оргструктуры управления;
проектирование новой оргструктуры управления;
разработка штатного расписания;
формирование новой оргструктуры управления;
разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
9. Подсистема правового обеспечения:
решение правовых вопросов трудовых отношений;
согласование распорядительных документов по управлению персоналом;
решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;
• проведение консультаций по юридическим вопросам. 10. Подсистема информационного обеспечения:
ведение учета статистики персонала;
информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;
обеспечение персонала научно-технической информацией;
организация патентно-лицензионной деятельности;
организация работы органов массовой информации организации.
Перечисленные подсистемы наиболее типичны для крупных организаций.