В литературе по стратегическому управлению (менеджменту), как отмечено в главе 1, термин «стратегическое решение» используется достаточно часто, но без учета его сущности. Учитывая, что решение, тем более стратегическое, является основой управления, уточним его место и роль в стратегическом управлении кадрами.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ — ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ
В классическом учебнике по менеджменту [177] отдельная глава посвящена стратегическому планированию, процессу выбора целей для организации и принятия решений, наилучшему способу их достижения. К стратегическим относятся вопросы, затрагивающие различные взаимосвязанные аспекты деятельности фирмы, которые, взятые вместе, определяют эффективность достижения намеченных целей [44]. Эти вопросы связаны со стратегическими решениями, а способ принятия и реализации основных (или стратегических) решений может быть определен как процесс стратегического менеджмента [44]. Обобщая мнения специалистов в области стратегического управления [33; 177], можно сделать вывод, что в основе разработки стратегического решения — проблема выбора стратегии организации (в нашем случае кадровой стратегии) и определение механизма управления ее осуществлением, способствующим достижению цели организации и выполнения ее миссии.
Роль и место стратегических кадровых решений в экономической деятельности и сфере современного бизнеса определяются закономерными процессами трансформации общественных систем, переходом от эпохи массового производства к эпохе массового сбыта. С наступлением «постиндустриальной эпохи» наиболее эффективно трансформируется система управления. Решающее влияние на это оказывает изменчивость технологий и внешней среды. Трудности становления общественного производства обусловили и усложнение системы управления.
Сегодня управление, построенное на контроле, экстраполяции, предвидении изменений и определении позиций, не соответствует требованию времени. Нестабильность внешней среды предприятия, возникновение проблем, не имеющих аналогов в прошлом опыте менеджеров, специалистов, не позволяют использовать в управлении типовые решения. Возникла необходимость в управлении на основании гибких экстренных решений, своевременной реакции на изменения (путем ранжирования стратегических задач и управления по слабым сигналам) [153].
Повышенная динамика изменений среды, возрастание роли технологического фактора, что типично для настоящего времемени, привели к замене бюрократической модели управления моделью органической, дающей простор творчеству, организаторским и новаторским способностям менеджеров. Усложнение внешней среды потребовало привлечения к ее исследованию и выработке предложений для управления кадрами высококвалифицированных специалистов, экспертов (часто не работающих в организации), что способствовало изменению авторитарного стиля управления руководителей. Предприятие как объект управления характеризуется производственно-хозяйственными, социально-психологическими и экологическими процессами. Управляя кадрами, руководителю необходимо учитывать следующее:
органы управления, организация управления и механизм управления, образуя на различных уровнях иерархии подсистемы, имеют многоцелевой характер и различную природу целей (производственную, экономическую, социальную и т. п.);
система управления должна постоянно следить за изменением целей, «слабыми сигналами» о возникновении исходных экономических явлений кризисного характера и необходимости использования механизма антикризисного управления, корректирующего целеустремленность объекта управления, сканирование внешней и внутренней сред организации (предприятия);
развитие персонала, организации связано с гармоничным управлением в сфере производства, маркетинга, финансов и осуществляется в интересах достижения всей совокупности целей;
управление кадрами должно соответствовать скорости изменения и сложности внешней сред.
Представляя кадровую стратегию как метод организации системной кадровой деятельности персонала управления предприятием по достижению общей цели и реализации его миссии, можно получить пространственно-временную модель системной деятельности, а технологическую составляющую разработки и реализации стратегии обосновать программно-целевым подходом.
При этом следует различать программно-целевой подход как систему принципов, определяющих стратегию плановой деятельности, и программно-целевые методы — организацию конкретных приемов и способов осуществления этой деятельности в соответствии с принципами данного подхода. Как показала практика применения программно-целевых методов, традиционно под ними понимают способ выработки и реализации решений, основанный на системном анализе воздействующих на управляемую организацию факторов и разработке слаженной совокупности мер и действий, обеспечивающих достижение поставленной цели, что дает основание считать подобный подход системным.
На основании принятого решения осуществляется вся дальнейшая деятельность персонала организации с четкой формулировкой целей решения важнейших, наиболее актуальных проблем (главных задач).
Исходя из того, что система управления производством товаров или услуг требует согласования целей всех работников организации, различных ресурсов, подготовки персонала и т. п., целесообразным способом согласования компонентов организационных систем может стать программно-целевой подход. Он связан с другими методологическими подходами (комплексным, функциональным, структурным) и представляет собой синтез ряда подходов. Программно-целевой подход позволяет осуществить интеграцию основных принципов управления: целевого (направленности на конечный результат), комплексности (связи целей и ресурсов), конкретности и единства планирования и реализации системной деятельности персонала (преодоление местничества и ведомственности).
Если обобщить наиболее значимые части этой программы (абстрагирование), то стратегия может быть представлена (в статике) как своеобразная целевая комплексная программа. Учитывая, что в общем случае такая программа — форма задания не только целей, но и системы управления их достижением, она может быть основой механизма реализации стратегии. В рамках целевой комплексной программы появляется возможность четко установить «вертикальные» и «горизонтальные» связи между звеньями, иерархическими уровнями и тем самым повысить эффективность ее функционирования. Программно-целевая стратегия управления организацией в процессе реализации как бы накладывается на действующую систему управления кадрами, дополняя, усиливая ее и, в определенном смысле, частично трансформируя, не отменяя и не подменяя, но приспосабливая к решению стратегических задач.
Следовательно, центральным элементом стратегического кадрового решения является выбор стратегии и механизма ее реализации в рамках действующей системы стратегического управления кадрами. Это может быть программно-целевая стратегия с целевой комплексной программой как основа механизма управления. Однако в случае принципиальной смены стратегии необходима соответствующая ее цели система управления. Система стратегического управления кадрами должна соответствовать стратегической цели организации.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ
К основным функциям организации, производящей товары и услуги, относятся: производство, маркетинг, развитие и администрирование (управление) [130]. Поскольку, обеспечивая жизнедеятельность такой организации, механизм стратегического управления должен управлять кадрами, через которые реализуются все законы управления в политической, материальной и духовной сферах, суть стратегического управления кадрами проявляется в конкретизации кадровой деятельности на нижних уровнях управленческой иерархии.
На рис. 9.1 представлена система социального управления, в которой в разных сферах общества используются различные средства
управленческих воздействий на граждан (персонал). Выбор средств управления определяется типом государства и уровнем развития гражданского общества. Как отмечено выше (глава 1), при разработке системы управления следует учитывать объективные законы управления организационными системами: целеполагания, необходимого разнообразия, традиций и т. п.
Например, исходя из закона целеполагания, каждая организационная система имеет цель, даже если персонал (граждане) ее не знают. Важность цели проявляется в том, что она определяет систему управления организацией (обществом). При этом, если система управления соответствует цели общества и цель является основой механизма управления, то общество, как правило, эффективно функционирует и прогрессивно развивается.
Цель определяет и стратегию деятельности персонала, а также средства воздействия на него. Используя программно-целевой метод (ПЦМ) в разработке системы стратегического управления, можно, как отмечено выше (глава 7), разработать вариант системы стратегического управления кадрами. В общей технологической схеме использования ПЦМ выделяют три этапа: формирование комплексной целевой программы, планирование и управление реализацией. При этом наиболее сложным является первый этап, имеющий два аспекта — методологический и организационный, представляющий собой методологию определения, выбора, постановки цели, построения «дерева целей» и процесс приведения существующей системы управления к определенной программно-целевой структуре. Задача построения комплексной целевой программы состоит в увязывании в единое целое факторов различного порядка, согласовании усилий органов управления различных систем деятельности (при кооперативной организации совместных действий) на весь период достижения стратегической цели. Необходимость достижения ее с помощью ПЦМ связана с возможностями использования этих методов в сложных условиях современного рынка и привлечением к совместным действиям различных организационных систем. Программно-целевой подход позволяет осуществить:
• определение (уточнение) комплекса программных целей всех органов управления, привлекаемых, например, к кооперативному взаимодействию и уточнению программной структуры, включающей конкретные виды деятельности по реализации этих целей;
уточнение качественного и количественного состава определенных звеньев, уровней управления, между которыми распределяются цели программы;
уточнение форм и типов связей между органами управления и иерархическими уровнями различных организаций, привлекаемых к совместным действиям;
отлаживание механизмов координации по вертикали и горизонтали управления, уточнение сферы полномочий и ответственности каждого органа управления, службы, исполнителя;
анализ влияния факторов среды, задающих определенную типологию структуры управления;
определение организационного потенциала каждого иерархического уровня системы управления всем персоналом, привлеченным к совместным действиям, описываемого в терминах функций, по отношению к каждой цели, а также баланса взаимодействия между определенными функциями на каждом уровне, каждом органе управления.
В данном пособии мы не ставим цели описания рекомендаций по использованию ПЦМ, ибо они были достаточно разработаны и эффективно использовались еще в советское время, например, программно-целевое управление применяли при создании ядерного оружия и ракетно-космических систем. В данном случае ПЦМ используется как средство разработки стратегии деятельности персонала сложной системы.
В настоящее время наиболее отработана методика построения комплексной целевой программы с использованием теории графов. Например, граф целей можно изобразить в виде «дерева целей» (рис. 9.2), где вершины графа представляют собой цели формирования комплексной целевой программы, дуги отражают отношения логической связи между ними. Дуга между ЦО и Ц1 означает, что достижение ЦО включает Ц1 и т. д. На рис. 9.2 показана взаимозависимость целей и функций организации стратегического управления. Следовательно, цели определяют функции управления, реализация которых требует соответствующих подсистем управления.
Как отмечалось выше, основными функциями организации, реализующими цели, могут быть производство, маркетинг, развитие и управление.
Производственная функция организации включает в себя все действия, непосредственно связанные с производством товаров и оказанием услуг. Эта функция существует не только в производственных процессах на промышленном предприятии, производящем товары, но и в больницах, на транспорте, в общественном питании, торговле, которые ориентированы на обслуживание. Принимая решение в производственной сфере, следует учитывать, что сущность производственной функции в рыночных условиях — создание прибавочной стоимости.
Маркетинговая функция проявляется в результатах продажи и (или) продвижении товаров либо услуг предприятия, определении потребности в кадрах и их пополнении.
Принимая решения в области стратегического маркетинга, необходимо учитывать, что маркетинг — это не просто функция бизнеса, а его философия, представляющая собой систему взглядов на всю (по мнению П. Дракера) сферу экономической, социальной деятельности. Маркетинг — это, с одной стороны, концепция, система научно обоснованных представлений об управлении производственно-сбытовой деятельностью предприятия, а с другой — планирование и воплощение замысла продукции, определение ценовой политики, продвижение и реализация идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций. Маркетинг определяет идеологическую основу маркетинга персонала, необходимых человеческих ресурсов.
Функция развития направлена на постепенное совершенствование организации, раскрытие ее потенциала, упрочнение положения в мире бизнеса. В процессе принятия решения на стратегическом уровне определяются программы развития, принимаются инвестиционные проекты, формулируются кадровые стратегии и т. п.
Функция стратегическое управления состоит в обеспечении функционирования предприятия и его развития. Под реализацией функции управления понимают системную деятельность, которую можно представить как совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы (управляемого предприятия) в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое (более желаемое, планируемое) состояние посредством организации и реализации целенаправленных управленческих воздействий [130].
Построив граф цели, можно:
логически вывести критерии достижения подцелей и правильно соотнести планируемые мероприятия в органах управления с этими целями;
оценить относительную важность (системные приоритеты мероприятий) персонала организаций, привлекаемого к совместной деятельности;
оптимально разделить между органами управления информационные ресурсы, средства управления, имеющиеся резервы;
отследить варианты достижения главной цели деятельности. Выбрав вариант, требующий минимум сил и ресурсов, обеспечив
достижение главной цели деятельности персонала в определенное время и одновременно не противореча другим целям, можно достичь оптимальной целевой программы.
Стратегия разрабатывается в процессе абстрагирования всего комплекса плановых, проектируемых, программируемых мероприятий (рис. 9.3). На этом рисунке представлен мыслительный механизм, который на основании конкретного содержания кадровой ра-
боты на нижних уровнях управленческой иерархии замещает его предельно значимыми абстракциями высшей определенности и организованности с последующей передачей последних для практического воплощения в деятельности на нижние уровни.
Система стратегического управления состоит из подсистем, имеющих свои механизмы управления. В этой системе управляющие воздействия формируются на основании принятия управленческого решения, координирующего выполнение всех функций организации с учетом стратегической цели («дерева целей») и стратегии управления. Так, например, это может быть программно-целевая стратегия с механизмом управления, основанная на целевой комплексной программе достижения цели организации. В настоящее время актуально с учетом форм собственности организационно-функциональных структур предприятий решать проблему интеграции производства и концентрации капитала, создавая новые организационно-правовые формы и экономические взаимосвязи. Механизм управления является наиболее активной и значимой частью системы стратегического управления.
В стратегическом механизме управления кадрами можно выделить: цели управления (ЦУ); количественный аналог целей — критерии управления (КУ); факторы управления (ФкУ) — элементы объекта управления и их связи, на которые оказывается влияние в интересах достижения поставленных целей; методы воздействия на данные факторы управления (МУ); ресурсы управления (РУ) — материальные и финансовые, социальный и организационный потенциалы, при использовании которых реализуется выбранный метод управления и обеспечивается достижение поставленной цели [152]. Для каждого конкретного предприятия механизм управления (МехУ) формируется из элементов:
МехУ = (ЦУ, КУ, ФкУ, МУ, РУ).
Данный механизм выполняет определенную миссию организации, воздействует на конкретные факторы, используя определенные ресурсы или потенциалы. Этот механизм формируется каждый раз, когда принимается управленческое решение посредством согласования всех элементов механизма управления. В соответствии с целями управления (стратегическими, тактическими) этот механизм приобретает свойства долго- или кратковременного действия. Основными компонентами упомянутого механизма, отраженными в стратегическом решении, должны быть организационно-правовые, определяющие организационные составляющие, и правовые системы регулирования хозяйственно-правовых отношений между субъектами хозяйствования. При закреплении организационных компонентов рекомендуется определять:
структурные механизмы (систему целей и приоритетов их достижения);
формирование адекватной этим целям структуры деятельности, структуры организации или реструктуризации;
организацию управления (стратегического, оперативного и тактического);
механизм корпоративного планирования (стратегического, оперативного, формирования стратегических программ и разработку бизнес-планов);
организационно-технические и организационно-административные механизмы (стандартизацию продукции и организацию производства;
сертификацию соответствия продукции или услуги определенному стандарту либо техническому условию; лицензирование деятельности;
• информационные механизмы (экономической и научно-технической информации;
механизм диффузии нововведений, в основе которого — информация о радикальности нововведения и возможностях его адаптации к конкретным условиям;
механизм маркетинговой информации, рефлексивное взаимодействие соперничающих сторон;
механизм, позволяющий снизить вероятность принятия и реализации ошибочных решений и действий в условиях конкуренции. Для того чтобы механизм «заработал», должны быть определены
формы и содержание действия должностных лиц на всех уровнях иерархии управления предприятием. Показателем организованности деятельности этих работников является получение системного эффекта от их взаимодействия, взаимосодействия. В принимаемом решении устанавливается направленность воздействия механизма управления, учитывающего внутренние и внешние факторы (рис. 9.4). Для реализации функциональных обязанностей персонала управления определяются соответствующие права и ответственность, т. е. механизм управления обретает правовую форму, образуется правовой механизм, который должен учитывать наличие правового ресурса в организации.
Таким образом, все производственные, хозяйственные и межличностные связи нуждаются в правовом регулировании, обеспечивающем им форму хозяйственных правоотношений, правовых отношений с государственными органами, а также относительно способа действий предприятий.
Следует обратить внимание на специфику влияния на управленческую деятельность решения как акта (в виде директивы, приказа, предложения и т. д.) и правовой нормы:
предписывающей совершать действия в каких-то обстоятельствах (обязывающая норма);
запрещающей действия (запрещающая норма);
• предоставляющей возможность действовать в рамках нормы по своему усмотрению (уполномочивающая норма);
• определяющей правила поведения без обязанности или запрета (устанавливающая норма).
Исходя из этого, в стратегическом решении необходимо определять методологию его принятия на различных уровнях управления (учитывая иерархическую взаимосвязь решений). При этом учитывают, что решение как акт жестко требует выполнения конкретных действий в определенное время, а норма (более гибкая организационная форма) устанавливает при сложившихся определенных условиях конкретные действия. Стратегическое управленческое решение больше вводит нормы управления, действующие в организации на период, определенный этим решением. В зависимости от сферы, цели и стратегии управления стратегическое решение относительно стратегического управления должно определять его комплексный механизм.
Механизм управления акционерной компанией представляет собой многоуровневую систему взаимосвязанных механизмов различной природы: экономических, мотивационных, организационных, правовых и политических [153].
Комплексный механизм управления. Обычно трудно выделить однородные механизмы, не имеющие черт механизмов другой природы (например, сугубо мотивационные механизмы, не имеющие черт экономической, организационной или правовой природы). Выделение механизмов по принципу однородности осуществляется на основании наличия в них ведущих признаков. Можно разделить их на более конкретные механизмы. Ниже приведен один из вариантов структуризации комплексного механизма управления акционерной компанией (рис. 9.5).
В состав комплексного механизма стратегического управления (два уровня структуры) входят [153]:
Экономические механизмы:
1) механизм конкуренции и рыночного ценообразования;
2) механизм самоокупаемости (воспроизводства факторов производства);
3) механизм самофинансирования инвестиций в производственное, научно-техническое и социальное развитие;
4) механизм заемных средств, инвестируемых в развитие компании;
5) механизм государственного регулирования и государственной
поддержки.
Мотивационные механизмы:
1) механизм мотивации высококачественного труда;
2) механизм мотивации научно-технического развития произ-
водства;.
3) механизм мотивации предпринимательства;
4) механизм мотивации хозяйствования. Организационные механизмы:
1) структурные механизмы;
2) организация управления и механизм акционерной демократии;
3) организационно-экономический механизм корпоративного планирования;
4) организационно-технические и организационно-административные механизмы;
5) информационные механизмы.
Правовые механизмы:
1) нормы и институты хозяйственного права;
2) механизм арбитражного рассмотрения хозяйственных споров;
3) нормы и институты корпоративного права. Политические механизмы:
1) социально-экономическая политика;
2) внешнеэкономическая политика;
3) научно-техническая политика.
По долгосрочности последствий механизмы управления могут быть дифференцированы на цели организации:
стратегические (долгосрочного управления);
оперативные (среднесрочного управления);
тактические (краткосрочного управления);
универсальные (действующие во всех контурах управления). Например, механизмы кредитования могут различаться;в
соответствии с этим кредитование бывает долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным (дифференцируются условия кредитования и процентная ставка). Механизмы внутренней мотивации труда (предрасположенности к труду) и заработной платы (один из механизмов внешней мотивации — побуждение к труду) являются универсальными.