Операционная функция
Действия, в результате которых производятся товары и оказываются услуги, имеют общее название — «операционная функция».
Широко известные термины «производство» и «операции» имеют много общего, Однако под производством в основном понимаются выпуск товаров и переработка сырья, Термин «операции» шире, он включает в себя не только производство товаров, но и предоставление услуг,
Предприятия (организации) различаются по видам деятельности, входящим в операционную функцию, Организации, производящие товар, как правило, являются материало- и энергоемкими, т, е, потребляют значительные объемы сырья, полуфабрикатов, топливно-энергетических ресурсов и т,п, К таким организациям относятся объекты строительства, машиностроительные предприятия, хлебозаводы и др, Продукция этих организаций, за исключением строительной, как правило, рассчитана на массового потребителя — это автомобили, пылесосы, хлебобулочные изделия и т, д, В то же время организации, оказывающие услуги (предприятия сферы услуг, аэропорты, автостанции, больницы), затрачивают незначительное количество исходных материалов и энергии, Однако их услуги, как правило, индивидуальны и определяются требованиями клиентов (заказчиков),
Используя методологию системного подхода, можно установить, что любое предприятие или организация представляет собой открытую систему, которая преобразует входные величины, т, е, сырье, полуфабрикаты, труд и др,, в выходные, т, е, в продукцию, услуги,
Полная система производственной деятельности предприятия (организации) называется операционной и является центральным звеном любого предприятия (организации) по выпуску продукции и оказанию услуг. В этой системе, созданной на основе рационального (вертикального и горизонтального) разделения труда и сочетания во времени и пространстве предметов, средств и самого труда, реализуется операционная функция, т. е. совокупность действий по переработке (преобразованию) ресурсов, получаемых из внешней среды, и выдаче результатов деятельности во внешнюю среду (рис. 1).
Операционная система состоит из трех подсистем:
перерабатывающей (выполняет производительную работу, непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные результаты);
обеспечения (не связана непосредственно с производством выхода, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы);
планирования и контроля (получает информацию из внешней и внутренней сред о состоянии перерабатывающей подсистемы и подсистемы обеспечения, обрабатывает эту информацию и выдает решение о том, как должна работать перерабатывающая подсистема).
Существующие классификации операционных систем основаны на характере выхода и типе используемого процесса переработки ресурсов (табл. 1). По таким классификациям можно представить деятельность любого предприятия промышленного производства и сферы услуг всех отраслей народного хозяйства.
Стратегическое предназначение каждого предприятия можно представить в виде цепочки «производство — потребности потребителя» (рис. 2).
Стратегия предприятия заключается в том, чтобы посредством операционной системы производить продукты или предоставлять услуги в целях удовлетворения основных потребностей потребителей. Определение того, какие именно потребности берутся в качестве цели деятельности предприятия, является стратегическим решением, при котором должны учитываться данные маркетинговых исследований рынков изделий, продукции, услуг.
Отметим, что в области производственной деятельности к наиболее важным стратегическим решениям относятся такие: как, когда и где производить товары или предоставлять услуги. Выбирая методы производства продукции или предоставления услуг, следует учитывать совместимость (вид или тип) будущей продукции (или услуги) с выпускаемой (или предоставляемой), а также с потребностями потребителей.
Конкурентоспособность
Как уже отмечалось, основная задача операционной системы — переработать поступающие ресурсы в конечную продукцию, т. е. в товары или услуги, в целях удовлетворения конкретных потребностей потребителей. Выполняя эту задачу, операционная система призвана помочь предприятию в достижении выраженной компетентности и конкурентоспособности на рынке.
Выраженная компетентность — это показатель, характеризующий возможность предприятия производить продукцию лучшего качества, чем его конкуренты, т. е. сохранять конкурентоспособность, позволяющую предприятию привлекать и сохранять потребителей. Например, местное предприятие по доставке товаров может располагать наибольшим в городе парком новых и грузоподъемных автомобилей. Однако выраженная компетентность предприятия не будет достигнута, так как характеристика парка не определяет его конкурентоспособности: если большая часть клиентуры нуждается в доставке небольших партий грузов в сжатые сроки, более конкурентоспособным окажется предприятие, использующее небольшие автомобили — пикапы или мотоциклы.
В специальной литературе, а также в практической деятельности менеджеров отмечается, что конкурентоспособность можно обеспечить различными методами. Самым эффективным является метод уменьшения издержек производства до уровня, более низкого, чем уровень издержек конкурента. Но на практике это осуществить очень трудно.
Широко применяются такие методы достижения конкурентоспособности:
лидерство по суммарным затратам на единицу продукции;
первенство по техническим характеристикам выпускаемой продукции;
высокая надежность и долговечность производимых изделий;
гарантированное время доставки;
«индивидуализация» изделий по требованиям заказчика;
гибкое регулирование объема выпуска продукции.
Стратегия выбора в области производства
С целью реализации общего стратегического плана на предприятии должны быть разработаны и приняты стратегические решения в области организации и функционирования операционной системы. Приведем основные из них:
выбор процесса производства — сборочный конвейер или постовая сборка изделий;
выбор производственной мощности предприятия;
широкая универсализация или специализация труда — рабочая сила, квалификация рабочих;
выбор технологии производства — собственные разработки или использование опыта других;
месторасположение — рядом с рынками сбыта или с источниками сырья;
уровень законченности изготовляемой продукции;
уровень технологических процессов с точки зрения их прогрессивности, экологической чистоты, безотходности.
Основные принципы стратегии организации производства в современных условиях
В настоящее время наблюдается все большее разделение труда на рынках продукции промышленного производства и оказания услуг. В этой связи сформулируем основные требования к организации производства.
Производство должно быть организовано по принципу «точно в срок» (подробнее см. подразд. 6.5). Управление по этому принципу постепенно вытесняет традиционные методы производства, предусматривающие поставки материалов и комплектующих более крупными партиями с меньшей частотой.
В организации производства должен предусматриваться комплексный контроль качества (так называемая концепция сдачи продукции с первого предъявления). При этом качество обеспечивается путем включения ответственности за него в каждую должностную инструкцию или описание работ, которые должен выполнять производственный рабочий. Новый рабочий изучает принципы управления качеством одновременно с обучением на производственном оборудовании (по аналогии с воинским принципом «делай, как я»). Значение выделенной специальной функции контроля качества на каждом рабочем месте повышается.
Производство должно быть организовано так, чтобы выполнялся один из основных стратегических принципов — комплексное профилактическое обслуживание основного производственного оборудования. Суть этого принципа заключается в том, что на рабочих основного производства возлагается обязанность тщательно выполнять работы по профилактике и обслуживанию оборудования, на котором работают. Это требует гибкости квалификационных характеристик рабочих, т. е. обеспечивается совмещение работ по профилактическому обслуживанию оборудования и выполнению производственных заданий по выпуску продукции и оказанию услуг. (В практической деятельности этот принцип известен как совмещение профессий, в данном случае профессии основного производственного рабочего и рабочего по профилактическому обслуживанию оборудования.)
Внешняя среда предприятия
Современный менеджмент отходит от управленческого рационализма классических школ менеджмента, выражающегося в убеждении, что успешная деятельность предприятия определяется прежде всего рациональной организацией производства продукции и оказания услуг, снижением издержек, развитием специализации, т. е. воздействием управления на внутренние факторы производства.
Вместо этого на первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности (приспособления) к постоянным изменениям внешней среды [12]. Внешняя среда предприятия характеризуется как совокупность переменных, находящихся за его пределами и не являющихся сферой непосредственного воздействия со стороны его менеджмента. Это прежде всего те организации и люди, которые связаны с данным предприятием единством выполняемых задач, — поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, профессиональные союзы, торговые организации, местные, региональные и республиканские органы и пр.
Кроме того, существуют и такие факторы внешней среды, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые его менеджментом. Важнейшую роль при этом играют экономические, политические, правовые, социально-культурные, технологические, экологические, физико-географические факторы, а также переменные (рис. 3). Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с возрастанием сложности системы общественных отношений (социальных, экономических, политических и пр.). Именно внешнее окружение диктует стратегию и тактику предприятий.
Рис. 3. Факторы и переменные внешней и внутренней сред предприятия
Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, непосредственно влияющих на процесс производства продукции, оказания услуг. Это структура предприятия, его культура и ресурсы, в составе которых огромную роль играют люди, их знания, способности и искусство взаимодействия. Несмотря на то что перечисленные факторы действуют в границах организации, они не всегда напрямую контролируются менеджментом, так как деятельность организации зависит от энергетических, информационных и других ресурсов, поступающих извне.
Изложенное позволяет уяснить единство внешней и внутренней сред предприятия. Так, согласно ситуационному подходу к управлению организационная структура предприятия и ее элементы есть не что иное, как ответ на различные воздействия извне. Главным фактором при этом является ситуация, т. е. конкретные обстоятельства, существенно влияющие на работу организации в конкретный период времени [21].
Новая роль человека как ключевого ресурса потребовала от менеджеров усилий по созданию условий для реализации заложенных в нем потенций к саморазвитию. Поэтому особое внимание стало уделяться таким факторам, как организационная культура, т. е. наличие у всех работающих общих целей, их непосредственное участие в выработке путей достижения этих целей, заинтересованность в обеспечении общих конечных результатов организации, различные формы демократии управления, участия работающих в прибылях, собственности, управлении. Все эти факторы определяют социальную ответственность менеджмента как перед обществом в целом, так и перед каждым работающим в организации.