Операционный менеджмент

4.2 Стратегический менеджмент качества (основные положения)

Эволюция развития требований к обеспечению качества

Понимание управления качеством за последние полвека в мировой практике претерпело существенные модификации. Так, в 30-50-х годах XX в., когда в управлении господствовали рационалистические подходы со ставкой на административный контроль, функция контроля качества продукции, во-первых, была отделена от непосредственного производства и, во-вторых, само качество определялось соответствующими стандартами и нормативами предприятий, уровнем дефектов и брака.

Позднее, в 50-60-х годах, в определении качества все больше стали учитываться ориентация на рынок и удовлетворение определенных потребностей. Продукция, соответствующая внутренним стандартам и нормативам, но не находящая спроса у потребителей, стала все больше рассматриваться через призму внешней (рыночной) оценки ее качества.

Наконец, в 70-х и особенно в 80-х годах при еще большей ориентации на потребителя и повышении роли неценовых факторов конкуренции высокое качество всей работы стало одной из основополагающих стратегических установок предприятий, призванных обеспечить их долгосрочное развитие.

В настоящее время качество стало ключевым словом в лексиконе руководителей многих корпораций на Западе. Понятие "качество продукции" передовыми фирмами трактуется очень широко — помимо тривиального контроля за снижением дефектов оно включает в себя постоянную проверку соответствия спецификации на товар запросам и вкусам потребителей, непрерывное слежение за продукцией конкурентов, организацию сервисного обслуживания и др. При этом надо учесть, что обеспечение высокого уровня качества не сводится просто к контролю за соблюдением стандартов, а становится приоритетной задачей практически для всех уровней и функциональных сфер управления. Именно такой подход, выразившийся в создании систем "тотального контроля качества", характерен для передовых корпораций Запада.

В отечественной практике понимание управления качеством, к сожалению, в значительной мере еще до недавнего времени базировалось (и частично продолжает базироваться) на соответствующих стандартах и нормативах, показателях брака продукции в процентах. Такой подход, конечно, значительно снижает конкурентоспособность товаров, не позволяет развивать производство и занимать достойное место на рынках товаров и услуг.

Сегодня опыт ведущих корпораций мира убедительно показывает, что обеспечение высокого качества — задача в высшей степени комплексная. Поэтому и ее решение не должно сводиться к совершенствованию или радикальной перестройке какой-либо одной подсистемы предприятия. Это решение зависит от развития как материально-вещественных факторов производства, так и управленческих структур и методов. Основоположники современной философии обеспечения качества Э. Деминг и Д. Джуран эту задачу сформулировали весьма жестко: "Основа качества продукции — качество труда и качество менеджмента на всех уровнях" [15].

Рассмотрим отдельные стороны этих требований к обеспечению качества на примерах их решения в индустриально развитых странах.

 

Техническое обеспечение качества

В настоящее время общепризнанно, что магистральный путь обеспечения высокого качества — повышение технического уровня производства, его автоматизация. Хотя конкретные подходы к этой проблеме в различных странах могут быть разными.

В автоматизации производственных процессов сегодня четко выкристаллизовалось направление — применение робото-технических комплексов. Например, в третьей по величине автостроительной компании США "Крайслер" в 1986 г. было установлено примерно 1,3 тыс. роботов. Компания рассчитывала, что их применение за 5 лет позволит повысить показатель качества на 56 % и снизить издержки производства на 30 %. На Запорожском автомобильном заводе в 1993 г. было установлено более 450 роботов. С окончанием реконструкции завода их количество возрастет до 1,2 тыс. шт.

Автоматизация производства неразрывно связана с совершенствованием форм и методов контроля, технологии, параметров выпускаемых изделий. Сегодня здесь акцент перемещается прежде всего на выявление причин брака. К одной из современных методик этой работы относится система статистического контроля производственного процесса. Цель такой системы — определить потенциальные проблемы прежде, чем их наличие приведет к выпуску некачественной продукции; выявить причины возникновения отклонений и внести в производственный процесс стабилизирующие его коррективы.

Наряду с разработкой принципиально новых подходов к обеспечению высокого качества совершенствуются и переводятся на новую техническую основу традиционные методы его контроля. Входной контроль качества компонентов продукции в узловых точках технологического процесса осуществляется с помощью совершенных электронных и оптических датчиков. Мгновенно получаемая информация об отклонениях позволяет быстро корректировать функционирование "виновного в браке" оборудования. Новые контрольно-измерительные технологии применяются, например, в пищевой промышленности (свежесть молока проверяется с помощью инфракрасных приборов, влажность сыра оценивается с помощью микроволнового излучения), автомобилестроении (в АО "АвтоЗАЗ" качество окраски автомобилей контролируется лазерами) и т. п.

И, наконец, о показателях качества. Многие японские фирмы, например, часто следуют стратегии постоянного стремления к наивысшему уровню качества: снизив нормы брака до 1 %, они предпринимают все усилия, чтобы снизить их до 0,1 %, затем до 0,01 % и т. д. В последние годы такой поход становится все более характерным и для передовых американских и западноевропейских компаний.

 

Организационные резервы качества

Одной из наиболее ярких за последние десятилетия организационных форм повышения качества продукции и эффективности производства является японское изобретение "кружки качества". В японских компаниях на начало 90-х годов насчитывалось более 1 млн "кружков качества", объединявших более 10 млн работников.

Рассмотрим, как происходит работа типичного японского "кружка".

"Кружок качества" — это организационная форма совместного поиска решений проблем производства и качества продукции непосредственными исполнителями. В него входят 6-8 работников производственного участка, цеха. Иногда количество участников достигает 25 человек. Это рабочие, специалисты, менеджеры низового звена. Работа происходит в виде заседаний по утвержденному администрацией плану ежемесячно или чаще. Для ведения заседаний выбирается руководитель, нередко на принципах периодической сменяемости. Участники собираются не только в рабочее время. Треть участников японских "кружков" обсуждают проблемы в свободное от работы время.

На заседаниях "кружков" основное внимание уделяется поискам резервов производительности и качества, рационализаторству, соблюдению правил техники безопасности. Здесь же работники учатся применять статистические методы анализа, графики, диаграммы и т. п.

Совместный анализ положения дел рабочими, специалистами, низовыми менеджерами — важнейший источник выявления и решения производственных проблем. По результатам анализа "кружки" формулируют наиболее важные проблемы (три-четыре в год) и разрабатывают детальные планы их решений. По итогам года готовят краткий (одна-две страницы) общий отчет о работе. На ежегодном совещании присутствуют руководители компании, включая ее президента.

Для активизации творческого потенциала "кружков" администрация использует широкий круг стимулов и организационных методов: дополнительные выплаты за работу в сверхурочные часы, надбавки за повышение квалификации и другие льготы. Большое внимание уделяется также формам морального поощрения: публичному награждению почетными знаками и жетонами, занесению наиболее отличившихся работников в специальные бюллетени, участию их во внутрифирменных, региональных и даже международных конференциях по качеству.

Просто организовать "кружки" на производстве недостаточно. Их деятельность должна быть увязана в единый организационный механизм. Координирует работу "кружка" и отвечает за его эффективность, как правило, менеджер среднего звена. Для общего руководства в рамках фирмы создается комитет по качеству во главе с вице-президентом. Важно охватить групповой работой подавляющее большинство персонала, создать "кружки качества" на всех этапах разработки и производства продукции.

Более чем 20-летняя практика "кружков качества" в Японии свидетельствует об эффективности их действия. Экономический эффект в среднем превышает затраты на них в 5 раз. В "кружках качества" компании "Ниссан" в 1986 г. было решено более 21 тыс. проблем, что принесло экономический эффект более 10 млрд иен. Наиболее значительные результаты — снижение уровня брака и повышение качества продукции. Появились даже такие понятия, как "бездефектный телевизор", "бездефектный магнитофон". В Японии доля инспекторов качества составляет в среднем 5 % численности персонала, тогда как на Западе — 15 %.

В настоящее время "кружки качества" получили распространение более чем в 60 странах мира. Их используют 90 % крупнейших корпораций США. Однако распространение этой формы работы не только дало успешные результаты, но и послужило важным уроком для менеджеров в том, что нельзя слепо копировать зарубежный опыт.

На японских предприятиях "кружки" выполняют широкий круг функций. Являясь ключевым звеном организации труда, "кружки" ориентированы на повышение эффективности и качества работы фирмы в целом. Они несут и важную нагрузку в воспроизводстве корпоративных ритуалов и нравственных ценностей. Западные "кружки" выполняют более прагматическую роль: способствуют снижению уровня брака, поиску узких мест на производстве и замыкаются на решении локальных задач. "Кружки" существуют наряду с другими внутрифирменными программами (повышения производительности, совершенствования организации труда, систем сбора рационализаторских предложений и др.), которые в японских фирмах интегрированы в общую систему управления качеством. Да и ценностная ориентация здесь направлена лишь на экономический результат.

 

Переориентация менеджмента на качество

Опыт передовых корпораций разных стран свидетельствует о том, что автоматизация производства и внедрение новейших средств контроля, организация "кружков качества" и их аналогов, равно как и другие технико-организационные решения, дают ощутимый выигрыш только тогда, когда используется новая философия управления, в основу которой положена проблема качества. Что имеется в виду?

Во-первых, обеспечению высокого уровня качества продукции подчиняется вся управленческая деятельность. Качество объявляется главной целью фирмы, превращается в "образ жизни" всех работников, становится их естественной и повседневной заботой. Менеджеры всех уровней должны показать, что обеспечение высокого качества необходимо не само по себе, а как средство решения наиболее актуальных проблем предприятия — достижения высоких финансовых показателей, снижения издержек, уменьшения количества производственных конфликтов и т. п.

Во-вторых, нельзя обеспечить высокий и стабильный уровень качества путем организации его контроля лишь специально учрежденными для этого службами. Нужен последовательный контроль качества работы непосредственными исполнителями, т. е. развитие самоконтроля работников. Идея простая по сути, но чрезвычайно сложная по исполнению: за качество должны отвечать все. Весьма показателен ставший уже хрестоматийным пример, когда сотрудник американской корпорации "Джэнэрал электрик" во время посещения одной японской фирмы спросил менеджера по вопросам снабжения: "Сколько людей несут ответственность за качество?" Ответ был: "174 человека". На вопрос о том, сколько сотрудников работает в отделе снабжения, он получил тот же ответ — 174.

В-третьих, в организации должны быть нейтрализованы силы, препятствующие распространению новой философии управления качеством. Это прежде всего среднее звено управления — различные контрольные, инспекторские и другие службы, которым грозит упразднение в случае реализации идеи самоконтроля. В настоящее время во многих технологически передовых фирмах большая часть этих должностей ликвидируется. (В США в 1988 г. таких должностей было сокращено более 1,3 млн [16].)

Принципы нового подхода к управлению качеством реализуются, на что обращают внимание многие специалисты, с помощью комплекса мер, среди которых в первую очередь выделяют обучение персонала, и особенно методам статистического анализа. В крупных корпорациях программы обучения, определяющие объем и характер знаний в области контроля и управления качеством, строго дифференцированы по категориям работников.

Таким образом, суть современного подхода к управлению качеством можно выразить словами: "удовлетворить потребителя". Однако в этот неновый по форме лозунг вкладывается нетрадиционное содержание: под потребителем имеется в виду уже не только конечный пользователь продукции фирмы, но и каждый последующий участник производственного процесса. Иными словами, главной задачей каждого работника становится обеспечение такого качества труда, которое удовлетворяет следующего участника технологической цепочки. Понятно, что соблюдение этого принципа на всех стадиях научно-производственно-сбытового цикла обеспечит гарантированное удовлетворение конечного потребителя продукции.

Для того чтобы на практике реализовать целостный подход к решению проблем качества, многие корпорации разрабатывают общефирменные программы управления качеством. Они предусматривают решение множества управленческих задач, основными из которых являются следующие:

ориентация персонала на бездефектное производство, поскольку, как показали исследования социологов, управление качеством по показателям предельно допустимого уровня брака содержит компромиссную психологическую установку и отрицательно влияет на результат;
жесткий постадийный метрологический контроль технологического процесса и сплошной статистический анализ данных, регистрируемых контрольно-измерительными приборами;
обязательное включение курса по повышению качества в программы подготовки и переподготовки персонала;
организация групп качества на предприятии, охватывающих все службы и категории занятых;
конкретизация общих и частных целей управления качеством для всех уровней управления и подразделений предприятия и т. п.

Качество — это выгодно

Одним из показателей оценки качества товара, например качества автомобилей, на Западе является количество неполадок, приведших владельцев к обращению в автосервис в течение первого года эксплуатации автомобилей (на 100 машин). В середине 80-х годов лучший показатель среди американских фирм имел "Форд" — 182, "Джэ-нэрал Моторс" — 350; у автомобилей ВАЗ, в частности модели 2107, этот показатель составлял 240, у "Тойоты" — 60 [2].

На обеспечение качества расходуются все большие суммы. Так, в обрабатывающей промышленности США сумма расходов на обеспечение качества составляет 10-20 % стоимости реализованной продукции, т. е. цена качества равна 1/5 цены товара.

Цена качества слагается из двух групп расходов: расходов на обеспечение качества продукции и издержек, связанных с неудовлетворительным качеством продукции (рис. 23). Например, даже на хорошо организованных американских предприятиях доработка (устранение брака) некачественной продукции, или так называемые фиктивные производства, отвлекает от 15 до 40 % производственных мощностей.



В этой связи в процессе обеспечения качества в системе производственного менеджмента возникает вопрос: как изменяются расходы по каждой группе (обеспечение качества и неудовлетворительное качество продукции) в связи с изменением качества? Анализ цены качества в зависимости от качества продукции (рис. 24) показывает, что существует оптимальная цена качества, т. е. оптимальные суммарные затраты на качество продукции при его "оптимальном" качестве.



На Западе широко известна истина: за товары высокого качества можно назначить сравнительно низкую цену и благодаря совершенной технологии, увеличению коэффициента использования оборудования и повышению производительности труда добиться относительно низкого уровня издержек и высокой доходности. При этом производительность повышается и за счет нематериальных факторов, например улучшения моральной атмосферы, связанной с выпуском высококачественных изделий, повышения авторитета фирмы и т. п. Так, в середине 80-х годов продукция электротехнических фирм Японии на мировых рынках реализовывалась по ценам в среднем на 1/3 ниже, чем европейских конкурентов, и без ущерба для рентабельности.