Мотивация и оценка персонала

1.2. Организационно-экономические факторы мотивационного управления персоналом предприятия

Основным средством реализации стратегического управления фирмой являются люди. Поэтому система работы с персоналом относительно его активизации (управление персоналом) считается приоритетной для успешного функционирования фирмы. Любой работник имеет мотивацию активности, базирующуюся на потребностях.

Человек испытывает потребность, когда он физиологически или психологически ощущает недостаток чего-нибудь. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не осознавать какой-то потребности, существуют определенные потребности, которые может почувствовать каждый человек. В содержательных теориях мотивации предпринята попытка классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет единой принятой идентификации определенных потребностей, однако в принципе их можно подразделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности по природе физиологические и, как правило, врожденные. Это потребность в пище, воде, сне, дыхании, а также сексуальные потребности.

Вторичные потребности по природе психологические. Это потребность в успехе, уважении, привязанности, власти, самовыражении или самореализации. Если первичные потребности заложены генетически, то вторичные обычно зависят от социальной сферы и осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, их вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда человек ощущает потребность, она пробуждает в нем состояние устремленности.

Пробуждение — это имеющее определенную направленность ощущение недостатка в чем-либо. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели.

Цель в этом смысле — это нечто, осознаваемое как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной (рис. 1.4).

Степень удовлетворения, полученного вследствие достижения поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать поведения, связанного с недостаточным удовлетворением потребности. Этот факт известен как закон результата. Ученые П. Лоуренс и Дж. Лорш отмечают, что в процессе того, как человек старается разрешить свои проблемы, конкретные



типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными. При этом человек запоминает, как ему удалось справиться с той или иной проблемой. Следовательно, когда в следующий раз он встречается с какой-то проблемой, то пытается разрешить ее уже опробованным способом. По прошествии времени, так как некоторые из моделей поведения оказываются последовательно вознагражденными, человек осознает, что полагаться надо именно на них [63, с. 106].

Менеджеры, действующие на международной арене, так же как и их коллеги, работающие непосредственно в той или иной стране, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в разных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать и учитывать эти различия.

В одном исследовании на основе иерархии потребностей А. Мас-лоу был проведен сопоставительный анализ пяти различных групп руководителей фирм, сформированных по географическому принципу [31]:

английских и американских;

японских;

северных и центральноевропейских стран (ФРГ, Дании, Швеции и Норвегии);

южных и западноевропейских стран (Испании, Франции, Бельгии, Италии);

развивающихся стран (Аргентины, Чили, Индии).



Один из результатов исследования состоял в том, что руководители фирм из развивающихся стран придавали большее значение всем потребностям иерархии А. Маслоу и степени их удовлетворения, нежели руководители других стран. Руководители фирм из развивающихся и юго-западных европейских стран более всего стремятся удовлетворить социальные потребности. Это свидетельствует о важности использования при работе с ними таких видов вознаграждений, как повышение статуса, социальное уважение, признание заслуг. В более позднем исследовании на эту же тему, проведенном по результатам опросов и направленном на определение потребностей людей из более чем 40 стран, было установлено, что теории мотивации, разработанные американскими учеными, базируются на неявном допущении о существовании американской системы культурных ценностей и идеалов и в других странах. Однако это не соответствует действительности.

Каждая страна имеет присущую только ей систему культурных ценностей и идеалов. В очень бедных странах большинство рабочих настолько бесправны, что фирма может мотивировать их, просто предоставляя пищу и жилье в минимально необходимом объеме. В других странах, чтобы мотивировать работников, следует обращать внимание и на другие потребности. Люди по-разному устанавливают приоритеты некоторых потребностей высшего порядка.

В одном из исследований было установлено, что работники в Нидерландах и Скандинавских странах большее значение придают социальным потребностям и меньшее — самореализации по сравнению с работниками в США, Австрии и Швейцарии. Другими словами, в Скандинавии и Нидерландах методы групповой мотивации могут позитивнее влиять на работников, нежели методы повышения индивидуального разнообразия работы, которые имеют сильное мотивационное воздействие в США. Заметим, что для организации деятельности фирм особый интерес сейчас представляют страны СНГ, в частности Россия, Украина и Беларусь, до недавнего времени практически не имевшие контактов с такими компаниями. В то же время следует иметь в виду, что менеджеры многонациональных фирм вряд ли достигнут эффективности в своей деятельности, если не изучат ментальность российских, украинских и белорусских работников в части этики трудовых отношений, господствующих в этих странах.

Нужно отметить, что здесь эту проблему начали изучать сравнительно недавно. Изучение менталитета населения Украины, России и Беларуси позволило установить, что его истоки находятся в хозяйственной деятельности, на которую во все исторические времена влияли два решающих фактора: сельская община и "домашний" (по М. Веберу) тип хозяйства. Это отразилось и на формировании национального характера, который в целом можно определить как "служебно-общинный", "нерыночный" с выраженностью таких душевных черт, как терпеливость, смирение, способность к повиновению, "дисциплинированный энтузиазм", привычка достигать богатства и власти незаконными или аморальными средствами и т. д.

Наиболее фундаментальная ценность рассматриваемых народов — требование социальной справедливости, понимаемой как изначальное социальное равенство людей, которое основано на экономическом равенстве, прежде всего относительно земли. Ориентация на социальную справедливость предопределила в начале XX в. довольно быстрое проникновение в сознание народов этих стран марксистских идей. Коллектив — это другая, не менее древняя и важная для славянского этноса социальная ценность. Издавна на Руси складывались коллективный образ жизни и коллективная система трудовой деятельности (для сравнения: в американской психологии нет понятия "коллектив", основная нагрузка ложится на понятие "группа").

В результате исследований определился следующий психологический портрет украинского, русского или белорусского работника:

ориентация на коллективизм, на основе которой формируются такие поведенческие стереотипы и черты личности, как гостеприимство, взаимопомощь, щедрость, терпимость, доверчивость;

ориентация на духовные ценности, с которой связаны такие стереотипы и личностные черты, как стремление к справедливости, совестливость, альтруизм, широта души, правдивость, мудрость, талантливость, склонность к философскому восприятию жизни, поиск абсолютной истины;

ориентация на власть, порождающая чинопочитание, верно-подданичество, формальное законопослушание, управляемость, конформизм;

ориентация на лучшее будущее как источник оптимизма, надежды на то, что все образуется само собой, необязательности, безответственности, бесхозяйственности, неорганизованности, беспечности, лени, непрактичности, выносливости, фанатизма;

ориентация на быстрое решение жизненно важных проблем, с которой связаны такие поведенческие стереотипы, как умение собраться и организоваться в экстремальной ситуации, трудовой героизм, жертвенность, удальство, трудолюбие, привычка к авралам.

Таким образом, полученный психологический портрет довольно противоречив. В нем сочетаются диаметрально противоположные характеристики, такие как лень и трудолюбие, безответственность и умение собраться, организоваться в тяжелых, опасных ситуациях. При этом ориентация на коллективизм, казалось бы, перекликающийся с японским, имеет существенные отличия: он редко переходит определенные границы индивидуализма, препятствующего восприятию коллектива как единой семьи, глубокому взаимному уважению и т. д.

Сопоставив изложенные результаты исследования ментальности населения славянских стран СНГ с результатами экспертных опросов работников, проведенных в системе институтов повышения квалификации в Украине, приходим к выводу, что типичному работнику в этих странах присущи следующие типичные черты*, обусловливающие его трудовое поведение [19]:

безответственность;

стремление "без труда выловить рыбку из пруда";

отсутствие стремления беречь рабочее время;

пренебрежительное отношение к исполнению инструкций, правил распорядка, каких-либо стандартов и др.;

неуважение к результатам деятельности других работников; несамостоятельность, надежда на то, что кто-то придет и везде наведет порядок;

инертность, безынициативность на рабочем месте;

пренебрежительное отношение к своему здоровью;

пренебрежительное отношение к природе;

стремление работать в коллективе, а не индивидуально. Перечисленные черты делают действительно своеобразным как

трудовой коллектив, которым нужно научиться эффективно управлять, так и необходимые для этого методы. Во всяком случае, очевидно, что большинство этих черт (если не все) приобретены многими поколениями в силу той системы управления, которая на протяжении веков господствовала в этих странах и создала условия для их развития.

 

 

*Это не означает, что такие черты присущи каждому и проявляются всегда, но они встречаются у многих и проявляются часто.

По утверждению некоторых украинских ученых, славянский этнос сформировал слабо организованные нации с большой инерционностью движения (нединамичные нации)*.

Иными словами, речь идет о невысокой целесообразности трудовой деятельности населения славянских стран СНГ.

Исследование тенденций мирового менеджмента показало, что мировое сообщество уже выработало "лекарство" от неорганизованности в системе хозяйственных отклонений — целевое управление социальными объектами (предприятием, фирмой, учреждением, заведением и др.), задача которого — сконцентрировать усилия персонала на достижении заранее поставленных целей (в том числе стратегического долговременного характера) при минимальном расходовании ресурсов. К последним относится и единственный не-хранимый, в принципе, ресурс — время, эффективное использование которого в системе хозяйственных отношений обусловливает динамизм экономического развития нации.

Приведем основные положения целевого управления, касающиеся целесообразной деятельности работников в организации после постановки целей (определения конечного результата).

1.       Конкретизация целевого назначения и функциональных обя-

занностей персонала:

выявление содержания целевого назначения всей организации и функциональных обязанностей подразделений и индивидов на каждой должности;

подготовка декларации каждым работником о собственном целевом назначении и основных направлениях деятельности;

проверка соответствия подготовленной декларации с официально существующей, обсуждения с начальником, ведущими подчиненными и компетентными коллегами.

2.       Программирование, т. е. создание плана действий по дости-

жению целей:

•        изучение ситуации и выбор метода достижения целей; обеспечение согласия и поддержки; разработка плана, анализ его частей и

 

* В частности, еще в начале XX в. А. Богданов полагал, что славянскому этносу присущ низкий уровень организационной культуры (работать "на авось", "небось" и "как-нибудь") (см.: Богданов А. Тектология. Всеобщая организационная наука. — М.: Экономика, 1989. — С. 222). Это обусловило проявление целого ряда черт ментальности, начиная с безответственности и заканчивая инертностью и безынициативностью основной массы работников.

убеждение в его правильности; внедрение плана и наблюдение за его реализацией; • обсуждение плана действий со всеми заинтересованными лицами.

3. Разработка графика выполнения программы, составление бюджета.

4. Создание нормативов, т. е. определение шкалы для измерения эффективных значений параметров работ по достижению целей.

5.       Определение плановых и фактических параметров работ.

6. Выполнение корректирующих и стимулирующих действий для получения желаемых параметров работ по достижению целей.

7. Оценка конечного результата, фиксирующего уровень достижения конечной цели.

Таким образом, в рамках целевого управления мотивация трудовой деятельности персонала ориентирована на достижение конечных целей организации. Не имеет принципиального значения, что представляет собой работник, занимающий определенную должность в фирме, — он должен подчинить свое трудовое поведение достижению конечной цели путем улучшение параметров своей работы.

Другое дело, что менее привычным к целевой деятельности носителям славянского этноса, работа в рамках постоянного целевого "пресса" и ответственности за достижение определенных параметров какое-то время (возможно, продолжительное) будет даваться с большим трудом и большими затратами психологических усилий. Поэтому требование повышения эффективности использования персонала должно поддерживаться жестким менеджментом при учете организационно-экономических факторов управления людьми, работающими в фирмах.

Рассмотренная в подразд. 1.1 проблема организации целесообразной трудовой деятельности работников связана с формированием соответствующей "философии организации", корпоративной организационной культуры, опирающейся на определенные внутренние ценности, обусловленные ментальностью.

Это тем более важно для организаций, где преобладают работники — представители славянского этноса; для них переход к целесообразной деятельности в рамках целевого управления сопряжен с трудностями, обусловленными необходимостью изменения мен-тальности, воплощенной в этике труда (трудовых отношений).

Формирование корпоративной культуры целесообразной трудовой деятельности является, с одной стороны, импульсом, который дает толчок к организации целесообразной деятельности на каждом рабочем месте, а с другой — фоном, на котором такая организация должна расширяться и углубляться. Более того, эта корпоративная культура должна быть подкреплена соответствующим механизмом управления персоналом, базирующимся на использовании инструментов, которые могли бы обеспечить развитие целесообразной трудовой деятельности работников.

Такой механизм управления персоналом должен составлять суть организационно-экономических факторов эффективного управления фирмой. Поскольку он призван организовывать целесообразную деятельность людей с различной ментальностью, проявляющейся в трудовых отношениях, то основой этого механизма должны стать система регламентов и жестких оценочных технологий, непосредственно влияющих на поведение работников.

Систему жестких оценочных технологий можно рассматривать в трех аспектах [19]: оценка результатов труда на базе его самоучета; квалиметрическая оценка (при аттестации) персонала; целеориен-тированное стимулирование труда.

Схематически содержание организационно-экономических факторов эффективного управления в рамках развития корпоративной культуры целесообразной трудовой деятельности сотрудников (формируемой в русле реализации целевого управления фирмой) представлено на рис. 1.5.



Кратко опишем содержание каждого фактора относительно его практического использования в управленческой деятельности.

Система регламентов представляет собой известный и давно апробированный набор основных взаимосвязанных регламентов, обусловленных ориентацией деятельности всей организации, ее подразделений и каждого работника. Речь идет о таких регламентах, как статус организации, положения о деятельности подразделений и должностные инструкции, положения о внутреннем распорядке в организациях и др. Наиболее динамичны регламенты, касающиеся ориентации деятельности работников, т. е. должностные инструкции.

К недостаткам этих регламентов относятся недостаточная четкость и постоянное отставание от практики, ощущаемое всеми функционирующими структурами. Поэтому необходимо периодически пересматривать (как правило, один раз в год) регламенты в целях приближения к задачам, ежедневно решаемым на практике, в том числе под влиянием непрерывно изменяющихся внешних обстоятельств, которых невозможно избежать из-за открытости любой фирмы как социальной системы, которая функционирует как составляющая более крупной системы. В то же время должностные инструкции должны как можно точнее отражать реальное содержание функций, возлагаемых на работников.

Чтобы разрешить противоречие, возникающее в процессе выполнения сотрудниками фирмы их должностных обязанностей, предлагаем два метода. Первый — применение целевого должностного профиля в качестве инструмента усиления целевой направленности должностной инструкции. Последняя должна заканчиваться описанием результатов, которых обязан достичь работник в результате выполнения своих функций. Так в должностной инструкции появится (в достаточно четком виде) целевая ориентация деятельности каждого сотрудника фирмы. Таким образом, целевой должностной профиль можно использовать для совершенствования должностных инструкций.

Второй метод — наличие постоянной информационной основы для совершенствования должностных инструкций. Такой основой является систематический учет выполняемых сотрудниками конкретных работ, который осуществляют по специальной приведенной далее методике.

Теперь рассмотрим основные элементы системы оценочных технологий и инструментарий, с помощью которого можно реализовать эти технологии.

Систематический самоучет выполненных работ как один из подблоков организационно-экономических факторов эффективного управления персоналом играет традиционную роль:

"поставщика" информации для совершенствования должностных инструкций;
импульсатора самоосмысления каждым работником выполняемых им задач с постепенным переходом результатов своей деятельности в рамках достижения конечных результатов всей фирмы (организации). В данном контексте самоучет труда является подпитывающей средой и для создания целевого должностного профиля;
базиса квалиметрической оценки результатов труда персонала на основе полезности затрат рабочего времени (подробнее см. разд. 3).

Именно роль самоучета работ с обязательным учетом продолжительности выполнения каждой из них в единицах рабочего времени может стать катализатором "встраивания" закона экономии времени в механизм управления персоналом. Благодаря такому "встраиванию" (в том числе стимулированию полезности затрат рабочего времени) каждый сотрудник осознает ценность времени (в нашем случае рабочего времени) как единственного нехрани-мого ресурса, который нужно эффективно использовать.

Однако не только рамки целевого управления могут обеспечить эффективное функционирование персонала многонациональных фирм. Существенное значение имеет второй, чисто человеческий аспект этой проблемы. Речь идет больше о биологической (природной), нежели о социальной составляющей человека, предопределяющей его тип поведения в группе или в коллективе. Каждый человек строит свое поведение в зависимости от собственных способностей и задатков. Выявить эту сторону поведения сотрудников разной мен-тальности и затем использовать ее в целях эффективного управления персоналом — актуальная задача стратега-менеджера фирмы, предполагающего работать в условиях другого государства с людьми, обладающими различным восприятием трудовых отношений.

Для углубления мотивационного управления персоналом необходимо серьезно отнестись также к проблеме учета ценностных и мотивационных установок сотрудников фирм для создания действенной системы стимулирования их деятельности, связанной с достижением целей наиболее экономичным путем.

В целом можно заключить: мотивационное управление персоналом должно основываться как на системе целевого управления организацией, которая может обеспечить целесообразную деятельность работников независимо от различий в их ментальности, заложенной в этике труда, так и на учете биосоциальной природы людей, предрасположенных к определенному поведению в социуме. Это тем более важно, что комфортное бесконфликтное взаимодействие сотрудников фирмы во многом обусловливается именно вторым фактором — биосоциальной сущностью людей, работающих в одном коллективе (не говоря уже о негативном влиянии конфликтов на психологический климат в коллективе и эффективность управления организацией).