Существующие методики самооценки независимо от их специфики и разновидностей предоставляют человеку новую информацию о себе.
Естественно поставить вопрос: за счет чего возникает новая информация, если сведения о себе дает тот, кого оценивают? На первый взгляд кажется, что человек не может сообщить о себе больше, чем он знает.
Но человек — столь сложная система, что, оценивая себя сознательно, он может проявить качества, о существовании которых имел лишь смутное представление. Научная методика открывает для него это «смутное», превращает его в четко определенное. Новую информацию о себе руководитель получает в процессе самооценки за счет таких факторов:
системы критериев, большая часть которых нацеливает на самооценку таких сторон в психике и деятельности руководителя, которые ранее либо совсем не оценивались, либо считались второстепенными;
количественного принципа самооценки и обработки первичных данных математически;
многоаспектности самооценивания, позволяющей всесторонне и во взаимосвязи отобразить различные свойства испытуемого. Попросту говоря, чем в большем количестве отношений человек вынужден проверять и оценивать свои свойства, тем больше сторон собственного «Я» окажется в фокусе самооценки сравниваемых результатов различными субъектами и по различным методам с использованием большого количества критериев; • каскадного принципа построения некоторых методик самооценки, который позволяет контролировать самооценки высокого уровня более частными деталями.
Типичными задачами самооценки руководителей в целях самоорганизации являются такие:
установление своего соответствия выполняемой работе;
выявление степени своей пригодности для иной, ранее не выполняемой работы;
определение внутренних психологических и организационных причин часто повторяющихся неудач и сбоев в своей работе;
выявление тенденций возможного неконтролируемого изменения своего стиля работы по мере накопления жизненного опыта;
выбор наиболее адекватного своим возможностям уровня притязаний. Действительно, неадекватное представление о себе часто является источником выбора ложных путей к самоутверждению, непомерных претензий и в конечном счете серьезных срывов, болезней и трагических исходов. Порой даже талантливые люди страдают от слепой переоценки собственной персоны;
выработка личных рациональных приемов работы; умение выработать рациональные приемы для себя лично, по-видимому, приносит больше пользы, чем выслушивание общих советов, якобы полезных для всех;
разработка программы собственной переподготовки и самоподготовки с учетом потребностей в повышении уровня управленческой работы или облегчения личного труда.
Методика Е. Жарикова каскадной самооценки руковолителя на лифференциальном уровне [25]
На отдельных листах бумаги следует отметить по одиннадцатибалльной шкале силу желания заниматься работами, перечисленными в прилагаемых трех бланках.
| Я хотел бы быть руководителем | Сила желания | ||||||||||
|
|
0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
|
|
|||||||||||
Умножив результат на 10, получают процентное выражение силы желания заниматься руководящей работой.
Бланк 2
| Я хотел бы | Сила желания | ||||||||||
|
|
0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Решать управленческие проблемы
Работать с управленческой документацией Организовывать подчиненных на выполнение заданий Работать с людьми (кадрами) Обучать работников Заниматься снабженческой деятельностью Быть ведущим на заседаниях и совещаниях Внедрять научно-технические достижения в производство Осуществлять обеспечение выпуска продукции высокого качества Организовывать связи с другими предприятиями и учреждениями |
|||||||||||
| Всего | |||||||||||
Теперь следует просуммировать баллы и записать результат в строке «Всего». Полученная сумма отражает (в процентах) степень желания человека осуществлять все перечисленные в бланке виды управленческой деятельности.
| Я хотел бы | Сила желания | |||||||||||
| 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ||
| Выявлять и формулировать управленческие проблемы (противоречия между заданиями и возможностями)
Составлять приоритетные списки проблем Искать эффективные методы решения проблем Участвовать в обсуждении и решении управленческих проблем Принимать решения по проблемам |
||||||||||||
| Итого | ||||||||||||
| Заниматься планированием Готовить приказы Разрабатывать инструкции Составлять отчеты Вести служебную переписку | ||||||||||||
| Итого | ||||||||||||
| Ставить задачи перед подчиненными Отдавать команды и распоряжения Контролировать выполнение заданий Стимулировать работников Наказывать работников за нерадивость | ||||||||||||
| Итого | ||||||||||||
| Заниматься подбором кадров
Участвовать в решении социально-бытовых проблем работников Осуществлять социальное планирование развития трудового коллектива Рассматривать (разрешать) конфликты Привлекать рядовых работников к управлению |
||||||||||||
| Итого | ||||||||||||
| Я хотел бы | Сила желания | |||||||||||
| 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ||
| Инструктировать исполнителей Разъяснять работникам смысл и значение директивных документов Давать советы подчиненным Читать лекции и выступать с докладами
Проводить воспитательную работу среди членов коллектива |
||||||||||||
| Итого | ||||||||||||
| Организовывать работу службы материально-технического снабжения «Доставать» необходимое для выполнения производственных задач Устанавливать устойчивые связи с поставщиками
Распределять материально-технические ресурсы Разрабатывать рациональные способы расходования ресурсов |
||||||||||||
| Итого | ||||||||||||
| Организовывать совещания и заседания
Проводить совещания и заседания Произносить речи на собраниях, совещаниях и заседаниях Представлять свою организацию на совещаниях в других организациях и учреждениях Работать в президиумах заседаний |
||||||||||||
| Итого | ||||||||||||
| Заниматься поиском научно-технических новинок для внедрения Непосредственно решать вопросы «привязки» новинок к условиям производства
Разрабатывать темы необходимых изобретений и рационализаторских предложений |
||||||||||||
| Я хотел бы | Сила желания | ||||||||||
| 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | |
| Пропагандировать полезность нововведений
Работать над тем, чтобы члены трудового коллектива становились сторонниками нововведений |
|||||||||||
| Итого | |||||||||||
| Выявлять факторы, способствующие производству продукции высокого качества
Создавать или совершенствовать систему контроля за качеством продукции Организовывать повышение квалификации работников в целях приобретения навыков бездефектной работы Развивать заинтересованность работников в повышении качества продукции Заниматься поиском и нейтрализацией факторов, мешающих производству продукции высокого качества |
|||||||||||
| Итого | |||||||||||
| Принимать представителей других организаций и предприятий
Ездить в служебные командировки Иметь «своих» людей в других организациях Вступать в деловые контакты с представителями других учреждений и организаций Устанавливать постоянные связи с работниками других организаций |
|||||||||||
| Итого | |||||||||||
| Всего | |||||||||||
Затем подсчитывают сумму баллов по каждой группе и переводят их в процентное выражение силы желания заниматься определенными видами управленческой работы, умножив на 2. Результаты проставляют в строках «Итого». После этого подсчитывают общую сумму баллов и переводят ее в процентное выражение, разделив на 5. Результат записывают в строке «Всего».
Теперь следует сравнить итоги самооценок по всем трем бланкам. Не известно, какой будет результат. Поэтому приведем для примера самооценку, которую нам предоставил со своими комментариями и выводами бывший студент Межрегиональной Академии управления персоналом. После окончания магистерской программы академии он был назначен директором предприятия.
Испытуемый на первом бланке поставил максимальную степень желания быть руководителем — 10, что соответствует 100 %. На втором бланке суммарная степень желания составила 62 балла, т. е. 62 %. Это поучительный результат. Получилось, что на дифференциальном уровне сила желания заниматься определенными видами управленческой деятельности намного ниже 100 %. Так, испытуемый более всего хотел бы организовывать подчиненных на выполнение заданий и работать с людьми. Оба этих желания получили оценку 10 баллов. Рядом оказались пункты «Обучать работников» и «Быть ведущим на заседаниях и совещаниях» — 9 баллов (90 %). Менее всего «повезло» в этом списке пунктам «Работать с управленческой документацией» и «Внедрять научно-технические достижения в производство» (по 2 балла, т. е. 20 % каждый).
Что же все это означает?
Прежде всего при самооценке своего желания быть руководителем испытуемый неправомерно (по собственному признанию) отождествлял склонность заниматься управленческой деятельностью вообще с организаторской работой, обучением людей и участием в массовых управленческих мероприятиях. Это рассогласование характерно для многих, кто впервые оценивает себя по методике каскадной самооценки руководителя.
Но еще более интересным оказался анализ результатов, полученных испытуемым по всем трем бланкам. Общая сумма баллов по бланку 3 у него составила 180, т. е. 36 %. Итак, три результата: 100, 62 и 36 %. А ведь это самооценка желания одного и того же человека заниматься одним и тем же делом. Только представлен этот объект желания на разных уровнях детализации.
В общем, испытуемый хотел бы заниматься руководящей работой (желание максимальное — 100 %). Дифференцированная оценка (бланк 2) показывает, что он не так уж жаждет осуществлять все основные виды управленческой работы в равной мере. Еще большая детализация (бланк 3) выявляет, что даже ту часть работы, которую испытуемый хотел бы выполнять с максимальным желанием, он вовсе не намерен делать полностью. Так, заявив (на бланке 2), что он хотел бы максимум усилий отдавать организаторской работе, на бланке 3 максимальное значение испытуемый дает единственному пункту этой группы признаков организаторской работы, а именно «отдавать команды и распоряжения».
Такие изменения в самооценках на разных уровнях детализации не случайны. Раскрытие их смысла имеет существенное значение для руководителя.
В чем же оно заключается?
Предоставим слово испытуемому: «После самооценки я, пожалуй, впервые всерьез задумался о ее значении. Выходит, что, говоря о своих желаниях заниматься каким-либо делом, мы отождествляем его с тем, что нам в этом деле более всего нравится. Поэтому общие самооценки и оценки мало практичны. Нас подводит наш несовершенный способ оценивания себя и неточный язык. Для меня конструктивными оказались самооценки на дифференциальном уровне. Я понял, что вряд ли буду делать не интересную мне работу так же тщательно, как то, что мне нравится. А делать надо все. Значит, необходимо подобрать в аппарат управления людей, склонных выполнять прежде всего те работы, которые мне не очень импонируют. Тогда все необходимое будет охвачено, и каждый будет заниматься тем, чем хотел бы, в максимальной степени».
Добавим к этим словам совсем немного. Наглядно видно, что методика каскадной самооценки построена на дифференциальном уровне так, что результаты самооценки позволяют выявлять предпочтение человеком одних видов управленческих работ другим. Для удобства поставим в соответствие разновидностям управленческой работы определенный тип руководителя. Тогда картина будет выглядеть так: каждому пункту бланка 2 и каждой группе бланка 3 соответствуют следующие типы: «мыслитель», «штабной работник», «организатор», «кадровик», «воспитатель», «снабженец», «общественник», «новатор», «контролер», «дипломат».
Такие обозначения, разумеется, условны и излишне образны, но удобны. С их помощью легко построить наглядную приоритетную модель своих склонностей к разным видам работы. Для примера приведем такую модель, построенную по данным испытуемого.
| Баллы | 10 | 9 | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0 |
| Виды работ | 3 | 5 | 1 | 10 | 6 | 9 | 2 | ||||
| 4 | 7 | 8 |