Методы управления

3.1. Методы решения функциональных задач (5 часть)

3.1.2. Методы решения задач организации управления

Сущностью организации управления для любого менеджера является создание организационной структуры (соответствующей цели), связей структурных элементов (статика организации управления) и процесса достижения цели этой организации (динамика организации управления). Таким образом организация управления включает статическую и динамическую составляющие.

Управление организацией в динамике осуществляется с использованием методов управления, рассмотренных ранее. Остановимся на статической составляющей функции организации.

В настоящее время в создании (проектировании) организационных структур управления можно выделить несколько методов.

Метод аналогии состоит в выработке, на основе анализа передового опыта, типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях (сущность метода будет рассмотрена далее).

Экспертный метод заключается в том, что эксперты изучают реальную организацию, осмысливают ее специфические особенности и вырабатывают рекомендации по ее реорганизации (перестройке). Сущность и особенности метода также будут рассмотрены далее.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой (суть метода рассмотрена при изложении программно-целевого метода).

Логику формирования структуры определяют закон необходимого разнообразия и закон концентрации функций управления. В соответствии с ними организационная структура должна в главном согласовываться со структурой управляемого объекта, а ее функциональные подразделения должны комплексно воздействовать на соответствующие части объекта посредством сосредоточения и взаимосвязи функций управления.

Действие законов конкретно проявляется в подчинении логики формирования организационной структуры требованиям преимущественной ориентации органов управления на цели данной организации, комплексности в управлении, четкого разграничения ответственности за достижение целей. Таким образом, структура и взаимосвязь ее элементов строится на основе системного подхода с качественным (частично количественным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.



Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации. Это делается, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений. При этом формальное описание организации становится ее моделью. С помощью этой модели можно оценить варианты построения организационной структуры управления и ее отдельных блоков.

Метод информационного моделирования основан на учете информационного аспекта в организации системы управления.

Проводится декомпозиция (разделение) организационной системы на функциональные элементы, определение для каждого из них служебной функции, уровня иерархии и информационных характеристик.

Выполняются логический и системный анализы информационных потоков. Определяются качественные и количественные характеристики информации в информационных каналах элементов системы управления, их соответствие цепи управления.

Построение информационной модели организационной структуры проводится на основе синтеза функциональных элементов организационной системы.

На основе моделирования определяется новая структура или перестраивается (подстраивается) старая.

Метод группировок (типизации структур) основан на объединении организационных структур по определенным признакам в группы с последующей разработкой типовых организационных структур для каждой.

При этом соблюдаются условия: необходимо правильно определить количество разновидных типовых структур на основе соответствующих их группировок; при применении типовых структур должна быть обеспечена возможность учета конкретных особенностей каждой организации.

Нормативный метод

Проектирование организационной структуры осуществляется с учетом окружающей среды. Используются специальные нормативы, разработанные математическими методами по служебным функциям. При этом требуется типизация не самой структуры, а только методов ее построения и определения основных факторов, влияющих на процесс разработки. Важным условием является наличие научно обоснованной расчетной базы.

Возможность полного учета конкретных особенностей каждой системы обеспечивается лишь в случае ненавязывания типовыми структурами фиксированного состава структурных подразделений, должностных лиц и их взаимосвязей.

Разделение деятельности (труда) любого коллектива на составляющие элементы является первоосновой при определении его нормативной численности и установления рациональной оргструктуры.

При определении нормативной численности персонала управления необходимо учитывать, что его труд, в зависимости от выполняемых служебных функций, можно разделить на творческий (эвристический), административный (творческий с исполнительными функциями) и операторский (физический).

Методы нормативной численности персонала управления

К этим методам можно отнести: опытно-статистический, нормативно-аналитический и расчетно-аналитический.

Опытно-статистический реализуется путем сравнения штатной численности персонала управления исследуемой организации с аналогичной, но имеющей меньший (больший) штат.

Нормативно-аналитический осуществляется проведением фотохронометражных наблюдений (изучаются затраты труда, выявляются потери и возможности по перераспределению служебных функций, составляется рациональный баланс затрат рабочего времени) и измерением объемов информации (когда отсутствуют нормативы и при проведении наблюдений необходимо достичь требуемой достоверности исследований и установить штат с учетом особенностей).

Расчетно-аналитический. Основан на использовании нормативов времени и применяется для определения нормативной численности персонала управления, занятого операторским (физическим) трудом.

3.1.3. Методы кадрового менеджмента

Для достижения практических целей управления возникает необходимость в разработке специальных приемов, определенных подходов, позволяющих целенаправленно использовать достижения теории. Совокупность таких приемов в науке управления раскрывает понятие "метод".

Применительно к управлению персоналом понятие "метод" по своему содержанию означает организацию совокупности определенных приемов и способов, к воздействию и влиянию на персонал (как на работников, так и на трудовой коллектив в целом) с целью достижения конкретных результатов.

Исходя из целей методы управления персоналом подразделяют на три основные группы: экономические, административные и социально-психологические.

К группе экономических методов относят прогнозирование и планирование работы с персоналом, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в персонале, источников ее обеспечения и др.

Административную группу представляют методы, реализующие различные способы воздействия на работников и основывающиеся на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, правил внутреннего трудового распорядка, положений о порядке оценки и высвобождения работников и т. д.).

Социально-психологическая группа методов управления персоналом представляет собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников и подразделяется на социальные и психологические.

Первые из них призваны больше воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального социально-психологического климата и др.), а вторые — на отдельных работников (методы психологического отбора, оценки персонала и др.).

Социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении средств воздействия на человека.

Нестабильность экономического состояния предприятия, финансовые трудности не способствуют поддержанию хорошего социально-психологического климата, ибо руководитель больше времени вынужден уделять не функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам.

Поэтому важно знать и прогнозировать воздействия социально-психологических методов на работу персонала.

3.1.3.1. Методы отбора персонала

При отборе персонала используют различные методы, направленные на оценку кандидатов.

Система отбора может включать в себя следующие методы: анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме, стандартной форме, и оценка результатов предварительного интервью; сбор информации о кандидате; личностные опросники; тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов и др.; групповые методы отбора; экспертные оценки; собеседование (интервью).

Использование различных методов при отборе определяется тем, что ни один из них в отдельности не позволяет получить исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Получая информацию с помощью разных методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут соответствовать установленным критериям отбора и устроят организацию.

Личностные опросники

Для оценки кандидатов на предмет соответствия их личных качеств требования работы (должности) используют личностные опросники, которые оценивают такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личностной зрелости, тревожность, склонность к риску, самоконтроль, эмоциональная устойчивость, наличие психологических отклонений, склонность к лидерству и др. Наиболее часто в общей и дифференциальной психодиагностике персонала применяют 16-факторный тест Кеттелла, ММР1, личностный опросник Айзенка, тест Т. Лири. Информация, получаемая с помощью личностных опросников, требует грамотной интерпретации, что могут сделать только квалифицированные специалисты. В то же время прогностическая валидность личностных вопросников (способность предсказывать будущую профессиональную успешность кандидатов) не слишком высока. Последнее обусловливает все меньшее их использование при отборе. Однако личностные вопросники оказываются достаточно полезны в тех случаях, когда нужно определить малообщительных людей, если работа требует большого числа социальных контактов, или "тревожных", если работа требует высокой эмоциональной устойчивости.

Тесты общих способностей

Тесты в настоящее время получили самое широкое применение в разных сферах профессиональной деятельности, где с их помощью производят отбор на промышленные предприятия, в государственные учреждения, в коммерческие организации, оценивая уровень знаний кандидатов. При оценке способностей используют тесты для одномерного и многофакторного исследования способностей. Многофакторные тесты представляют собой набор методик, направленных на комплексную оценку способностей кандидатов по ряду показателей: оценки общей осведомленности, невербальный (пространственный) интеллект, вербальный интеллект, математические способности и т. п. Следует иметь в виду, что многофакторные методы оценивают далеко не все требующиеся для выполнения работы способности. В каждом случае надо выявлять особенности ситуации, которые должны приниматься во внимание в процессе тестирования. В последнее время к тестам относятся довольно осторожно, ибо в ряде случаев они не дают ответа на важнейший вопрос, который решается в ходе отбора — прогноз уровня будущей профессиональной успешности кандидата. В процессе отбора часто надо решить задачу отбора лучших работников, но и отсеять тех, кто не соответствует конкретной должности.

Имитационные тесты

Тесты, имитирующие тот или иной вид профессиональной деятельности или близкие по своему содержанию деятельности, которую предстоит выполнять кандидату в случае занятия имеющейся вакансии, позволяют предсказывать будущую профессиональную успешность. При использовании имитационных тестов кандидатам предлагают выполнить задание, близкое по своему содержанию к той деятельности, которую им придется осуществлять в случае занятия вакансии.

Эти тесты обладают достаточно высокой надежностью и валид-ностью, поскольку они измеряют навыки, непосредственно связанные с предлагаемой работой.

Групповые методы отбора

Групповые методы отбора применяют, если есть возможность собрать группу кандидатов вместе. Специалист, занимающийся отбором, оценивает их достоинства и недостатки в процессе использования различных оценочных процедур. Это могут быть дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем и анализ конкретных ситуаций. Групповые методы оценки широко применяются в практике работы центров оценки. Использование групповых методов предполагает наличие четких критериев и способов выявления с их помощью таких показателей, позволяющих определять преимущества кандидатов (например, лидерские качества, аналитические способности, умение убеждать, способность к конструктивному взаимодействию с другими членами группы и др.).

Проверка информации, предоставленной кандидатом

Кадровые работники часто испытывают необходимость проверки сведений, предоставляемых кандидатами. В этом случае можно использовать различные способы проверки данных, предоставленных кандидатами на вакантные должности в резюме и при заполнении стандартной формы. Некоторые организации не ограничиваются лишь запросами в те организации, где раньше работал кандидат. Сегодня чаще всего практикуются беседы по телефону с лицами, которые знают кандидата и могут сообщить полезную информацию о его личных и деловых качествах. Проверку достоверности представленной информации проводят сейчас и рекрутинговые агентства, особенно те, которые занимаются подбором на руководящие должности. Проверка достоверности сведений, предоставляемых кандидатами на должности, состоит в следующем:

проверка информации, указанной кандидатом в стандартной форме и в резюме;

проверка рекомендаций.

Проверяется и информация, полученная в ходе интервью с кандидатом. Часто проверяется информация о последнем месте работы. В данном случае специалистов интересует содержание выполняемой работы, уровень заработной платы, отношения с коллегами и руководством, а также информация о квалификации и образовании.

В реальной практике важной оказывается проверка информации о состоянии здоровья. Основными причинами для проверки информации о состоянии здоровья являются:

необходимость информации о физическом состоянии работника на момент найма во избежание подачи работником исков к организации по поводу причинения ущерба здоровью и получение соответствующих компенсаций;

необходимость предотвратить прием на работу переносчиков инфекционных заболеваний или психически нездоровых людей;

необходимость определить, может ли кандидат физически выполнять предлагаемую работу.

Для проверки информации о состоянии здоровья обычно кандидату предлагают принести справку о состоянии здоровья из поликлиники по месту жительства, справки из районного психоневрологического и кожно-венерологического диспансеров.

Интервью

Интервью занимает особое положение среди методов отбора. Это связано с возможностью одновременно решить широкий круг задач. Как правило, к интервью допускаются 20-30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно позволяет оценить широкий набор качеств: культурный уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата, его деловые качества и др. Многие организации используют в роли интервьюеров квалифицированных специалистов кадровой службы, имеющих специальную подготовку.

3.1.3.2. Методы оценки эффективности деятельности

Методы установления конкретных значений показателей деловой оценки персонала можно разделить на две группы: а) методы с предварительным установлением показателей оценки; б) методы без предварительного установления показателей оценки [69]. Методы с предварительным установлением показателей оценки подразделяются по следующим характерным особенностям: значения показателя устанавливают на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования); несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов); отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик). При методе шкалирования оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя.

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. При методе упорядочения рангов в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например, показатель "добросовестное выполнение заказов": сотрудник 1 более добросовестный, чем сотрудник 2, а 2 более, чем 3. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Метод альтернативных характеристик не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу [69].

Методы без предварительного установления показателей оценки определяют ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки. Наиболее распространенной формой реализации данного метода является управление по целям. Всесторонняя оценка управленческого персонала достигается использованием системы методов оценки управленческого персонала.

Оценка деятельности подчиненных позволяет решить задачи:

выполнение планов, достижение поставленных целей, обеспечение нормального функционирования подразделений и всей организации или обслуживание производственных процессов;

связанные с более эффективным использованием потенциала работников;

повышения уровня их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

С этой целью надо иметь достаточно широкий арсенал методов оценки работы, позволяющих наилучшим образом решать как текущие, так и перспективные задачи в сфере управления персоналом.

Чаще всего используются следующие методы оценки работы персонала [44]: установление стандартов и нормативов; оценка на основании письменных характеристик; шкалы оценки; методы ранжирования; заданное распределение; оценка рабочего поведения; шкалы оценки, основанные на поведенческих характеристиках; управление по целям как метод оценки эффективности.

Установление стандартов и нормативов [44]

Оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Чаще всего это применяется в условиях производства. Рабочие стандарты должны устанавливать такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Они призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц). Этот подход основываете на объективных факторах. Чтобы успешно использовать стандарты для оценки рабочих показателей, они должны быть хорошо обоснованы и восприниматься работниками как справедливые.

Оценка на основании письменных характеристик

При решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей, назначениях на должность и перемещениях требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Часто возникает необходимость стандартизации характеристик. Эти требования выдвигаются аттестационными комиссиями. Они должны быть подготовлены в соответствии с установленной формой. Определяются вопросы, подлежащие освещению (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, сильные и слабые стороны работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.). Автору письменной характеристики приходится давать свои предложения по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу, обучению и повышению квалификации.

Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят: в требованиях к объему и содержанию написанного; необходимости иметь навыки письменного изложения; отсутствия практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках.

Шкалы оценки

Шкалы оценки дают возможность оценивать степень развития у персонала деловых качеств, склонности к определенным видам деятельности и поведения, готовности к достижению определенных результатов. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты деятельности (например, профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.) [44]. Заполняя оценочную форму, на основании предлагаемой шкалы оценивают деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения.

Предлагаемые оценочные формы, как правило, не являются универсальными, но шкалы должны иметь следующие характеристики:

оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны быть связаны с эффективностью профессиональной деятельности работников;

шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления;

каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю.

При этом следует избегать излишне общих характеристик. Хорошо сконструированную шкалу оценки отличает:

использование стандартной процедуры оценки, облегчающей сравнение работников;

относительная простота заполнения оценочных форм. Такие шкалы оценки хорошо принимаются как оценивающими, так и оцениваемыми;

показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу.

Разработка шкал для оценки поведенческих характеристик работников требует тесного сотрудничества разработчиков с использующими эти оценочные шкалы.

Использование шкал оценки рабочего поведения может сталкиваться с рядом серьезных затруднений:

Недостатком использования таких шкал, заключающемся в том, что для их разработки требуется много времени и высокая заинтересованность исполнителей (разработчиков, экспертов и руководителей, производящих оценку).

Необходимостью разрабатывать шкалы для разных категорий работников.

Зависимостью оценки от образования, имеющегося опыта и личностных особенностей оценивающих, по-разному понимающих содержание оценочных шкал.

Выбором оцениваемых сторон деятельности и рабочего поведения. В оценочную форму часто включают такие характеристики (профессиональные, рабочие навыки), которые имеют слабую связь с содержанием профессиональной деятельности оцениваемых работников.

Внесением при использовании оценочных шкал субъективизма, психологических ошибок, возникающих в процессе оценки: эффект ореола, снисходительности и строгости.