Одной из основных задач предприятий промышленно развитых стран является повышение продуктивности труда и улучшение качества продукции, что позволяет им при низкой ее себестоимости обеспечить высокую прибыль и конкурентоспособность на мировом рынке. Достигается это в условиях управления качеством.
В управлении качеством продукции на предприятиях промышленно развитых стран прослеживается много общего, но, тем не менее, ему также присущи и национальные черты.
Общепризнанными мировыми лидерами в области управления качеством являются предприятия США, Японии и ряда стран Западной Европы. Поэтому представляется весьма интересным рассмотрение их опыта.
Японский опыт комплексного управления качеством
Японский опыт управления качеством продукции позволил этой стране выпускать товары высокого качества и дешевле, чем аналогичные американские и западноевропейские. Феномен Японии можно объяснить следующими причинами [11; 12].
Во-первых, японское экономическое развитие направлено на выпуск конкурентоспособной продукции более высокого качества, чем в других странах-производителях аналогичной продукции. Такая целевая установка обусловлена бедностью сырьевых и энергетических ресурсов, что вызывает необходимость выпуска высококачественной продукции для эффективного функционирования и развития экономики. С одной стороны, приходится ввозить сырье и топливо, с другой — вывозить и выгодно продавать как можно больше готовой продукции, а это возможно только при высоком ее качестве.
Во-вторых, широко распространенная в промышленности страны система управления качеством охватывает всю деятельность фирмы, базируется на теории комплексной системы управления качеством продукции; она вобрала в себя достижения других стран, в том числе и США.
В-третьих, достижения Японии — это заслуга руководителей промышленности и специалистов, которые смогли практически реализовать принципы и методы комплексного управления качеством продукции успешнее, чем в какой-либо другой стране.
Отличительной особенностью японских программ повышения качества и системного управления им является направленность на предотвращение дефектов, а не обнаружение их путем контроля. Для Японии характерно преобладание контроля качества технологических процессов над контролем качества продукции. Велика роль ответственности непосредственного исполнителя за качество. Каждый на своем рабочем месте руководствуется принципом: исполнитель следующей операции — твой потребитель.
Для стратегического планирования качества на японской фирме характерно то, что ответственность за разработку долгосрочного плана управления качеством продукции несет руководство высшего звена, оно же контролирует сроки выполнения плана и принимает при необходимости корректирующие меры. Эта работа осуществляется по циклу Деминга (планирование — исполнение — контроль — корректирующее действие) и носит название «хосин кантри» (развертывание политики). Руководство высшего звена готовит проект плана и обсуждает его с руководителями подразделений фирмы. В результате обсуждения готовятся проекты планов для каждого подразделения. Руководители подразделений обсуждают их с линейными руководителями вплоть до руководителей «кружков качества». Таким образом, планирование качества распространяется на все подразделения фирмы и уровни управления (такой метод в Японии называют «перебрасывание мяча»).
Японские специалисты считают, что сегодня явно недостаточно учитывать лишь существующие потребности, необходимо выявлять скрытые потребности и брать их за основу при планировании качества и разработке товара. При этом нужно учитывать потребности не только групп покупателей, но и фирм, деловых кругов как самой Японии, так и других стран, потенциальных покупателей будущих изделий.
В системе управления качеством на японских предприятиях реализован принцип заинтересованности и участия каждого работника в процессе улучшения качества товаров на основе программы «пяти не». Смысл ее в том, что на каждом рабочем месте не должны создаваться условия для возникновения дефектов; дефектная продукция не передается на последующую операцию и не принимается с предыдущей; нельзя нарушать (изменять) технологические параметры; нельзя повторять допущенные ранее ошибки.
Для японских фирм характерна внутрифирменная проверка системы управления качеством руководством высшего звена компании. Такая процедура преследует цель обсудить проблемы с заинтересованными лицами, найти пути и средства улучшения существующего положения дел. Организуется проверка таким образом, чтобы она носила воспитательный характер, была бы обучением на рабочем месте, а ни в коем случае не чистым инспектированием. Некоторые фирмы, чтобы подчеркнуть такую специфику подобных проверок, называют их диагностическим анализом управления качеством или заседанием для обсуждения деятельности по обеспечению качества совместно с руководством фирмы. Оценивая значение этих проверок, японские специалисты отмечают, что таким образом руководители фирмы систематически могут наблюдать на практике действие отрицательных или положительных факторов системы, а те, кого проверяют, имеют возможность глубже проанализировать свою работу и устранить негативные факторы. Немаловажно и то, что такие проверки содействуют улучшению взаимопонимания между сотрудниками фирмы.
Каору Исикава в своей книге «Японские методы управления качеством» приводит наиболее характерные черты японского опыта организации работ по улучшению качества продукции [11]:
Многолетнее, последовательное и целеустремленное решение проблем качества на основе всего передового, современного, что накопила теория и создает практика в этой области. Начиная с конца 40-х годов XX в. японская промышленность шаг за шагом поднималась по ступеням к комплексному управлению качеством. Началом этого стало повсеместное освоение статистических методов контроля качества, основанное на обучении и овладении навыками их практического применения.
Последовательная и настойчивая работа по налаживанию системы изучения запросов потребителя. Постепенно воспитывалось уважительное отношение к потребителю и его требованиям, так как именно он лучше кого-либо знает свои потребности и экономические возможности. Можно сказать, что создавался культ потребителя, заказчика. Отлаживалась четкая система глубокого изучения характера и объема потребностей, в том числе с учетом психологических факторов. Факты свидетельствуют, что японские специалисты достигли довольно больших успехов в изучении не только внутреннего потребителя, но и внешнего (на международном рынке). Культ потребителя проник так глубоко, что на многих предприятиях Японии персонал низшего звена и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно. Что касается производства сырья, материалов, комплектующих изделий и их поставки, то здесь также глубоко изучают требования к качеству и очень строго их соблюдают. Все это обеспечивает ритмичность работы и высокое качество конечной продукции.
Стремление ко всеобщему участию. Реализация этого положения достигается очень широким спектром действий — от национального законодательства до углубленной оценки ошибок, допущенных изготовителями продукции. В японском управлении качеством подчеркивается положение, аналогичное американскому: до тех пор, пока президент или председатель совета директоров, т. е. люди, располагающие большими возможностями влиять на все стороны производственной и коммерческой деятельности, не будут уделять решению проблемы качества достаточно средств и времени, фирма не может рассчитывать на успех.
Понимание того, что даже отлично работающая система управления качеством со временем будет терять свою эффективность. В японской промышленности практикуются регулярные проверки функционирования систем.
Организация работ по обеспечению высокого качества непосредственно мастерами и бригадирами. Учитывая их ведущую роль в борьбе за качество, для этой категории работников проводят специальные учебные мероприятия. Например, с середины 60-х годов XX в. по национальному телевидению проводятся специальные курсы обучения мастеров и бригадиров передовым методам организации работ по повышению качества и возможностям влиять на качественный труд рабочих, пропагандируется деятельность «кружков качества». Ежегодно проводятся конференции для мастеров и бригадиров.
Модернизации физического и интеллектуального потенциала рабочих в форме так называемых «кружков качества», целью и содержанием работы которых являются групповой анализ положения дел на конкретном участке производства и выработка предложений по улучшению качества и роста производительности труда. В настоящее время в Японии действует более миллиона «кружков качества», в них участвует примерно 10 млн человек.
Широко развитая и постоянно действующая система пропаганды значения высокого качества продукции для обеспечения устойчивых темпов экономического роста. В Японии действует эффективная система обучения всех категорий работников передовым методам создания, изготовления и эффективного использования высококачественной продукции.
Государственное влияние на кардинальных направлениях улучшения качества национальной продукции. Введена обязательная государственная сертификация продукции, предназначенной для продажи на внешнем рынке. Если продукция не прошла сертификацию и тем не менее предпринимается попытка ее реализации за рубежом, то такие действия рассматриваются как контрабанда со всеми вытекающими отсюда последствиями.
Японский подход к управлению качеством наглядно виден на примере организации обеспечения качества цветных телевизоров, а также других видов электронной бытовой техники. Эти отрасли называют в Японии зрелыми. Для них характерно полное обновление моделей через каждые 4-5 лет.
Большое значение в этой отрасли придается не только разработке проекта, но и оценке технического уровня и качества изделия на допроизводственной стадии. С этой целью опытный образец проходит испытания на надежность в условиях, близких к эксплуатационным, и в среде повышенной активности.
Обеспечению надежности изделий служит система инспектирования фирмой-изготовителем готовой продукции технологического процесса производства электронных компонентов фирмы-поставщика. Для этого создаются группы специалистов (по видам электронных компонентов), которые направляются на заводы, где они осуществляют систематический (несколько раз в год) надзор за всеми стадиями технологического процесса, принимают меры по устранению различного рода нарушений и неисправностей, а по результатам работы составляют контрольные карты, подтверждающие способность технологического процесса обеспечить стабильный уровень качества компонентов.
Японские специалисты считают, что, поскольку качество в основном создается в технологическом процессе, то в системе контроля качества центр испытаний является «скрытым помощником», который анализирует методы обеспечения качества в технологическом процессе и передает полученную информацию с четкими выводами на стадию производства.
После энергетического кризиса начала 70-х годов XX в. в Японии усилилось внимание к обеспечению качества продукции на допроизводственной стадии вместе с возрастанием расходов на НИОКР. В ситуации, когда замедлились темпы экономического роста, японские фирмы направили свои стратегические исследования на новую продукцию и новые технологии. Значительные капиталовложения в НИОКР стимулировались и тем, что к этому времени стало ясно, что копирование зарубежных технологий не дает возможности конкурировать на международном рынке.
В последнее время японское правительство начинает несколько уменьшать жесткость контроля за качеством продукции, которую поставляют на внешний рынок. Такая политика объясняется тем, что фирмы Японии завоевали прочное положение на внешних рынках, обеспечили устойчивое лидерство по качеству, овладели методами управления им и поэтому способны самостоятельно вести конкурентную борьбу.
Управление качеством в американских фирмах
В США стратегическое планирование реализуется, например, в программах повышения качества «ноль дефектов», предлагаемых фирмой Ф. Кросби. Одна из наиболее популярных программ, составленная для фирмы «Hewlett Packard», включает такие положения: убеждение сотрудников в важности осуществления программы и личного участия в этом каждого; определение уровня дополнительных затрат на качество; разработка приемов мотивации качественного труда; конкретизация методов контроля; всеобщее обучение методам качественной работы и внедрения принципа «ноль дефектов»; установление единого «дня размышлений» (дня качества); разработка индивидуальных программ бездефектной работы; поощрение достижения результатов и т. д. Вся работа в рамках программы заканчивается обычно анализом проделанного, подведением итогов, созданием программы на следующий период.
Многие идеи и принципы в области управления качеством были сформированы Ф. Кросби, А. Фейгенбаумом, У. Демингом, Дж. Джу-раном и др.
Понятие комплексного управления качеством впервые ввел А. Фейгенбаум. Он определил его как эффективную систему, которая объединяет деятельность различных подразделений организации, ответственных за разработку параметров качества, поддержание достигнутого уровня качества и его повышение, для обеспечения производства и эксплуатации изделия на самом экономичном уровне, при полном удовлетворении требований потребителя [22].
На американских предприятиях управление качеством понимают как административную деятельность, которая состоит из четырех этапов: установления требований к качеству; оценки соответствия продукции этим требованиям; принятия мер при несоответствии этим требованиям; дальнейшего повышения требований к качеству.
В США считают, что контроль качества значительно влияет как на создание проектов высокого технического уровня, так и на высококачественное изготовление и обслуживание продукции в сфере эксплуатации. Поэтому контроль качества продукции усиливается на всех стадиях ее жизненного цикла и носит не только проверочный, но и аналитический характер. Такой контроль принято называть всеобщим. Он делится на четыре стадии: контроль за разработкой новой продукции, входной контроль материалов и комплектующих изделий, контроль качества изготовления изделий и контроль обслуживания продукции у потребителя.
Контроль за разработкой новой продукции предусматривает разработку и установление требований к качеству и техническому уровню будущей продукции. Предназначение входного контроля материалов и комплектующих изделий в том, чтобы запустить в производство только те из них, которые полностью обеспечат качество готовой продукции. Контроль качества изготовления продукции предусматривает план контроля, т. е. распределение контрольных операций по ходу технического процесса, а также обеспечение производства продукции, отвечающей заданным требованиям и удовлетворяющей требования потребителя.
Система всеобщего контроля охватывает всю организацию, ее подразделения и группы персонала; она позволяет осуществлять постоянный, скоординированный контроль за ходом проектирования и изготовления продукции. Такой контроль многие фирмы распространяют и на сферу обслуживания своей продукции у потребителя. Само собой разумеется, что конкретное содержание действий в рамках всеобщего контроля определяется особенностями организации, ее структурой, масштабом и характером продукции.
Всеобщий контроль качества является организационной формой распределения прав и обязанностей между подразделениями, связанными с обеспечением качества. Таким способом высшее руководство фирмы освобождает себя от мелких забот и не теряет времени на преодоление повседневных недоразумений.
При осуществлении всеобщего контроля за качеством американцы исходят из двух положений:
всеобщий контроль — это дело каждого;
всеобщий контроль может привести ко всеобщей безответственности.
Поэтому руководство фирм организовывает службы управления качеством, чтобы отдельные операции по улучшению качества, осуществляемые отдельными исполнителями и подразделениями, выполнялись надлежащим образом и эффективно.
В американской практике управления качеством большое внимание уделяют расходам, связанным с созданием высококачественной продукции, обеспечением и повышением ее качества. Такие расходы называются затратами на качество; они состоят из затрат на технический контроль, разработку и проведение мероприятий профилактического характера, а также из потерь от брака.
Повышенное внимание к затратам на качество объективно продиктовано постоянным удорожанием разработки новой продукции, ростом затрат на подготовку ее производства, увеличением расходов на обеспечение качества и значительным превышением эксплуатационных расходов над ценой продукции.
Идея и практика всеобщего контроля вызывает необходимость разработки системы управления качеством продукции. А. Фейгенбаум пишет об этом так: «… руководство предприятия должно осознать, что комплексная система управления качеством продукции является не временным проектом, предназначенным для улучшения качества или снижения расходов. Только в тот момент, когда основные проблемы, связанные с повышением качества или снижением расходов, будут устранены, система управления качеством продукции превратится для руководителей предприятия в постоянно действующий рычаг улучшения качества продукции» [22].
Американские ученые и специалисты считают, что хорошо организованная и эффективная система управления качеством продукции может быть создана только при том условии, что эту работу должен возглавить лично директор предприятия.
Американская практика относительно повышения качества широко использует статистические методы, контрольные карты, позволяющие систематизировать и накапливать информацию о повторяющихся дефектах продукции, таблицы выборочного контроля с распространением результатов оценки качества на всю продукцию, а также методы теории вероятностей как для оценки надежности, так и для прогнозирования изменений других показателей качества.
На американских предприятиях широко используют вмонтированные технические средства контроля, в которых запрограммированы методы статистического контроля. Такие средства не только накапливают, но и обрабатывают соответствующую информацию и выдают необходимые данные для принятия решения.
На фирмах США в 80-х годах XX в. больше внимания стали уделять вопросам планирования качества (в соответствии с «триадой качества» Джурана: планирование — контроль — повышение качества). До этого американские фирмы в своей политике качества основное внимание уделяли контролю, тем самым способствуя своего рода «замораживанию» качественных параметров, и это послужило причиной кризиса качества. У. Ньюджин, специалист фирмы «Крайслер Моторс» подверг критике существовавшее терпимое отношение к дефектам, основанное на том, что их можно обнаружить и позже (например, в течение гарантийного срока). Один некачественный болт на килограмм болтов не тревожил изготовителя, хотя для покупателя автомобиль с дефектным болтом рано или поздно станет причиной критической ситуации. Понимание этого способствовало началу поворотного момента в управлении качеством — ориентации на потребителя и предупреждению (а не обнаружению) дефектов.
Приняв такую «философию» значительно раньше американцев, японские автомобильные компании получили явное преимущество в годы топливно-энергетического кризиса: их малогабаритные и экономичные автомобили при достаточной гибкости производства чутко реагировали на колебания потребительского спроса.
Политика «Крайслер Моторс» сегодня заключается в том, чтобы каждый сотрудник, каждое подразделение четко представляли, каковы требования потребителей, и приводили качество изделий и услуг в полное соответствие с ними.
Характерной особенностью современной деятельности американских фирм по улучшению качества является проведение регулярной оценки систем управления качеством с целью повышения их эффективности. Некоторые фирмы проводят такие оценки каждый год.
По результатам оценки делается заключение о соответствии (несоответствии) системы политике качества, проводимой фирмой. Специальная группа менеджеров проверяет наличие руководства по обеспечению качества, плана периодического контроля качества, плана развития системы. Значительное внимание уделяется проверке состояния работы с поставщиками; анализируется действующая система оценки поставщиков, планы посещения их предприятий и контроля проводимых там мероприятий. Особенно тщательно проверяется система отчетности о затратах на качество. Выясняется, какие меры предпринимаются для снижения затрат, если они неоправданно высоки, и как обеспечивается стабильность качества, если уровень затрат приемлем.
Но, пожалуй, самым важным критерием эффективности системы управления качеством считается степень удовлетворения запросов покупателей. Этот показатель обычно определяется методом опроса, проводимого отделами маркетинга, посредническими организациями, представителями торговых фирм и, конечно же, организациями самих потребителей. Полученные по всем позициям такой ревизии данные оцениваются в баллах. Система управления качеством считается эффективной, если сумма баллов не ниже 95 (из 100).
Мероприятия по совершенствованию системного управления качеством ориентированы не только на текущий период и ближайшую перспективу, но и на более отдаленное будущее. Так, на многих фирмах США созданы лаборатории для подготовки к техническому переоснащению, которые разрабатывают перспективные стандарты, требования к качеству будущих товаров, другие нормы.
Большое значение придается юридической ответственности производителей и торговли за качество. Производитель и торговое предприятие в соответствии с законом обязаны компенсировать потребителю ущерб, понесенный им в результате использования некачественной продукции. В судах введено понятие строгой ответственности за качество изготовленной продукции, согласно которому производитель и торговая организация должны принимать на себя ответственность не только за эксплуатационные свойства продукции, но и за ее воздействие на окружающую среду, безопасность в условиях эксплуатации. Усиление юридической ответственности привело к активизации и значительному улучшению деятельности, относящейся к гарантии производителя.
Система управления качеством продукции не рассматривается в США как панацея, но на тех предприятиях, где она хорошо разработана и стабильно функционирует, результаты ощутимы: продажа продукции увеличивается, репутация фирмы и прибыль растут, расходы производства уменьшаются. Например, в фирме «Polaroid» за счет постоянной деятельности в направлении повышения качества производимой продукции издержки из-за низкого качества сократились на 44 %; производительность труда возросла на 8; объем реализации продукции увеличился на 27; валовая прибыль возросла на 124 %. В корпорации «General Electric» за 4 года за счет повышения качества продукции издержки сократились на 50 %, что принесло прибыль в 37 млн американских долларов [22].
Немецкая система качества
Анализируя опыт западногерманских фирм, следует отметить, что работа по внедрению систем обеспечения качества ведется там поэтапно. На каждом этапе реализуется определенная программа, подготовленная группой менеджеров по качеству, внедряются конкретные меры, повышающие эффективность работы по качеству.
На первом этапе в задачу менеджеров входит детальное изучение всех случаев нарушения предусмотренных нормативов. На втором этапе составляется калькуляция расходов на качество, причем они должны быть снижены хотя бы на 2 %, чтобы доказать тем самым действенность и эффективность начатой работы. На последующих этапах проблема качества решается более глубоко и масштабно с целью значительного снижения расходов. Заключительным этапом следует считать внедрение комплексной системы управления качеством как органической части производства.
Специалисты Германии наибольшее внимание уделяют качеству сырья и конструкторской разработки, уровню технологии, отлаженной работе складов, всех вспомогательных служб.
В 80-х годах XX в. усилия по обеспечению и повышению качества заметно переместились из области производства на этап проектирования. Уже при разработке проекта изделия и технологического процесса создаются методы, позволяющие свести к минимуму возможности возникновения ошибок на этапе производства. Этот принцип обеспечения качества специалисты Германии называют FMEA (по начальным буквам немецких слов, означающих возможности возникновения погрешности, анализа причин и мер устранения). Чем позже обнаруживается ошибка, тем больше затраты на ее устранение: если на стадии концепции для этого достаточно карандаша, то на стадии опытного образца уже надо вносить изменения в модель. Затраты же на устранение недостатков уже поставленного изделия могут составить миллионы.
Общая цель немецкого предприятия-производителя сводится к трем важным положениям: цена продукции должна отражать конъюнктуру рынка, продукция должна быть предложена вовремя, качество продукции — отвечать требованиям рынка. Связь между установлением сроков, оптимизацией расходов и соразмерным обеспечением качества определяется анализом так называемого цикла QTK (качество — сроки — расходы). В период производства продукции и предоставления услуг на стадии начала проектирования производят проектирование расходов, сроков и качества; на стадии начала реализации осуществляют управление ими; на стадии начала пользования учитывают расходы в течение гарантийного срока. По результатам использования продукции покупатель может предъявлять свои требования к фирме, после изучения которых изготовитель вырабатывает конкретные меры по совершенствованию качества изделия.
Специалисты Немецкого общества по качеству представляют общий цикл обеспечения качества состоящим из двух контуров: «внешнего» (качество изделия — проектирования — производственных заданий — заготовок — изготовления — испытания — хранения на складе, при отгрузке — качество монтажа — технического обслуживания — качество изделия) и «внутреннего» (уровень требований к изделию — реклама на рынке — разработка — конструирование — подготовка производства — закупка — складирование материалов — изготовление — испытательная стадия — складирование товаров — отгрузка — перевозка — монтаж у потребителя — техническое обслуживание — уровень требований к изделию).
Международные стандарты ISO серии 9000 на системы качества
Состав стандартов
Стандарты ISO серии 9000 были разработаны техническим комитетом ISO/TK 176 в результате обобщения накопленного национального опыта разных стран относительно внедрения и функционирования систем качества. Они не касаются конкретного сектора промышленности или экономики и представляют собой наставления по управлению качеством и общие требования по его обеспечению, выбору и построению элементов системы качества. Эти стандарты содержат описание элементов, которые должны включать системы качества, а не порядок их введения той или иной организацией. Они не ставят целью побуждать к созданию одинаковых систем качества потому, что у разных организаций разные потребности. Построение и пути внедрения систем качества должны обязательно учитывать конкретные цели организации, продукцию, которую она производит, процессы, которые при этом используются, а также конкретные методы труда.
За годы, прошедшие со времени опубликования этих стандартов, они получили широкое признание и распространение; более 50 стран приняли их в качестве национальных. После этого начался процесс их широкого применения для сертификации систем качества, вызвавший потребность в определении правил самой процедуры сертификации и требований к экспертам, которые осуществляют проверку системы.