Большое значение имеют методы обучения. Среди наиболее перспективных отмечают такие, как моделирование, ролевые игры, семинары. Традиционные же методы постепенно теряют свою значимость. В табл. 4.7 приведены краткие описания применяемых зарубежными компаниями методов обучения как на рабочих местах, так и вне их.
Таблица 4.7
Методы обучения персонала
| Обучение на рабочем месте | Обучение вне рабочего места |
| «Копирование» — работник «прикрепляется» к специалисту, копируя его действия
Наставничество — занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы Делегирование — передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы Метод усложняющихся заданий — специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, объему решения задания и повышения сложности. Заключительная степень — самостоятельное выполнение задания Ротация — работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта Исполнение учебных инструкций, методик |
Деловые игры — коллективные игры (обычно с компьютером), включающие разбор примера, в ходе которого участники получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений
Учебные ситуации — реальные или вымышленные управленческие ситуации с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке Моделирование — воспроизведение реальных условий работы Тренинг сензитивности — участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умения взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога Ролевые игры (моделирование человеческого поведения) — работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения |
Безусловно, перечень методов обучения не исчерпывается приведенными в таблице, поскольку практически каждая зарубежная компания имеет свою систему подготовки и свои специфические методы. Например, руководство американского филиала «Apple» приняло решение о восхождении своих менеджеров на гору Килиманджаро (Северная Африка) с целью укрепления корпоративного духа своих сотрудников и улучшения взаимопонимания между ними.
Но, несмотря на существующее множество методик, специалисты едины в том, что основное внимание должно уделяться оценке внешних воздействий, интеграции основной деятельности с побочными явлениями. Все это ведет к усилению лидирующей роли менеджеров во всех аспектах и на всех уровнях. От них требуется умение вдохновлять своих подчиненных и мобилизовать их энергию для решения общих задач.
Исходя из этого рассматриваются три концепции подготовки и повышения квалификации менеджеров (ППКМ):
1) фрагментарный подход, не требующий инвестиций, не связанный с целями конкретных организаций, дающий базовую подготовку в центрах тренинга; он признается специалистами бесперспективным;
2) формализованный подход, рассматривающий ППКМ как часть карьеры менеджера; он совмещается с ресурсными потребностями фирмы и личными устремлениями. Основой являются базовые знания и специальные курсы по развитию отдельных умений и навыков (при помощи преподавателей и линейных менеджеров обучаемого);
3) целевой подход, рассматривающийся как непрерывное обучение для решения задач.
Как уже было отмечено, ППКМ тесно связаны со стратегией компании и индивидуальными целями обучаемого. Они реализуются с помощью курсов по выбору, жестко увязанных с характером выполняемой работы.
Кроме процессов обучения важную роль в работе с менеджерами играет политика фирмы по отношению к уже работающим.
Организация служебно-профессионального продвижения менеджеров
Набор молодых специалистов и их адаптация
Набор и адаптация новых работников имеет большое значение в деятельности крупных зарубежных компаний, поскольку именно на этом этапе формируется их кадровый потенциал. При этом существует проблема оптимального соотношения количества новых сотрудников (в первую очередь молодых специалистов) и тех, которые уже работают в компании. Поэтому процесс набора и отбора кадров является довольно сложным и трудоемким. Подобный процесс в типичной зарубежной компании представлен на рис. 4.9.
Работа с молодыми специалистами, ее формы и методы во многом зависят от организационной структуры фирмы и специфики
производства. Например, в одной из автомобильных компаний Японии при зачислении выпускников Токийского университета в штат решающее значение имеют их способности в области сбыта и интеллект. Поступив на работу, молодой менеджер проходит краткий курс обучения по общим вопросам управления. Прослушав двухнедельный курс вводных лекций и недельный курс по техническому обслуживанию, он проходит месячную практику в конструкторском бюро, затем в течение месяца работает в производственном отделе. В распоряжение молодого специалиста предоставляется штат из 5 сотрудников и 2 секретарей.
Принимая на работу менеджеров в одну из сталелитейных японских компаний, учитывают их организаторские способности, рекомендации университетского клуба, престиж университета. Новый сотрудник за год проходит курс интенсивной технической подготовки на одном из заводов компании, где обучается проведению анализа технологических процессов, систем бухгалтерского учета и т. д. Наставник, стаж работы в компании которого не менее трех лет, несет полную ответственность за уровень подготовки молодых специалистов и является консультантом по всем производственным вопросам. В течение пяти недель деятельность молодого специалиста контролируется руководителем подразделения, и эффективность его труда служит основанием для составления служебных рекомендаций. При этом основная цель — предоставление управленцам возможности изучить механизм совершенствования организационной структуры и стратегии развития компании, а также осознать свои функции посредника между рядовыми сотрудниками и высшим руководством. Оценка результатов труда менеджера проводится с учетом уровня квалификации его подчиненных.
Очень большое внимание в зарубежных компаниях уделяют процессу адаптации новых сотрудников. Зарубежные специалисты определяют ее как взаимное приспособление работника и организации, которое основывается на постепенном «врабатывании» сотрудника в новую профессиональную, социальную и организационно-экономическую сферу труда. При этом выделяют следующие аспекты адаптации:
психофизиологический — приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам;
социально-психологический — приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений;
профессиональный — постепенная доработка трудовых способностей;
организационный — освоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделений в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.
Безусловно, все организации стремятся сократить период адаптации новых сотрудников. Основным мероприятием, способствующим этому, является организация стажировки студентов. Так, ряд предприятий Франции, разработавших в этой области определенную политику, получает возможность выявить наиболее способных студентов, имея в виду предоставление им в дальнейшем работы на предприятии, ознакомление будущего студента с реальной жизнью фирмы и привитие ему определенных навыков. Эти фирмы поддерживают связи со стажерами на протяжении всего периода обучения, а специалисты по персоналу этих фирм необходимым условием эффективного использования стажеров на предприятии считают установление постоянных контактов между фирмой и учебными заведениями.
Аттестация управленческих кадров
Динамичное развитие экономики с конца 70-х годов XX в. привело к внедрению в зарубежных фирмах новых систем аттестации, в результате чего она стала сложной комплексной задачей, которую нужно решать с учетом сильных и слабых сторон каждого человека. Эти стороны выявляются с помощью таких методов:
анкетирования;
бесед;
тестирования;
опросов;
оценки потенциала сотрудников;
семинаров.
Наиболее важными характеристиками работника управления считают его умственные способности, способность работать в коллективе, желание и возможность выполнять производственные задачи, а также общие черты характера.
В ходе аттестации оцениваются способности работника — профессиональные, социальные, творческие, — а опыт и знания оцениваются с учетом общего и специального образования, стажа работы.
Наряду с оценкой общих и деловых качеств все большее распространение получают комплексные оценки труда работников. Выделяют, как правило, восемь основных характеристик:
название изучаемого вида труда;
наименование подразделения;
географическое местонахождение;
ставка заработной платы;
основное целевое назначение работы;
непосредственная подчиненность;
круг подчиненных;
перечень должностных инструкций.
Крупные фирмы также пользуются услугами крупных консультативных фирм при оценке качеств сотрудников. На фирмах США широко используется метод психологического анализа с применением графологии, физиогномики и других нетрадиционных методов оценки личностных характеристик человека.
В японских корпорациях при подборе кандидатов на вакантные должности используют следующие методы:
изучение биографии;
данные личного дела;
экспертные оценки в форме анкет;
выполнение письменных заданий (в форме разработки проекта, подготовки делового проекта);
устные экзамены (собеседование, интервью, групповые дискуссии).
Результаты аттестации работников, в том числе и их труда, ложатся в основу прогноза их дальнейшего использования, что находит выражение в планировании деловой карьеры руководителей.
Планирование деловой карьеры руководителей
Менеджеры в зарубежных корпорациях рассчитывают на помощь руководства в предоставлении информации и консультаций о возможностях продвижения. Они четко ставят вопрос о распределении этапов карьеры по отдельным специальностям с целью планирования подготовки кадров для заполнения открывающимся с их уходом вакансий. На рис. 4.10 показаны этапы разработки карьеры руководителей.
Требования к этапам карьеры включают предоставление действительных возможностей для продвижения, не связанных с обязательной выслугой лет или технической специализацией; повышенное внимание к эволюции содержания работ, новым приоритетам, организационным моделям; гибкую оценку работника; определение специфических познаний и навыков.
Планирование деловой карьеры особенно важно в работе с молодыми специалистами. Наблюдается увеличение числа фундаментальных исследований по проблемам профессионального продвижения, а также количества компаний, вкладывающих значительные средства в решение проблем служебного продвижения молодых специалистов, которые обладают необходимыми теоретическими знаниями и потенциально способны занять руководящие посты. Фирмы и консультанты изучают специфические аспекты процесса служебного продвижения. Опыт показывает, что карьера работника как объект планирования и управления оказывает существенное влияние на стабильность кадровой специализации новых работников, мотивацию к овладению новыми профессиями и повышению квалификации. В табл. 4.8 показаны типичные этапы карьеры менеджера и потребности на этих этапах.
В качестве примера можно привести типовую схему служебно-профессионального продвижения в японской компании (рис. 4.11).
В нее входит испытательный срок (1-3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок.
После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8-10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем.
К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста.
Поскольку по системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение кадрового резерва на выдвижение.
Не следует также забывать о различных формах стимулирования менеджеров в зарубежных компаниях, а также о необходимости формирования благоприятного социально-психологического климата в коллективах. Это имеет большое значение при управлении карьерой менеджера, как и вообще в его деятельности.
Основными формами работы с персоналом за рубежом являются:
профессиональная ориентация;
профессиональное и общее обучение;
организация служебного продвижения.
При этом большое внимание уделяется организации процесса обучения в учебных заведениях и на рабочих местах. Специфика стран, компаний и систем образования в этих странах, безусловно, является причиной существования различных методов и форм обучения. Но поскольку одной из основных тенденций в международном менеджменте является универсализация управления, то процесс универсализации находит отражение и в этой сфере деятельности.
За рубежом выделяют значительные средства на обучение специалистов как на общегосударственном уровне, так и на уровне отдельных компаний. Причиной этого является постоянное ужесточение квалификационных требований к руководителям вследствие постоянно меняющегося состояния внешней среды и усложняющихся условий современных производств. В то же время, несмотря на значительные инвестиции, отмечают недостаточность подготовки специалистов в вузах, в том числе и в частных, их оторванность от реальных процессов в хозяйственной деятельности компаний. Одним из выходов из этой ситуации является организация стажировок, целевой характер подготовки конкретного специалиста для конкретного предприятия. Специалисты также отмечают недостаточность учебных программ, их быстрое старение.
Организация продвижения менеджеров, как правило, осуществляется путем планирования и управления карьерой на основании достигнутых результатов работы. При этом большое значение имеют формы стимулирования, которые различаются в зависимости от конкретной компании.
Что касается Украины, то процесс внедрения опыта работы с руководящими кадрами осложняется на данном этапе несколькими специфическими факторами:
переходным состоянием экономики Украины, внедрением новых форм хозяйствования и связанной с этим нестабильностью экономической и политической жизни;
сложным финансовым положением большинства предприятий Украины;
отсутствием хорошо разработанных программ обучения в сфере образования;
недостаточной профессиональной компетентностью руководителей, в первую очередь сотрудников кадровых служб, которая выражается в неспособности психологической перестройки к овладению новыми методами управления и др.
Безусловно, простое копирование зарубежных методов работы с персоналом без учета особенностей украинских предприятий чревато значительным отрицательным эффектом — как экономическим, так и психологическим. Но некоторые методы заслуживают пристального внимания и частично могут применяться на практике.