Международный менеджмент

4.3 Менеджмент на предприятиях Германии

Формы руководства не создаются специально для отдельных предприятий в разных областях экономики: они определяются общей исторической и социальной ситуацией соответствующего периода времени и ориентированы на действующие в государстве и обществе образцы руководства.

Когда в Германии в 30-х годах XIX в. строились первые фабрики, методы руководства задавало абсолютистское государство со своим военным и административным аппаратом. Деятелям, которые стояли во главе нарождающихся промышленных предприятий, был присущ авторитарный стиль руководства, наивысший закон которого — "Не делать ничего, что не приказано!" Однако принцип приказа и послушания действует до тех пор, пока предприятием еще можно руководить в ремесленно-мастерском стиле. С ростом промышленности, дальнейшим развитием техники и связанным с этим разделением труда происходит все большее ослабление авторитарного стиля руководства, он все более устаревает и вступает в противоречие с требованиями действительности. Кроме того, принятие деловых решений в условиях усложняющихся экономических и технических связей требует помощи специалистов, а кто прибегает к услугам специалистов, тот тем самым признает, что представление об образе начальника, согласно которому он должен знать больше своих подчиненных, больше не имеет прежней силы. Руководитель предприятия ожидает от специалиста, что тот в силу своих знаний приведет разумные доводы, которые он должен оценить и которые окажут влияние на его решение. "Ремесленное руководство" сменяется менеджментом. На предприятии сегодня нужны не просто подчиненные, которые выполняют отданные им распоряжения и не делают ничего, что не приказано. В условиях рыночной экономики есть потребность в работниках, умеющих творчески подходить к решению любых производственных проблем, т. е. работник не должен слепо подчиняться своему начальнику и действовать строго "по указаниям сверху". В настоящее время он с полной ответственностью действует и принимает решения в рамках поставленных перед ним задач и переданных ему полномочий.

Как же руководить думающими людьми, которые занимают свое место в обществе как полноправные граждане, вышедшие из-под опеки? С середины 60-х годов в Академии управленческих кадров в г. Бад-Гарцбурге под руководством Райнхарда Хена поэтапно была разработана модель управления, которая под названием "модель Гарцбурга" широко применялась на немецких предприятиях [2]. Суть ее заключается в перенесении ответственности на нижние уровни управления, а основная идея — в передаче права принятия предпринимательских решений лицам, наиболее компетентным в соответствующем вопросе; взаимодействие и равные права всех сотрудников. Такой стиль руководства учитывает изменившиеся экономические, технические и общественные реалии.

Обязанности сотрудников при работе с делегированием ответственности

"Модель Гарцбурга" предъявляет высокие требования и к рядовым сотрудникам, и к руководителям всех уровней, что находит отражение в детально зафиксированных должностных обязанностях.

По мнению авторов модели, самостоятельность действий в рамках поставленных перед работником задач и переданных ему полномочий является высшей заповедью работника. Как следствие этого — запрет обратного делегирования и делегирования ответственности другому лицу.

Обратное делегирование означает, что сотрудник частично или полностью перекладывает данные ему задания и вытекающую отсюда ответственность на своего начальника.

Причинами этого являются:

нехватка у сотрудника уверенности в своих силах. Он не верит в свою способность принять наиболее рациональное решение, боится нести за это ответственность, поэтому считает, что лучше "спрятаться за спиной начальника";
сотрудник считает, что риск, связанный с принятием им решения, слишком велик, поэтому он пытается подстраховать свои действия у начальника.

При авторитарном руководстве обратное делегирование является легальным: если нельзя делать того, что не соответствует воле начальника, то само собой разумеется, что подчиненный в каждом отдельном случае хочет перестраховаться. Иначе обстоит дело при руководстве с делегированием ответственности: здесь обратное делегирование расценивается как тяжкое нарушение обязанностей сотрудника самостоятельно действовать и принимать решения. Это четко выражено в каждом описании рабочего места, где записано: "Следующие специальные задания должно самостоятельно выполнять данное должностное лицо", что означает: он и никто другой.

Авторы считают, что кроме вышеизложенного, это прекрасный способ проверить компетентность своего подчиненного: если служащий начинает слишком часто обращаться к своему начальнику за помощью, перекладывая при этом на него ответственность за решение тех или иных вопросов, можно сделать вывод о его несоответствии занимаемой должности.

Однако, как полагает Р. Хен, в частном случае обратное делегирование является лишь страхованием сотрудника от неприятной ситуации.

Часто сам начальник собственным поведением способствует попытке своего сотрудника к обратному делегированию ответственности. Это происходит по следующим причинам: как начальник он находит лишнее подтверждение своему профессиональному превосходству над сотрудником, если последний обращается к нему за помощью. Но даже те начальники, которые осознают, что обязанностью сотрудника является самостоятельность действий в процессе принятия решений, попадаются на уловку, если их подчиненные при попытке уйти от нежелательной ответственности действуют психологически очень тонко. В таком случае обязанность начальника — отклонить намерение обратного делегирования ответственности.



Широко распространено мнение, что должностное лицо, которому делегированы определенные задачи с соответствующими полномочиями, имеет право передать часть этого задания или все задание целиком другому сотруднику. Это глубокое заблуждение. Если подчиненный передаст выполнение задания другому сотруднику, тем самым он вмешается в полномочия руководства фирмы о предоставлении права принятия решения; он поменяет решение руководства, что непозволительно. С юридической точки зрения здесь речь идет о вине за передачу полномочий. Если сотрудник (или начальник отдела) решит передать задание другому лицу, на его взгляд более подходящему, он должен предварительно известить об этом руководство фирмы и внести свои предложения на этот счет.

Сотрудник обязан консультировать своего начальника. Это должно происходить в таких случаях:

• когда решение, относящееся к области деятельности сотрудника, превышает его полномочия;

начальнику нужно принять решение, касающееся сферы деятельности сотрудника;
начальник советуется с сотрудником, который имеет по данному вопросу специальные знания и опыт.

При этом консультирование распространяется не только на сферу специальности, но и на вопросы, касающиеся организации и управления.

В рамках авторитарного руководства имел силу "железный" закон, согласно которому подчиненный не должен показывать своего профессионального превосходства над начальником, чтобы не подорвать его авторитет. Гизела Беме приводит следующий пример: Гете, будучи министром герцога фон Ваймара и, следовательно, самой высокой административной особой, в разговоре с Экерманом сказал по этому поводу следующее: "Начальник еще может допустить, чтобы ему помогали, но чтобы превосходили — никогда". Таким образом, при делегировании ответственности сотрудник выступает по отношению к своему начальнику — предпринимателю, принимающему решение, — в роли консультирующего предпринимателя. Как считает Р. Хен, разъяснение должностным лицам всех ступеней иерархической лестницы разницы между положениями предпринимателя, принимающего решения, и предпринимателя-консультанта, является задачей, значение которой недооценивается. Это очень важно для самооценки каждого сотрудника и в конечном итоге может серьезно отразиться на успехах предприятия.

Рассмотрим модель консультирования:

сотрудник в силу своих знаний, умений и опыта может сделать своему начальнику такое предложение, которое уже является решением;
консультирование — это нечто большее, чем простое обсуждение с начальником уже существующих фактов;
обсуждение — только один элемент в процессе консультирования.

Консультирование включает:

выдвижение альтернативных предложений;
взвешивание аргументов;
обмен мнениями;

•           зрелое предложение с вескими доводами для принятия решения. При консультировании начальника сотрудником действуют следующие принципы:

сотрудник должен рассматривать консультирование своего начальника так, как будто ему самому предстоит принять решение;
консультирование в установленном порядке включает деловую критику действий и представлений начальника;
сотрудник несет ответственность за свои советы по существу дела;
сотрудник имеет право узнать от начальника причины, побудившие его к принятию решения.

При консультировании начальника сотрудник допускает принципиальные ошибки. Рассмотрим такие ситуации.

Сотрудник делает начальнику только одно предложение и не приводит альтернатив, ограничивая тем самым возможности начальника для принятия решения. При этом начальник считает, что нашел самый оптимальный путь. Сотрудник обязан изложить и другие возможности и обосновать, почему они не подходят.
Сотрудник предлагает начальнику на выбор целый ряд предложений и предоставляет ему самому выбрать наиболее подходящее предложение. Правильный подход заключается в том, что сотрудник излагает преимущества и недостатки каждого предложения и рекомендует начальнику выбрать какое-то одно, на его взгляд, самое оптимальное.
Сотрудник при консультировании склонен согласиться с мнением начальника. Консультирование будет иметь смысл только в том случае, если мнение сотрудника не зависит от мнения начальника. Для последнего как раз очень важно узнать неприукрашенное мнение сотрудника, перепроверить свои собственные убеждения и получить импульс для дальнейших действий.
Сотрудник при консультировании отступает в конце концов на второстепенные позиции третьего лица, участвующего в принятии решения. Иначе говоря, сотрудник при консультировании не может и не должен занимать безучастную позицию. По мнению Г. Беме, настоящее консультирование всегда должно быть связано с внутренней убежденностью.
Сотрудник пытается уклониться от выполнения решения начальника, принятого вопреки его совету. Если начальник принял решение вопреки советам сотрудника, то последний обязан признать решение начальника и выполнить его с тщательностью исполнительного и добросовестного работника.
Сотрудник, опасающийся неприятных пререканий с начальником, делая ему свои предложения, преподносит их так, как будто это идеи его шефа, высказанные ранее. Он считает такой метод психологически умным и целесообразным, на самом же деле речь идет не о консультировании начальника, а о манипуляциях с ним.

Широко распространено мнение, что сотрудник не несет ответственности за свое консультирование начальника, так как именно тот принимает решение. Однако нельзя исключать ответственности сотрудника, который своим советом в каком-то отдельном случае мог оказать существенное влияние на решение начальника, за последствия консультирования.

"Модель Гарцбурга" предполагает использование на предприятии коллегиального сотрудничества, под которым следует понимать взаимодействие сотрудников, связанных друг с другом возложенными на них задачами и полномочиями, но без взаимного подчинения на основе взаимной выручки и принципов порядочности. Работники находятся в равных условиях по отношению друг к другу. Никто не должен давать указаний другому и не обязан выполнять указания своих коллег.

Важными элементами коллегиального сотрудничества являются горизонтальная информация, обоюдное информирование, возможность спросить и дать совет, а также самокоординация.

Каждый сотрудник обязан по собственной инициативе информировать своих коллег и третьих лиц на предприятии, связанных с ним по работе, обо всех делах из своей области деятельности. Такая информация должна быть достоверной и предоставлять ее нужно своевременно. При этом не важно, подчиняются эти лица одному начальнику или разным.

Значение горизонтальной информации заключается в следующем:

она позволяет должностным лицам быстро узнавать важные сведения, предотвращает дублирование работ и облегчает необходимую координацию в различных сферах деятельности предприятия;
горизонтальная информация касается только тех процессов в рамках деятельности одного должностного лица, которые должно знать другое должностное лицо, чтобы правильно действовать, но не тех дел, о которых это другое должностное лицо хотело бы знать;
к ней относятся не только процессы, происходящие в собственной сфере деятельности должностного лица, но и другие факты и действия, с которыми это должностное лицо познакомилось окольным путем, например на международных выставках, в командировках и т. п. Использование компьютера облегчает процесс обмена горизонтальной информацией, однако с целью повышения оперативности поступления этой информации, а также ее разъяснения и уточнения необходимы личные контакты сотрудников друг с другом.

 

Положение начальника на предприятии

"Модель Гарцбурга" предусматривает уважение самостоятельности сотрудника в действиях и принятии решений; начальник же обязан давать своим сотрудникам свободу в рамках их заданий и компетенции. При этом важно помнить, что нормальная работа на участках, подчиненных начальнику, осуществляется без его особых указаний и под собственную ответственность сотрудника. Право действовать или принимать решение в рамках делегированных полномочий имеется у сотрудника, а не у начальника. Сотрудник имеет свободу выбора пути, который приведет его к успеху. При возникновении разногласий между сотрудником и начальником принимает решение о выборе тот, к чьим обязанностям и компетенции относится принятие решения и кто за это несет ответственность.

Особой формой попытки переложить ответственность является так называемое совместное решение. Если инициатива по совместному решению исходит от сотрудника, то имеет место замаскированная форма обратного делегирования ответственности. Сотрудник вовлекает начальника в процесс принятия решения с тем, чтобы создать себе желаемое прикрытие для страховки. Если инициатива по принятию совместного решения исходит от начальника, то здесь речь идет о скрытой форме приема обратно переданной ответственности. Причины, которые побуждают начальника подключиться к принятию решения сотрудником, в основном, следующие:

начальник не может смириться с мыслью, что есть непосредственно ему подчиненный участок, в функционирование которого он не может вмешиваться;
начальник полагает, что у сотрудника нет необходимой квалификации для выполнения порученных ему заданий и переданных полномочий. Вместо того, чтобы сказать ему об этом открыто и принять меры для повышения его квалификации, начальник выбирает ложный путь.

В действительности речь при этом идет не об истинном совместном решении, при котором оба принимают участие в выработке решения как равноправные партнеры, и если они не могут прийти к соглашению, то решение не принимается. Это становится очевидным, если задать вопрос: "Что, собственно, случится, если у начальника иное мнение, чем у сотрудника?" Обычно сотрудник подчиняется, а начальник именно этого и хочет. Если сотрудник не подчиняется и идет на конфликт, то начальник оказывает давление и в конце концов проводит свою линию.

Осуществление критики — это неотъемлемая и неделегируемая обязанность каждого начальника. С помощью критики начальник корректирует ошибки в поведении или работе сотрудника. Критика является одновременно предпосылкой того, чтобы сотрудник осознал свои ошибки и избегал их в будущем.

Критика должна осуществляться по определенным правилам, которыми должен руководствоваться начальник. В производственной практике эти правила постоянно нарушаются, так как начальник или не знает их, или пренебрегает ими; в таком случае преследуемая критикой цель не достигается.

Основные принципы критики:

Критика разрешена начальнику только в адрес непосредственно подчиненных ему сотрудников и с глазу на глаз.
Критическая беседа состоит из нескольких этапов, логически сопряженных в определенной последовательности:

а)   установления контакта с сотрудником, являющегося предпосылкой настоящего разговора. Некоторые начальники считают, что

при установлении контакта можно отказаться от принципа "время — деньги". Без установления контакта настоящий разговор не состоится. По мнению Р. Хена, чем тяжелее случай, тем стабильнее должен быть "контактный мост";

б)   оценка ситуации при выслушивании сотрудника. Прежде чем выносить критическое суждение, обе беседующие стороны должны

спокойно выяснить детали обсуждаемой ситуации. Если положение вещей неясно, оно не может служить базой для оценки поведения сотрудника.

Так же, как и контроль, критика является важным механизмом во взаимоотношениях между начальником и сотрудником. Будет она оказывать положительное или отрицательное воздействие на совместную работу, зависит в значительной степени от того, каким образом начальник использует это средство для управления.

Основные ошибки начальника, допускаемые при критике своих сотрудников:

1)     начальник сопровождает свою критику оскорбительными оценками и ироническими замечаниями;

2)     нарушает важнейший принцип, состоящий в том, что критика может осуществляться только наедине с подчиненным;

3)     критикует работу сотрудника в его отсутствие перед третьими лицами, что подрывает доверие между начальником и сотрудником;

4)     в своей критике исходит из предвзятого мнения и не позволяет сотруднику изложить свою позицию;

5)     жестко критикует сотрудника без учета его многолетней безупречной работы;

6)     избегает открыто назвать сотруднику его ошибки. Он выражает свою критику исключительно изменением своего отношения или намеками, заставляя сотрудника в недоумении гадать о причинах такого поведения начальника;

7)     неоднократно возвращается к предмету критики, осуществляя тем самым многократное осуждение за одну и ту же провинность.

Критика, даже оправданная, но высказанная в оскорбительной форме, теряет свою действенность, так как не ориентирует сотрудника на осознание ошибок и на их исправление, а наоборот, увеличивает непонимание между начальником и сотрудником.

В настоящее время существует единое мнение на тот счет, что как удовлетворение потребностей сотрудника на рабочем месте, так и социальное спокойствие в целом существенным образом зависят от возможно большего учета этих потребностей при организации работы и управлении на предприятии.

Мотивацию наряду с другими элементами следует рассматривать как элемент управления, однако она не может олицетворять собой управление на предприятии как единое целое.

На предприятии, направленном на результат, часто встречаются явления, которые не соответствуют потребностям сотрудников, но которые не так просто изменить. К ним относятся, например, вынужденные меры относительно рабочего времени, суженные полномочия, всевозможные дисциплинарные меры и т. п. В таких условиях руководство предприятия находится под давлением обстоятельств и вынуждено действовать без учета мотивации сотрудников. Речь идет о том, чтобы организовать управление на предприятии так, чтобы, с одной стороны, можно было действовать в соответствии с потребностями предприятия и его целями, а с другой стороны, чтобы каждый сотрудник получил шанс в рамках этого порядка реализовать свои представления и достичь удовлетворения своих потребностей. Другими словами, необходимо применение на практике такого стиля управления, который повышал бы уровень мотивации. В Германии и других западных странах в значительной степени утвердилось мнение, что этому требованию как нельзя лучше соответствует управление с делегированием полномочий.

Воздействие механизма управления с делегированием полномочий на уровень мотивации можно проиллюстрировать следующим образом:

возможна самореализация и полная самостоятельность на конкретном участке;
можно достичь успеха благодаря своему труду;

возможно проявление творческих способностей в условиях свободы выбора в принятии решений на своем участке;
определение обязанностей и компетенции в описании рабочего места обеспечивает сотруднику необходимый круг полномочий и освобождает его от произвола начальника;
благодаря возможности консультирования начальника сотрудник включается в процесс принятия решения, реализуя при этом свои знания и умения, что поддерживает в человеке самоуважение;
невысказанная благодарность при управлении с делегированием ответственности рассматривается как невыплаченная зарплата;
информация сверху, имеющая особое значение для мотивации сотрудника, является обязанностью начальника;
контроль должен в значительной степени соответствовать потребностям сотрудников, поскольку он рассматривается как средство, призванное помочь сотруднику избежать неправильных действий и своевременно скорректировать ошибки;
критика должна не оскорблять сотрудника, а способствовать улучшению его работы;
решающее значение имеет обсуждение с сотрудником, которое дает ему возможность занять критическую позицию по отношению к начальнику, выразить мнение относительно его планов и, следовательно, принять участие в выработке решения. Таким образом сотрудник реализует возможность самоутверждения и раскрытия своего потенциала.

В целом, управление с делегированием полномочий дает сотруднику уверенность в себе, а также в том, что он осуществляет свою деятельность на предприятии как принимающий решения и консультирующий предприниматель.

Итак, на основании изложенного выше можно сделать вывод о том, что при управлении с делегированием ответственности мотивация заключена в самой системе. Ее не нужно привносить извне. Начальник, который соблюдает правила этой системы, действует мотивирующе. Мотивация включена в управление.

Модель контроля при управлении с делегированием полномочий

В основе контрольной деятельности большинства немецких предприятий — система критериев трудовой эффективности. Наиболее часто применяются такие критерии: адаптационные возможности; качество, интенсивность, объем труда; темп работы; тщательность ее выполнения; сообразительность; упорство; следование предписаниям и директивам; освоение управленческих навыков; выдержка; соблюдение приоритетов; готовность к самостоятельным действиям; умение принимать решения; профессиональная квалификация и стремление к ее повышению; способность импровизировать; критичность; информационное и коммуникационное поведение; инициативность; способность устанавливать и поддерживать контакты; готовность к кооперированию; соблюдение порядка на рабочем месте; умение планировать действия; знание языков; соблюдение сроков выполнения задания; готовность брать на себя ответственность; умение вести переговоры; манера поведения с клиентами, поставщиками, а также руководителями, коллегами, подчиненными и т. д.

Процедура контроля состоит из нескольких этапов:

оценки ситуации, без которой последующие этапы не имеют смысла;
сравнения реального и требуемого положения вещей и анализа расхождения между ними. Нельзя проконтролировать то, для чего не существует заданных норм, с которыми можно соизмерить то, что выявил начальник. Желаемое положение вещей для специализированного участка отражается, например, в описании рабочего места, где определены задания, компетенции и цель рабочего места. Дальнейшие нормативы устанавливаются директивами, планами сбыта, отдельными указаниями, специальными заданиями и др.;

установления норм для сферы управления, т. е. по вопросам взаимоподчинения, которые находят свое отражение в общей инструкции по управлению. Нормы должны быть настолько ясными, чтобы сотрудник точно знал, как себя вести в конкретном случае;
выслушивания сотрудника. Начальник не имеет права выносить "приговор" относительно поведения или работы сотрудника прежде, чем выслушает его подробное объяснение о ситуации и тем самым даст ему возможность обосновать свое поведение или неправильные действия;
принятия мер. Контроль не достигнет своей цели и станет пустой тратой времени, если начальник не считает нужным принять необходимые вытекающие из результатов контроля меры. При этом недостаточно только контролировать и регистрировать. Необходимо делать выводы и принимать меры для устранения недостатков и поощрения заслуг.

Контроль при управлении с делегированием полномочий существенно отличается от контроля при авторитарном стиле руководства. Во-первых, иерархическая структура управления не дает права контролировать всех сотрудников, занимающих более низкие ступени: начальник ограничивается контролем непосредственно подчиненных ему сотрудников. Во-вторых, имеет место выборочный контроль, который осуществляется неожиданно.

Контроль является неделегируемой управленческой обязанностью начальника. Здесь он должен проявить самостоятельность. Начальник не имеет права приступать к контролю с внутренней установкой найти ошибки, так как смысл контроля заключается в том, чтобы проверить поведение сотрудника в конкретном случае, а будут или не будут при этом выявлены ошибки — это уже совсем другой вопрос.

Контроль нельзя путать с вмешательством. Если сотрудник действовал в рамках своих полномочий и выполнял данные распоряжения и директивы, то у начальника не должно быть повода для отрицательного суждения. Если к цели могут привести два пути, то решение о выборе одного из них принимает тот, кому делегировано это задание, компетенция и ответственность.

Контроль должен осуществляться справедливо, в открытой беседе с сотрудниками. Не допускаются "вопросы-ловушки", уводящие от нужного ответа, а также "закрытые" вопросы, при которых сотрудник может отвечать только "да" или "нет"; многократно поставленные друг за другом, они придают беседе характер допроса, т. е. сотрудник чувствует себя в роли обвиняемого. Но следует избегать и суггестивных вопросов (типа "Не думаете ли Вы тоже?"), когда начальник исходит из сформировавшегося заранее мнения, подтверждение которого он хочет услышать. Открытые вопросы ("Как бы Вы поступили в этом случае?") должны дать сотруднику возможность полно ответить на них.

Контроль будет эффективен лишь в том случае, если начальник принимает по результатам необходимые меры. Ни в коем случае он не имеет права оставлять сотрудника в неведении относительно результатов контроля. Контроль должен быть конструктивным, т. е. в результате него должны формироваться условия для улучшения проведения и качества работы. Он должен содержать положительные мотивации дальнейшей работы.

Свои обязанности по проведению контроля деятельности сотрудников значительная часть начальников воспринимает без удовольствия, и многие ими пренебрегают. Р. Хен называет следующие причины этого.

Отрицание контроля в значительной степени связано с образом мыслей, а иногда — с боязнью возможных споров с сотрудниками.
Часто начальники опасаются стать непопулярными у сотрудников.
Ограничение степени контроля часто базируется на следующих опасениях:

а)  начальник не в состоянии оценить работу своих сотрудников с профессиональной точки зрения;

б)  начальник внутренне "не дорос" до контролируемых сотрудников, ему не хватает уверенности в себе и умения выражать свои

мысли;

в)  начальник не владеет технологией осуществления контроля.

4.  Объем служебных обязанностей слишком велик, и на контроль не остается времени. Необходимо точно установить, в какой степе-

ни это соответствует действительности и в случае необходимости принять меры для "разгрузки" начальника и дать ему возможность

реализовать управленческие функции.

5. Контроль может быть ослаблен при слишком сильном расширении его диапазона. Существует мнение, что начальник не должен иметь больше 3-5 сотрудников. Однако, по мнению Р. Хена, с этим трудно согласиться, так как при управлении с делегированием полномочий проводится только выборочный, а не тотальный контроль, как при авторитарном стиле руководства, и с учетом этого фактора можно повысить количество контролируемых сотрудников.

Авторы предлагают для этой цели следующее:

анализ причин уклонения начальника от контроля;

устранение объективных причин — таких, как слишком большой диапазон контроля или профессиональная перегруженность начальника;
привлечение к персональной ответственности тех начальников, по вине которых из-за отсутствия контроля был нанесен ущерб производству;
использование в качестве наказания письменного предупреждения, в случае повторения — выговора, затем — предупреждения об увольнении и самого увольнения;
начальники, не способные выполнять функции по выборочному контролю, не могут быть переведены на другие участки.

В заключение следует отметить, что негативное отношение сотрудников к контролю складывалось исторически и вызывалось при авторитарном управлении недоверием руководства к деятельности сотрудника. Однако при управлении с делегированием полномочий и ответственности в понятие контроля вкладывается иной смысл.

 

Достоинства и недостатки "молели Гарибурга"

В ходе поэтапного введения "модели Гарцбурга" на предприятиях и в организациях особого внимания заслуживают три мероприятия.

Определение руководством предприятия или консультационной фирмой круга задач.
Фиксирование сфер делегирования ответственности с деловой точки зрения, т. е. вне связи со способностями конкретных личностей. Установленные сферы, как было показано выше, фиксируются в описании должностей. В качестве примера можно привести описание должностей на успешно функционирующем предприятии "3М Deutschland", которое представляет собой дочернюю фирму крупной американской компании "Minnesota Mining and Manufacturing Co". Оно включает наименование должности; сферу деятельности; размещение предприятия; ранговый уровень (только для управленческих функций); наименование должности непосредственного начальника и его ранговый уровень; штат сотрудников организационной единицы; число сотрудников на последующих уровнях; перечень сотрудников вне организационной структуры и профессионально подчиненных лицу, занимающему должность; число профессионально подчиненных сотрудников на разных уровнях; необходимую квалификацию для определенных должностей (аттестат об окончании средней школы, специальных курсов и т. д.); необходимый для данной должности профессиональный опыт (соответствующая подготовка и трудовой стаж); особые и необходимые для выполнения должностных обязанностей знания и навыки; целевую установку должности (краткое обобщение возлагаемых задач), компетентность; детальное описание задач, которое должностное лицо должно самостоятельно выполнять в рамках своих полномочий; возможные помехи, препятствующие выполнению задач и трудноустранимые для лица, занимающего должность. При изменении сферы деятельности для определенной должности (например, модификации перечня задач) описание последней необходимо приспособить к новым условиям.

3. Разработка "Общей конструкции руководства" или "Общей директивы управления", где фиксируются обязанности сотрудников и руководителей. Такие управленческие документы включают в себя правила проведения служебных переговоров, организации информационных потоков, осуществления выборочного контроля в ходе выполнения задания и контроля достигнутых результатов, использования трудовых коллективов, а также учета жалоб. При вступлении в силу инструкции (директивы) эти правила считаются нормой и служат основой для контроля и оценки деятельности конкретного должностного лица.

"Модель Гарцбурга" эффективна в условиях использования новой техники и современной технологии. Чем выше технологический уровень, тем выше требования к руководству, и следует решительнее внедрять принцип делегирования ответственности как предпосылку квалифицированных предпринимательских действий. Эта модель оправдала себя там, где необходимо выполнять преимущественно повторяющиеся и относительно хорошо структурированные трудовые задачи. Ее недостаток состоит в том, что в связи с жесткой регламентацией сфер деятельности в организации существует опасность ее "окостенения". "Модель Гарцбурга" — это прежде всего модель выполнения, т. е. рядовые сотрудники действуют в русле поставленных сверху целей, и лишь условно можно считать, что они принимают участие в их установлении. Контрольный механизм построен таким образом, что контроль является более или менее односторонним и исходит от руководителя. Однако, несмотря на перечисленные недостатки, можно констатировать, что применение "модели Гарцбурга" достаточно эффективно. В настоящее время ее внедрение в новых федеральных землях Германии (бывшей ГДР) показало хорошие результаты. Экономисты-практики отмечают широкие возможности модели для оптимального решения проблем руководства на предприятии.

Анализ опыта процветающих немецких предприятий показывает, что "модель Гарцбурга" имеет определенные достоинства в области управления персоналом: с делегированием повышенной ответственности перед отдельным сотрудником открываются большие возможности для самостоятельных действий, вследствие чего повышается его внутрипроизводственная независимость; каждый сотрудник, выражая собственное мнение по тем или иным вопросам, становится как бы "советующим предпринимателем", который может более гибко реагировать на возникающие проблемы и своевременно решать их. Одновременно мобилизуются дополнительные резервы труда и усиливается идентификация сотрудника с предприятием; улучшается сотрудничество на всех уровнях предприятия, в связи с чем снижаются затраты на координирование действий работников со стороны руководителей, которые освобождаются от рутинной работы и больше времени могут уделять стратегическим задачам; модель способствует открытому выявлению ошибок и недостатков; рядовые сотрудники и руководители действуют в рамках определенных правил, гарантирующих корректный подход к проблемам и корректное поведение. Недостатки в управленческой деятельности руководителей проявляются более четко и поэтому могут быть быстрее устранены; организация становится "прозрачной", что уменьшает возможность возникновения конфликтов. Каждый сотрудник предприятия знает, какие именно задачи он должен решать, что входит в его компетенцию и за что он несет ответственность.