Экономические переходные условия Российской Федерации и Украины в настоящее время благоприятны для организации технополисов и ФПГ. Эти формы призваны реализовать многие инновации как на внутреннем, так и на внешнем рынках.
Однако создание ФПГ связано с необходимостью структурной перестройки национальной экономики и приоритетной поддержки тех ее областей, которые способствуют скорейшему экономическому развитию. Эти группы функционируют как самостоятельные саморазвивающиеся организации, объединяющие на старте банки, промышленные предприятия и торговые организации, научно-технические и вузовские учреждения.
Рассмотрим принцип формирования ФПГ на базе инновационной технологии. Для обеспечения конечного результата технология должна быть внедрена в производство, т. е. должна быть создана единая технологическая цепочка (ТЦ). Формирует ее управляющая компания ФПГ. Образуется ТЦ из нескольких этапов, основными из которых являются следующие:
определение цели (стратегии);
изучение технологии;
подбор предприятий-исполнителей (контрагентов);
проектирование и разработка производственного процесса;
выбор источника финансирования;
контроль результатов.
Стратегической целью функционирования ТЦ может быть распространение инновационной технологии, например, по выпуску компактных электронных устройств, блоков, которые будут использоваться не только в приборостроительной, но и в легкой, химической отраслях промышленности и др.
Для того чтобы отобрать контрагентов, необходимо получить и проанализировать технико-экономическую информацию о каждом из них, в частности такие данные:
руководство контрагента;
номенклатура выпускаемой продукции;
финансовая отчетность за последние четыре квартала;
структура активов и пассивов;
состояние оборудования и длительность технологического цикла выпуска продукции, который может быть использован в ТЦ;
структура цены на продукцию;
наличие связей с другими предприятиями.
Большое значение для формирования ТЦ имеют результаты анализа финансового состояния, структуры активов и оборачиваемости оборотных средств.
Эффективность деятельности предприятия оценивается с помощью анализа фондоотдачи — отношения выручки от реализации продукции за квартал к средней квартальной стоимости постоянных активов.
После принятия положительного решения управляющая компания ФПГ заключает договор с контрагентом о его участии в ТЦ. Дальнейший процесс разработки ТЦ состоит из таких этапов:
проектирование производственной схемы;
составление календарного плана проекта;
проектирование схемы финансовых потоков;
составление организационного плана;
проектирование и оценка эффективности ТЦ. Итоговым документом первого этапа является производственная схема (рис. 4).
Второй этап заканчивается разработкой календарного плана функционирования ТЦ (табл. 3).
На третьем этапе для определения направлений и объемов платежей, осуществляемых при реализации ТЦ, проектируют схему финансовых потоков (табл. 4).
Организация технологического процесса в ФПГ
Под организацией технологического процесса понимается проведение комплекса мероприятий по согласованию и утверждению вопросов, связанных с функционированием ТЦ. Этот процесс является одной из главных частей цикла управления и предполагает следующие действия (операции):
согласование организационной схемы;
согласование плана эффективности;
поиск инвестора (как правило, банка в структуре ФПГ);
подготовка и согласование нормативных документов;
определение форм связи, оповещения, взаимодействия, воздействия;
утверждение даты начала функционирования ТЦ;
подписание договоров;
назначение управляющего по ТЦ;
получение денежных средств и начало функционирования ТЦ.
В поисках большей эффективности своей деятельности крупные ФПГ и корпорации перестраивают схему организационной иерархии на основе концепции горизонтальной корпорации. Такая инновационная концепция в значительной степени нивелирует как иерархию управления вертикальной структуры, так и границу между подразделениями и функциями. Основой горизонтальной корпорации становится «ядро» менеджеров в таких ключевых областях, как финансы, людские ресурсы. Однако при этом остальной персонал организации должен активно участвовать в многопрофильных командах по управлению развитием продуктов и обеспечению их сбыта.
В итоге организация может иметь лишь три-четыре управленческих уровня между высшим руководством и персоналом, который задействован в ТЦ или в производственном процессе (рис. 5).
Производственные цели горизонтальной корпорации должны быть направлены и увязаны с удовлетворением требований клиентов, а не с решением задач прибыльности и обеспечения интересов акционеров. Если ФПГ руководствуется этим принципом, появляется возможность быстрее выйти на максимальную производительность.
В традиционной вертикальной корпорации затрачивается много энергии на внутреннюю деятельность, например на управление взаимодействием между подразделениями или на передачу информации вверх и вниз по иерархии.
Не существует единого способа решения всех проблем ФПГ. Существует опасность, что реорганизация может превратиться в самоцель и при этом исчерпаются организационные ресурсы. В некоторых отраслях массового производства современные вертикальные организации более эффективны, чем горизонтальные. Поэтому перед тем как начинать реорганизацию, управляющая компания ФПГ должна определить, какие рынки и какие компании ее интересуют, проанализировать их требования с целью полного удовлетворения запросов.
В недалеком прошлом, когда бизнес был более предсказуем и стабилен, компании создавали вертикальную структуру управления. Наиболее важные решения принимались наверху; у каждого менеджера подразделения были определенные место и задачи. Но пока преобладала стабильность в методах управления в таких организациях, затруднялось понимание сотрудниками общей задачи компании и того, как работа конкретного сотрудника связана с решением этой задачи.
В 1960-1970 гг. некоторые компании на Западе перешли на «матричную структуру», основу которой составляли совместные проекты, «пересекающие» отдельные подразделения. Однако ответственными за принятие решений оставались высшие руководители, и матричная структура не оправдала себя. Усиление мировой конкуренции и ускорение технологического развития заставили корпорации принять горизонтальную форму организации управления. Ломалась устаревшая психология узкого мышления большой армии специалистов, которые делали свою карьеру, восходя по вертикали снизу вверх. В сегодняшней экономической ситуации каждый сотрудник огромной корпорации должен быть нацелен на бизнес как систему, в которой все функции неразрывно взаимосвязаны. Чем крупнее организация, тем обширнее разновидности ее функций и чаще возникают условия для разрыва и разобщенности этих функций.
Ускорившиеся изменения в организации производственного процесса требуют реформирования систем обучения, аттестации и вознаграждения. Необходимо формировать у персонала приверженность процессу, а не преданность боссу. Этому способствует внедрение процедуры оплаты труда «на 360 градусов», при которой вклад каждого сотрудника в процесс оценивается «со всех сторон»: начальством, коллегами, ранее принятыми им решениями. В таких условиях главные цели достигаются всегда многопрофильной командой, в которую собраны менеджеры с широкой компетенцией, а не узкие специалисты. Такая лидирующая команда не занимается повседневной деятельностью. Ее задачи состоят в поиске ресурсов, координации этапов процессов и программ. Это позволяет ускорить процесс от разработки до выхода конкретного продукта на рынок в среднем в 3 раза по сравнению с традиционными организациями.
Однако ни одна компания до конца не исключает функциональной специализации. Идеологи горизонтальной корпорации считают, что пока невозможно обойтись без менеджеров производства и финансов. Большинство организаций используют и вертикальный, и горизонтальный принципы управления.
Делегирование полномочий в ФПГ
В управлении, особенно в переходный период экономики Украины, активную и часто решающую роль играет финансовое планирование. Для оценки возможностей, фиксации плановых результатов необходимо составлять и контролировать бюджеты.
Роль бюджетного планирования постоянно повышается. На старте финансовый план используется в основном для того, чтобы определить цифры на будущее. Однако по мере деятельности корпорации этот план может превратиться в главный инструмент согласования интересов различных служб. Поэтому его необходимо многократно уточнять, чтобы удовлетворить запросы данных служб, согласовав их с предполагаемыми сроками поступления денег. После указанных процедур финансовый план используют для делегирования полномочий и распределения ответственности. В рамках ТЦ такое делегирование передается на низшие уровни управления. Однако политика со стороны управляющей компании в отношении финансовой самостоятельности отдельных подразделений должна осуществляться под жестким контролем. Внутри ФПГ может быть введена система командных бюджетов. При этом каждая команда должна ежемесячно защищать свой бюджет на правлении. Неэффективные направления следует закрывать.
Помимо чисто финансовых рычагов контроля за подразделениями в рамках ФПГ используют стратегический маркетинг. Решения относительно исключения предприятий из состава группы или привлечения новых в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта принимают управляющие. Руководство может контролировать все экспортные заказы, в частности и поставку оборудования через государственные организации.
Корпоративная эффективность работы каждой команды рассчитывается по следующему алгоритму.
Таблица 6
| Показатель | Номер команды | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| Затраты команды, грн.
Чистая прибыль, грн. |
2190
230 |
3820
170 |
2430
310 |
3270
280 |
2930
150 |
По данным табл. 6 рассчитываются искомые показатели и выясняется команда с наибольшим вкладом (табл. 7).
Мотивация участников технологической цепочки
Процесс побуждения участников к деятельности для достижения целей ТЦ называется мотивацией. Мотивация стимулирует продуктивное выполнение намеченных работ и реализацию принятых решений. Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований структуры потребностей людей. Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, побуждающее к действию. Потребности удовлетворяются вознаграждениями, т. е. тем, что человек считает для себя ценным.
Различают внешние вознаграждения — денежные выплаты или продвижение по службе и внутренние — чувство удовлетворения от хорошо выполненной работы и достигнутой цели.
В условиях переходной экономики мотивации вступают в противоречие с реальностью: как доходчиво объяснить работнику, что работать надо больше при невыплате зарплаты? Здесь необходимо четче описывать перспективы стабильно работающего предприятия. На организационном этапе предприятий, действующих в ТЦ, необходимо, чтобы и руководитель, и все работники видели четкую цель создания ТЦ и были заинтересованы в конечном результате ее создания.
Мотивацию можно построить на теории ожиданий, основанной на предположении о том, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен с большой степенью вероятности в удовлетворении своих потребностей. Мотивация является функцией факторов ожидания: «затраты труда — результаты» и «результаты — вознаграждение». Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или вознаграждение оцениваются работником невысоко.
С одной стороны, предъявляя высокие требования к персоналу, менеджер должен адекватно оплачивать его труд. С другой стороны, повышая работнику зарплату, необходимо требовать от него неукоснительного соблюдения дисциплины и увеличения объема выполняемых им работ. В итоге на предприятии останутся работники высокого уровня, а те, кто в таких условиях не смогут работать, покинут его.