Персонал научно-исследовательских организаций состоит главным образом из научных работников, занятых в основном производстве научной продукции, — разработке идей, тем, проектов, составлении отчетов, пояснительных записок, чертежей и т. д. В составе научно-исследовательской инновационной организации можно выделить несколько категорий работников: исследователи, техники и лаборанты, вспомогательный и прочий персонал.
Научные работники — это, как правило, специалисты из различных областей знаний, занимающиеся научными исследованиями и разработками. Творческая деятельность научных работников осуществляется на систематической основе и направлена на увеличение объема научных знаний, а также на поиск новых областей прикладного применения этих знаний. Персонал научных организаций всех форм собственности может оказывать прямые услуги, связанные с выполнением согласно договорам и заказам исследований и разработок.
Эффективность интеллектуальной научной деятельности инновационной организации зависит в основном от индивидуальных творческих способностей научных работников, степени их подготовки и уровня квалификации. Эта особенность науки по сравнению с другими сферами человеческой деятельности усложняет процесс управления персоналом в научных учреждениях. Менеджеры высшего ранга, в том числе и инновационные, должны быть учеными, известными в своей области науки или по крайней мере иметь высокую научную квалификацию. По мере развития НТП и усложнения труда увеличиваются затраты, связанные с обучением и переобучением персонала, удлиняются сроки обучения и усложняются функции контроля подготовки специалистов. При этом возникают проблемы не только финансового порядка или чисто производственные, но и психологические. Персонал научной инновационной организации в процессе своей творческой деятельности становится саморегулируемой системой, на которую менеджер может влиять только косвенно (например, заменяя жесткое администрирование более гибким стилем руководства, учитывающим особенности характеров научных работников). Это может быть проведение политики гласности результатов деятельности, признание личных заслуг конкретных специалистов, предоставление информации для самооценки своей деятельности (при необходимости конфиденциального характера), соучастие в социальных и личных делах.
Особые требования предъявляются к менеджерам кадровых служб научных учреждений, которые функционально переросли отделы по хранению служебной кадровой документации. Основным содержанием работы этих служб становится:
планирование потребностей в персонале;
активные методы набора и найма;
анализ текучести кадров;
повышение квалификации и развитие кадров;
планирование служебной карьеры талантливых работников. Делопроизводство в чистом виде в современных кадровых службах
не должно превышать десятой части фонда рабочего времени, а в их состав не должны входить только конторские работники. В настоящее время в инновационных научных организациях кадровые службы имеют таких специалистов, как психологи, консультанты по планированию карьеры, педагоги, медики и аналитики.
Научно-технический прогресс — это результат деятельности прежде всего творческих личностей. Почти каждое открытие или изобретение, существенно изменившее наш стиль социальной деятельности и образ индивидуального мышления, обязано личностям, а не группе даже очень талантливых людей. Это обусловливает необходимость создания таких условий индивидуального труда, при которых специалист не только становится участником постановки задачи, но и планирует работу, оценивает ее. В то же время специфика научной деятельности во многом определяется ее коллективным характером, что требует умелого сочетания в научных коллективах индивидуальной и групповой деятельности специалистов. Большое внимание следует уделять психологической совместимости специалистов отдельных групп или коллективов, контактирующих в процессе работы, а также проблемам выбора или становления лидера, совершенствованию стиля общения и руководства.
Мотивация персонала
По мере развития НТП и возрастания роли научных специалистов управлять ими извне становится все сложнее; их внутренняя мотивация все более выходит на роль главного рычага самоуправления. Результат творческой деятельности в большой степени зависит от воли, физических и психологических возможностей специалиста, уровня его самообразования и квалификации. В этих условиях каждый работник, и особенно крупный специалист, должен сам выбирать направление своей деятельности и определять свое социальное поведение. При этом мотивация и квалификация становятся центральными узлами управления научным персоналом, а создание условий для наиболее полного выявления способностей и трудового потенциала работника приобретает ключевое значение для жизнедеятельности инновационных фирм.
Труд научных работников сложно нормировать, а процесс их деятельности сложно контролировать. Практически теряет смысл визуальное наблюдение за ними или чересчур тщательный контроль выхода на работу. Мотивация принуждением уходит на второй план, а главной становится мотивация побуждением, т. е. у работников должно возникать внутреннее, собственное побуждение действовать результативно и целенаправленно. Задача менеджера — умело и деликатно формировать у работников такое качество.
Американский психолог А. Маслоу еще в 1949 г. предложил основы теории человеческих потребностей с выделением главных мотива-ционных факторов [26]. Ученый подчеркивал, что человек после удовлетворения очередной потребности перестает учитывать ее при выработке той или иной линии поведения. Для того чтобы последующий, более высокий уровень иерархии (пирамиды) потребностей (рис. 16) начал влиять на поведение человека, совсем не обязательно удовлетворять полностью потребность более низкого уровня. Человек начинает искать свое место в сообществе задолго до того, как будут удовлетворены его физиологические потребности или потребности в безопасности и защищенности. Какая-то из этих потребностей может доминировать, но деятельность в целом определяется не только ею.
Первичные потребности часто удовлетворяются с помощью денег, заработка. Однако, по оценкам западных специалистов, деньги побуждают (мотивируют) к действиям лишь 30-50 % научных работников. Остальные свою деятельность обусловливают более возвышенными потребностями: в творчестве, знаниях, авторитете в профессиональном коллективе. Учеными чаще всего движут нравственные идеалы и моральные убеждения, глобальные цели и трудные задачи, традиции, мода и т. д. Вместе с тем роль денег нельзя преуменьшать. Когда заработок намного ниже прожиточного минимума, деньги становятся одним из главных факторов мотивации для большинства научных работников. Другие факторы мотивации имеют определенное значение лишь для узкого круга ученых. Видный экономист В. Ядов выделяет три группы ученых по типам мотиваций [23]. Первую группу образуют ученые классического типа, подлинные энтузиасты, для которых процесс познания представляет собой способ их самореализации. Во вторую группу, самую распространенную, входят профессиональные и компетентные ученые, которые реально видят жизнь, роль и функции науки в обществе. Они успешно сочетают научное творчество с заслуженными материальными благами. Третья группа представляет собой научное сообщество честолюбивых, инициативных и прагматичных ученых, которые обеспокоены достижением высокого положения в официальной структуре. Из этой группы вырастают в основном менеджеры от науки. Однако известно немало примеров извращенной мотивации этого типа людей, которые в стремлении к монопольному положению в науке используют безнравственные методы достижения личных целей.
Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что материальные потребности играют для ученых важную роль. Руководство итальянской фирмы «Оливетти» отмечает, что при управлении будет смертельной ошибкой считать, что творческие люди не заботятся об оплате своего труда. Кроме собственной самооценки творческие работники весьма чувствительны к денежной оценке со стороны руководства. В этой связи в наукоемких инновационных фирмах разрабатываются различные системы должностей и званий для научно-технического персонала. В фирмах стран Западной Европы активно используется американский опыт по разграничению чисто научных и научно-административных функций работников в сфере НИОКР. При этом используются специфические схемы развития карьеры персонала с соответствующими системами окладов.
Обычно учет факторов, определяющих положительную мотивацию, приводит к повышению производительности научного труда. Вместе с тем это не всегда связано с удовлетворением работой. Часто люди удовлетворены работой потому, что мало загружены, а иногда практически не работают.
Современные теории мотивации делят на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные основаны на том, что именно внутренние побуждения заставляют человека действовать.
Процессуальные теории мотивационного поведения личности обосновываются не только ее потребностями. Здесь мотивация выступает функцией восприятия и ожидания личности, находящейся в данной ситуации, с возможными последствиями выбранного типа поведения. Приведем наиболее известные процессуальные теории.
1. Теория ожидания. Она исходит из предположения, что во многих ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения и выбирают ту, которая приводит к нужным результатам. Различают три главные переменные составляющие этой теории: а) ожидание (затраты труда — результат), где под действием понимается сознательное поведение человека, а под результатом — будущие события, которые могут и не находиться под контролем человека; б) валентность (результат — вознаграждение), где за любой достигнутый результат человек хочет получить определенное вознаграждение; в) ин-струментальность (исполнение — результат), где предполагается связь между получением положительного результата работы и получением обещанного вознаграждения.
Теория подкрепления. Она основывается на таком принципе: всегда можно изменить свое поведение путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных.
Теория справедливости. Она предполагает, что люди, определяя свое вознаграждение и затраченные усилия, всегда сравнивают их с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную работу.
На практике используются комплексные сочетания этих теорий. Теория ожидания особенно важна для научных работников инновационных форм, так как в процессе их деятельности имеются большие возможности выбора того или иного пути решения поставленной задачи. Такой инвариантности нет у работников, деятельность которых не имеет ярко выраженного поискового характера.
Режимы работы в инновационных научных организациях
Состав работников инновационных фирм и содержание труда ученых крайне неоднородны. Наряду с научными работниками трудятся инженеры, техники, лаборанты. Труд ученых может включать в себя типовые и оригинальные работы, работы организационного характера. Поэтому для таких организаций расписание для всех работников не может быть универсальным. При разработке новых рабочих графиков и режимов работы необходимо также учитывать важные экономические факторы: расходы на освещение и отопление, затраты на аренду помещений, питание, оплату автостоянок, телефона, факса, компьютера и т. д. Кроме того, нестандартные режимы работы рассматриваются как надежные методы стимулирования результативности. Так, по данным немецких экономистов, до 20 % работников рассматривают гибкий график работы как главный фактор положительной мотивации [19].
В обычном стандартном режиме люди работают пять дней в неделю (40 часов) с 900 до 1800 с перерывом на обед. Наряду с достоинствами такой режим имеет и недостатки: перегружен общественный транспорт, пробки на дорогах, очереди у лифтов, пиковые нагрузки потребления электроэнергии. Люди зачастую испытывают стрессы при опоздании на работу.
Сравнительно новыми режимами и типами графиков считаются частичная занятость, сжатая рабочая неделя (суммированный рабочий день), гибкий график.
Частичная занятость, или частичный наем, — это работа, связанная с выполнением должностных обязанностей, но с меньшими затратами рабочего времени.
Сжатая рабочая неделя — это такой график работы, по которому в течение недели отрабатывается определенное количество часов за меньшее количество дней. Так, определенное режимом работы количество часов может отрабатываться не за пять дней, а за четыре — по 10 часов ежедневно, или за три дня — по 12 часов ежедневно.
Гибкий график — это такое расписание работы, при котором работник сам выбирает время прихода-ухода, но в определенных пределах, устанавливаемых руководством.
В научных организациях наиболее часто применяется график, который может иметь несколько вариантов:
ежедневный выбор времени начала и окончания работы;
переменная продолжительность рабочего дня;
выделение общего (присутственного) времени, устанавливаемого руководством, когда все служащие должны быть на работе.
На практике используются также другие режимы и типы графиков — в зависимости от возрастания степени гибкости:
гибкий цикл (выбор работниками времени прихода-ухода, но в течение определенного периода (цикла), например недели, месяца);
скользящий график (позволяет менять время прихода-ухода, но при этом необходимо отработать полный рабочий день — 8 часов);
переменный день с меняющейся продолжительностью рабочего дня, но так, чтобы за неделю было отработано 40 часов, или за месяц 160 часов;
очень гибкий график (требует присутствия работников в общее время, например по понедельникам и пятницам с 1000 до 1400);
гибкое размещение (позволяет менять не только часы работы, но и расписание места работы — дома, в филиалах, библиотеке и т. д.).
Каждому из перечисленных типов присущи положительные и отрицательные моменты. Так, скользящий график и переменный день наиболее эффективны в отраслевой науке, где существует нормированный рабочий день. Однако нередко возникают проблемы, связанные с необходимостью работы в библиотеке или невозможностью выполнять сосредоточенную ответственную работу в помещении, где находится много сотрудников. Очень гибкий график и гибкое размещение характерны для учреждений НАН Украины. Эти типы графиков считаются перспективными, особенно когда работник связан электронными средствами связи с главным офисом. Однако согласно некоторым исследованиям работающие на дому испытывают неудовлетворенность из-за отсутствия привычных контактов. Гибкий график нельзя использовать, если период работы связан с функционированием оборудования или же когда работники выполняют опытные и экспериментальные работы.
Помимо оптимального режима работы для ученых большое значение имеет эффективное использование времени. Существует три причины, усугубляющие перегруженность работника:
малая степень делегирования ответственности;
неправильно выбранные приоритеты;
чрезмерная погруженность в повседневные хлопоты.
С целью оптимизации рабочего времени используют принципы М. Парето и Д. Эйзенхауэра [1; 13].
Принцип итальянского экономиста М. Парето актуален при планировании рабочего времени. Ученый заметил, что концентрация внимания на жизненно важной деятельности в наибольшей мере влияет на достижение желаемых результатов. Он установил правило 20/80, согласно которому только 20 % концентрации времени на важных проблемах приводит зачастую к получению 80 % результатов. Остальные 80 % времени обеспечивают лишь оставшиеся 20 % результатов.
Принцип президента США Д. Эйзенхауэра важен для определения значимости задач, которые можно разделить по их важности и срочности на такие:
А — очень важные и срочные задачи — выполнять немедленно;
В — важные, но несрочные задачи — определять сроки их выполнения;
С — менее важные, но срочные задачи — делегировать.
Дела, которые не являются ни важными, ни срочными, не должны отвлекать внимание менеджера.
Целевые группы в инновационных организациях
Под группой понимают двух и более лиц, занятых однородной деятельностью, с тесным межличностным взаимодействием. Объединение в группы наиболее творческих и инициативных работников позволяет решать следующие основные задачи:
максимально использовать творческий потенциал работников;
привлекать работников к процессу управления и повышать их чувство ответственности в целом;
повышать квалификацию работников за счет обмена знаниями.
При выполнении сложных исследований и разработке проектов обычно выделяют:
группу руководителей, состоящую из главного руководителя (главного специалиста) и его непосредственных заместителей;
целевую (рабочую) группу, которая состоит из лиц, работающих вместе над одной проблемой (как правило, в одном здании);
комитеты — существующие и вновь создающиеся подразделения организации, которым делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Комитеты называют иногда комиссиями или советами.
Широко распространена практика формирования целевых групп из специалистов (ученых), работающих в различных научно-исследовательских подразделениях фирмы или приглашенных со стороны.
Эффективность работы таких групп зависит от ряда факторов: состава и размеров, групповых норм, статуса и функциональной роли членов группы, сплоченности или конфликтности коллектива.
Перед формированием целевой группы (временного творческого коллектива) необходимо провести тщательный морфологический анализ, в результате которого общая задача должна быть разбита на ряд подзадач с выявлением возможных альтернатив их решения. Каждая подзадача, в свою очередь, может быть разбита на этапы. При разделении поставленной задачи на подзадачи каждый исполнитель должен знать концепцию разработки всего объекта. Необходим также банк данных по всем возможным исполнителям работы.
Руководитель группы определяет количество исполнителей каждой подзадачи исходя из того, что один исполнитель выполняет два-три (возможно, более) этапа работы. На стадии разработки и реализации инновационных идей, выдвигаемых целевыми группами, могут создаваться так называемые проектные группы с большим количеством исполнителей и большими масштабами выполняемых работ.
Фактическим организатором работы по привлечению и развитию персонала является менеджер конкретного инновационного проекта. Он воплощает свою идею и материально (морально) заинтересован в конечном результате (внедрении новшества).
Даже при очень тщательном подборе исполнителей почти всегда имеется различие по степени их подготовленности и решения возлагаемых задач. Поэтому необходимо предусматривать обучение менее опытных исполнителей более квалифицированными. Оно может быть организовано в виде краткосрочных занятий или предварительного обучения до создания целевых групп. Для специалистов могут проводиться также специальные семинары, программы которых должны быть всеохватывающими. Наиболее важные вопросы таких программ — ознакомление участников семинара с особенностями организации работ в проектных и целевых группах, со спецификой планирования, принципами установления приоритетности выполнения работ, методами поиска оптимальных решений на основе анализа реальных ситуаций. На семинаре специалисты-исполнители знакомятся с будущим руководителем проекта, который должен провести несколько семинарских занятий. Это позволяет установить контакты между участниками семинара и подготовить их к предстоящей деятельности. По окончании семинара его участникам могут быть выданы специальные сертификаты на право работы над инновационным проектом. В развитых странах Западной Европы, а также в США и Японии практикуется создание межфирменных целевых и проектных групп. В их состав привлекаются специалисты из внешних исследовательских организаций. В результате такой кооперации от фирмы могут отделяться новые инновационные структуры.
Кадровое планирование инновационной организации
Развитие НТП требует от стран, стремящихся не отставать от мирового уровня, постоянного напряжения при подготовке трудового и кадрового потенциала. Это обусловлено удлинением сроков подготовки специалистов и нарастающим повышением доли квалифицированных работников. В Украине не случайно принят Указ Президента о 12-летнем среднем образовании.
Эффективность работы научных организаций и инновационных фирм во многом зависит от правильного привлечения персонала. При этом решается важная проблема удовлетворения фактической потребности в кадрах с учетом перспективы развития организации. Ошибки в кадровом планировании могут привести не только к отсутствию необходимых работников в определенной фирме, но и к большим социальным издержкам для всей страны. Современное кадровое планирование должно учитывать такие важные факторы:
определение количества работников каждой специальности и квалификации на ближайшие месяцы, годы, десятилетия;
привлечение к активной деятельности персонала необходимого состава и сокращение лишнего с учетом социальных и экономических преобразований;
эффективное использование творческих работников в соответствии с их способностями;
целенаправленное развитие и систематическая подготовка кадров для выполнения квалифицированной работы;
планирование затрат на подготовку кадров и определение расходов на содержание персонала.
Такое планирование и вся система кадровой работы должны проводиться с прогнозируемым опережением относительно динамики развития мирового НТП и появления новых научно-технических направлений в стране или в отдельных научных организациях. Что сегодня создано в системе кадровой работы, завтра будет влиять на уровень выполнения исследований и проектных работ.
Подбор и подготовка резерва научных и инженерных кадров на выдвижение имеют большое самостоятельное значение в системе кадровой работы. При этом необходимо учитывать множество слабо взаимосвязанных факторов, таких как текучесть, уход на пенсию, увольнение по окончании срока договора найма, изменение политических и рыночных условий, расширение сферы деятельности организации. Резерв, как правило, должен представлять собой группу работников перспективного возраста (40-50 лет), которые зарекомендовали себя как способные специалисты и руководители. В основном из этой группы пополняют руководящие кадры в случае появления вакансий. Формы подготовки резерва могут быть различными:
замещение руководителей во время их болезни, командировок, отпусков;
назначение на промежуточные должности;
прохождение стажировок в других организациях;
обучение на различных курсах;
использование международных фондов для обучения и стажировок за рубежом.
Формирование и подготовка резерва на выдвижение должны сопровождаться созданием здорового морально-психологического климата в коллективе, гласностью, проведением конкурсов.
При внешнем наборе кандидатур специалистов используют:
публикации объявлений в средствах массовой информации;
заключение контрактов с вузами;
организацию практики и стажировки студентов и курсантов;
контакты различных уровней, бюро по найму и т. д.
Обычно лицам, претендующим на определенную вакансию в инновационной фирме, необходимо представлять такие документы: резюме, анкету, рекомендации, список научных трудов, копии дипломов, свидетельств и т. д. В США существует бюро, специализирующееся на составлении резюме. Для ученых и квалифицированных специалистов это важный первичный документ, который должен содержать такие данные:
фамилию, имя, отчество, адрес и телефон;
должность, на которую претендует специалист;
трудовой стаж начиная с последнего места работы и далее с перечислением мест работы в обратном порядке;
образование начиная с последнего оконченного заведения и далее с перечислением оконченных учебных заведений в обратном порядке;
личные данные (возраст, состояние здоровья, семейное положение и т. д.);
рекомендательные письма с указанием фамилий, должностей, мест работы, адресов и телефонов лиц, дающих рекомендации;
список наиболее значимых научных трудов.
В текстовом процессоре Microsoft Word предусмотрена замена шаблонных данных (адреса, этапов карьеры и т. д.) на собственные данные специалиста, претендующего на место работы.
Обычно эти документы требуются для отбора ученых при получении грантов и оформлении зарубежных контрактов и стажировок. Источниками финансирования научной карьеры являются в основном гранты различных фондов, за счет которых могут также финансироваться поездки на зарубежные конференции. Прослеживается тенденция перехода от выделения индивидуальных грантов к совместным проектам с участием зарубежных партнеров.
Объективное решение о выборе кандидата из резерва на соответствующую должность (место) или для участия в выполнении совместных проектов основывается на следующих характеристиках:
образование;
уровень профессиональных навыков;
опыт предшествующей работы;
медицинские данные;
персональные характеристики и личные качества.
При этом используют различные методы сбора информации, необходимой для отбора кандидата: собеседование, испытание, тестирование и т. д.
Собеседование — наиболее распространенный метод, хотя при этом могут возникнуть проблемы эмоционально-психологического характера, которые снижают эффективность собеседования, если лицо, проводящее отбор, плохо ознакомлено со спецификой работы специалиста. Обычно кандидат в своей устной информации должен коротко охватить три области: прошлое — о прежней работе и достижениях; настоящее — образ жизни, мнения, суждения и т. д.; будущее — планы, задачи, намерения.
Испытания должны выявить, насколько эффективно кандидат может выполнять конкретную работу. Некоторые виды испытаний предусматривают оценки и измерение способностей к выполнению задач, связанных с будущей деятельностью. Другими видами испытаний оценивают психологические характеристики: уровень интеллекта, энергичность, эмоциональную устойчивость, внимание к деталям.
Тесты наиболее часто применяются при испытаниях для измерения какого-либо показателя человека [1]. Так, тест на психомоторные способности позволяет оценить время принятия решений специалистом.
Тест Отиса для определения быстрых подсчетов позволяет проверить некоторые умственные способности (понимание, «схватывание»), способности к счету.
С помощью шкалы Веклера проверяют словарный запас и умение выражать мысли.
Тест Роршаха (чернильные кляксы) позволяет оценить некоторые личные качества и темперамент человека.
Тест на искренность и честность используют, применяя прибор, регистрирующий изменения в дыхании, давлении, пульс, реакции кожи. Специалисту задают нейтральные вопросы вперемешку с вопросами, важными для работодателя.
Крупные фирмы создают свои специальные центры для оценки способностей специалистов, работа которых связана с решением задач методами моделирования. Для принятия объективного решения сравнивают информацию, полученную при анализе личной анкеты, рекомендаций, собеседований, испытаний, тестирования и т. д.
Для эффективности работы персонала большое значение имеет проведение аттестации специалистов. С этой целью при фирмах и организациях создаются аттестационные комиссии. Они обычно рассматривают следующие документы:
характеристики переизбираемых на новые сроки работы специалистов;
списки публикаций (труды, патенты, отчеты);
акты внедрения законченных исследований;
данные из отдела кадров о поощрениях и дисциплинарных взысканиях.